Business Center Healthcare. IT Outsourcing. SOP-Management Stand: / T. Merz

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1 Business Center Healthcare. IT Outsourcing

2 T-Systems. Die Geschäftskundenmarke der Deutschen Telekom. Business Services Für große, kleinere und mittlere Unternehmen Enterprise Services Für multinationale Unternehmen T-Systems im Überblick Umsatz 2006: 12,6 Milliarden Euro Mitarbeiter in mehr als 20 Ländern Kunden weltweit Bundesweit flächendeckende Präsenz und Netzinfrastruktur

3 Das deutsche Gesundheitswesen. Zentrale Herausforderungen. Demographische Entwicklung Kostendruck und Wettbewerb Regulierte Initiativen zur Vernetzung Fortschritte der Medizintechnik Zeit für innovative Geschäftsmodelle!!

4 Gesamtwirtschaft. Outsourcing im Gesamtmarkt. Im deutschen IT-Markt ist das Outsourcing weiterhin die treibende Wachstumskraft. Der Anteil des Outsourcing an den IT-Gesamtkosten ist bereits von 3,2% im Jahr 1990 auf 10,0% im Jahr 2000 gestiegen. Es wird erwartet, daß sich der Outsourcing-Anteil bis 2010 der 20%-Marke nähern wird. Quelle: PAC 2001

5 Gesamtwirtschaft. Outsourcing Krankenhäuser - Ist. 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 Selbsterstellt EDV allg.; 81,20 Organschaft EDV allg.; 10,10 Outsourcing EDV allg.; 8,70 Reihe1 Wo stehen die Häuser beim Outsourcing? 81% aller Häuser: make statt buy 10% Organschaft 9% Outsourcing Häuser > 1000 Betten zu 18% in Organschaft 0,00 EDV allg. EDV allg. EDV allg. Selbsterstellt Organschaft Outsourcing 23% der Häuser bis 100 Betten vertrauen einem IT-Dienstleister - Häuser mit bis zu 1000 Betten nur zu 4% Quelle: RWI 2007

6 IT Outsorcing. Neue organisatorische Strukturen im Krankenhaus. Status: - IT-Subsysteme rückläufig - Strategische Identifikation und operative Erschließung neuer Geschäftsfelder von Kliniken - dazu notwendig: Sanierungen, Restrukturierungen und Prozessoptimierungen, Organisationsformen: bidirektionaler Dezentralisierung. Verstärkte interne Differenzierung: z.b. mit Einrichtung von Abteilungsbudget, interner Leistungsverrechnung und Profit-Centern unter Erhalt der klassischen Abteilungsstruktur im Krankenhaus. Echte interne Substrukturierung (outsourcing): als Umwandlung von Klinikbereichen in eigenständige Rechtsformen [z.b. als Medizinische Versorgungszentren ( 95 SGB V) oder als sonstige Firmen usw.]. Externe Leistungsangebote (insourcing): als unabhängiges Auftreten verselbständigter Krankenhausbereiche im Sinne externer Dienstleistung neben der Versorgung der eigentlichen Krankenhauspatienten (z.b. Labordiagnostik).

7 IT Outsorcing. Hemmnisse? Risiken Sicherheitsrisiken, Datenschutz Risiken des Change Managements hohe Komplexität der vertraglichen Vereinbarungen Wichtig: professionelle und gewissenhafte Planung!!!

8 IT Outsourcing. Die Lage. Herausforderungen: Wachsender Kosten- und Wettbewerbsdruck, Effizienzprobleme, sinkende Investionsbudgets Steigende Patientenorientierung Gravierende Kommunikationsdefizite/inhomogene Verwaltungsaufgaben Systeme & Netze d. Ärzte in Kliniken (Arztbriefe, Visitenbefunde, interner Schriftwechsel) abrechnungsbasierte Systeme liefern keine Gesamtsicht auf Patienten Datenschutz und Kassenanforderungen

9 IT Outsourcing. Welche Fragen ergeben sich? Fragen zum IT-Outsourcing: Wann lohnt sich IT-Outsourcing? Welchen Nutzen hat die Klinik? Was sind Managed Services? Was bringt Application Service Providing? Wo sind betriebswirtschaftliche Potenziale? Wie findet man den richtigen Anbieter?

10 IT Outsourcing. Erwartungen. Anforderungen: Skalierbare flexible Lösungen bei gleichzeitiger Prozessoptimierung/Kostenreduktion leichte Inhouse-/Umzugsrealisierungen Ausgleich von Kommunikationsdefiziten Höhere Liquidität durch Wegfall von Technologie- Invest Vermeidung von Medienbrüchen Aber auch: 1 Ansprechpartner für die IT

11 IT Outsorcing. Nutzen der Kliniken. Unmittelbarer und mittelbarer Nutzen Kostensenkung, Kostenplanung Verbesserung der Leistungen am Patienten Konzentration auf die medizinischen Prozesse Vorhaltung neuester Technologien ohne Investionsrisiko Notwendige Rationalisierung, schlanke Verwaltung Flexible Anpassung auf die Klinikgröße/Erweiterungen ect.

12 Communications Resourcing. Der Spareffekt. /Monat Verwaltungskost en Hardware- und Betriebskosten Personalkosten Verwaltungskost en Service/Betrieb Aktuelle Rechnung(en) Neue Rechnung(en) Netzwer k Mit gemanagten Dienstleistungen spart der Kunde bis zu 30 Prozent seiner IT-/TK-Gesamtkosten (Total Cost of Ownership).

