«lead people manage things» (nicht umgekehrt) Roland Reichenbach, Universität Zürich

Transkript

1 «lead people manage things» (nicht umgekehrt) Roland Reichenbach, Universität Zürich

2 Leadership: Die letzten Agogen Demagogen Mystagogen Pädagogen

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4 Führung als Technik? Kompetenz? Regelanwendung? Persönlichkeitsmerkmal? Oder zugeschriebene soziale Rolle Wechselseitiges Abhängigkeitsverhältnis Erwägungspraxis

5 Motive des «Symmetrisierungsdrucks» Demokratietheoretische Ansätze Sozialistische Ansätze Motivationspsychologische Ansätze (Produktionssteigerung) «Selbstverwirklichung» (humanistische Psychologie) Ethische und moralpädagogische Ansätze Partizipative Führung (Partizipationsgrade) Kooperative Führung Annahme: (Mehr) Partizipation führt zu (mehr) Identifikation führt zu (mehr) Motivation führt zu (mehr) Produktion

6 Partizipation unter Ungleichen Pseudo-Symmetrie Pseudo-Partizipation Pseudo-Diskursivität Pseudo-Einigungen Wer gehorchen muss, kann nicht mehr zustimmen, wer befehlen kann, muss nicht mit Argumenten überzeugen (Kopperschmidt 1980, S. 113f.)

7 Lokomotion und Kohäsion

8 Situative Führung Nicht so gute Frage: Welcher Führungsstil ist allen anderen Führungsstilen in allen Situationen überlegen? Bessere Frage: Welcher Führungsstil ist in welchen Situationen (allen) anderen Führungsstilen überlegen? Hintergrund: Angemessene Entscheidungen treffen Klugheit (nicht Richtigkeit oder Wahrheit) Erwägungskultur (Ausnahmen machen können)

9 Merkmale von Autorität (Sofsky & Paris 1994) 1. Autorität wird zugeschrieben 2. Autorität ist eine figurative Konstruktion 3. Autorität beruht auf Anerkennung 4. Anerkennung der Autorität heißt Anerkennung der Werte, die die Autorität vertritt 5. Wesentliches Merkmal von Autoritätszuschreibungen ist Personalität

10 6. Das Bild einer Autorität bezieht sich auf die gesamte Person 7. Autorität wird von unten" zugeschrieben und die Reaktion auf Autoritätszuschreibung ist zunächst unerheblich 8. Autoritätsverhältnisse sind Inszenierungen 9. Autoritäten übernehmen Ordnungsfunktion

11 Praxis Zum Verhältnis Theorie und Praxis «Theorien» (bzw. Modelle) können nicht «funkbonieren»! Theorie: Beschreiben, Verstehen, Erklären von Wirklichkeit Zum Verhältnis Praxis und Technik Praxis ist nicht / nur begrenzt: Anwendung von Regelwissen geprägt von Wenn- Dann- Wissen (orienbert an «Modellen») Aber vielmehr: Urteilen nach Massgabe der Klugheit und SituaBonsangemessenheit (Phronesis)

12 Praxisrelevante Fragen 1. Beobachten und Verstehen von Personen («Wie Bckt X?») 2. Verstehen von Situa7onen («Was ist das für eine SituaBon?») 3. Vergleichen von Situa7onen («Was ist hier anders?») 4. Restrik7onen erkennen («Was geht gar nicht?») 5. Fragen, was dagegen spricht (Empfehlung: Voicing [«Sag es laut]) 6. Phrasen durchschauen (OrganisaBonen sind intelligenter als die Sprüche, mit der sie sich selbst beschreibt )

13 Phrasen / Slogans «Lead people, manage things not the other way around!» «Drop your tools!» «