13 IT Outsorcing. Umsetzung/Planung. Outsourcing-Umsetzungsplanung Phase 1: Analyse / Evaluierung (Ist-Aufnahme) gemeinsame Definition der Outsourcing - Ziele Bestandsaufnahme (Inventarisierung) Bestandsaufnahme Ressourcen (Anzahl MA, Knowhow, Auslastung etc.) Evaluierung der IT-Prozesse / Beschreibung der Abhängigkeiten Strategiebetrachtung Ausarbeiten von Outsourcing- / Service -Modellen Kosten-/ Nutzenbetrachtung Phase 2: Leistungsbeschreibung Definition von Einzelleistungen / Leistungsbereichen Preislisten für Hardwarelieferungen und Leistungen Service Level Agreements (SLAs) Probezeit / Rücktrittsklauseln Dokumentation / Inventarverwaltung / UHD Werkzeuge (Netzmanagement, Reporting, Analyse, etc.) Forderungen / Abfragen gegenüber Dienstleistern Phase 3: Begleitung bei der Auswahl der Dienstleisters Bewertung der Anbieter nach fest definierter Gewichtung Bietergespräche / Vertragsverhandlungen Vergabeempfehlung Phase 4: Unterstützung bei der Migration Berücksichtigung einer möglichen Vertragsauflösung Technologie-Leasing Einführung des externen Dienstleisters beim Kunden (Organisation, Abläufe, Technik,...)

14 IT-Outsourcing. Stufenmodell. Komplexität strategisch Prozess-Outsourcing (Geschäftsprozesse) Prozess-Outsourcing (Support-Prozesse) System-Management Computing Services Full Services Desktop Services & Office-Anwendungen ITC-Infrastruktur Hosting (ASP) Betriebliche Dienste Equipment Housing Field Service/ Helpdesk Übergang Personal Übergang Assets End-to-End SLA Verantwortung für Kernanwendungen betrieblich

15 IT-Outsourcing. Was dahinter steht. Übernahme von Verantwortung Definierte Dienste Definierte Prozesse Erfüllung bestimmter Qualitätsvereinbarungen (Service Level Agreements) Übernahme von Personal, Assets und/oder Infrastruktur Langfristige Beziehung 3 bis 10 Jahre oder mehr Feste Preislegung Pro Arbeitsplatz Pro Volumen und/oder Transaktion

16 IT-Outsourcing. Was dahinter steht Organschaft-. Organschaft sichert 1 Ansprechpartner, verteiltes Kmow-How Intensive Zusammenarbeit ohne Kontrollverluste Gesichertes Qualitätsmanagement Zertifiziertes Projektmanagement Ressourcenverfügbarkeit Juristisch einwandfreie Verträge Kalkulierbare Kosten Steuerrechtliche Klarheit Akzeptanz durch Prozessoptimierung Transparenz Feste Zuordnung von Rollen

17 IT-Outsourcing. Was dahinter steht Dienstleistung-. Dienstleistung Optimaler Workflow Automatisch definitiert Individuell definiert Allgemeine Service Levels Übergreifende Datenmodelle Reaktionszeit Verfügbarkeit und Leistungsfähigkeit Entstörung bzw. von Maßnahmen End-to-End Service Levels -Verfügbarkeit -Betrieb und -Frist bis zur Einleitung Zusammenfassung der einzelnen Service Levels Gewährleistet QoS des gesamten Prozesses bzw. der Transaktion Verantwortung des Service Managers - Effizientes Reporting Change Management -

18 IT Outsorcing. Umsetzung. Eine IT-gestützte hinreichend dynamische Umsetzung der neuen Strukturen und Organisationsmodelle setzt im wesentlichen drei Maßnahmen voraus: Verstärkte modellbasierte Produktweiterentwicklung auf der Basis internationaler Standards durch den IT- Dienstleister Definition eines festen Kommunikations- und Abrechnungsprozesses Spätestens bei der Bildung von eigenständigen Organisationseinheiten und der Kommunikation zwischen rechtlich selbständigen Strukturen im Krankenhaus kann eine ordnungsgemäße Prozesskette nur auf der Basis verbindlicher vertraglicher Regelungen sichergestellt werden, deren Abschluss die Definition einer akzeptablen, operativ umsetzbaren IT - (Kommunikations-)Struktur vorangehen sollte. Verpflichtung der Generalunternehmer auf kooperative Geschäftsmodelle Dieser Aspekt stellt einen Lösungsweg für große Anbieter von Plattformlösungen dar, um das am Markt verfügbare Spezial-Knowhow (z. B. im Sinne fachspezifischer Subsysteme) in der geforderten Zeitnähe in das eigene Produktportfolio zu integrieren. Mitarbeiterübernahme?

19 Referenz: IT-Komplett-Outsourcing. Marienhospital Gelsenkirchen. > Referenzen Modernes Akutkrankenhaus mit 10 Fachabteilungen, 577 Betten und 1150 Mitarbeitern. Das Haus verfügt über eine Schule für Kranken- und Kinderkrankenpflege, eine Weiterbildungsstätte, Alten- und Pflegeheime sowie einen ambulanten Pflegedienst. Aufgabe Hochintegrierte Lösung Outsourcing der IT Übernahme der IT-Mitarbeiter durch T-Systems Vollständige Verantwortung für die Anwenderbetreuung und Verfügbarkeit der Systeme bei T-Systems Betrieb, Pflege und Helpdesk für alle Software-Lösung des Hauses Lösung Integriertes KIS auf Basis von SAP R/3 inkl. IS-H und imedone als medizinisches System Küchensystem Lagerwirtschaftssystem Dienstplanungssystem Personalabrechnung System der Alten- und Pflegeheime Systeme des ambulanten Pflegedienstes Kundennutzen Hochmoderne integrierte IT- Lösung Kalkulierbares IT-Budget Investitionsschutz Zentrale Pflege der Soft- und Hardware Qualitativ hochwertige Leistung bei gleichbleibenden Kosten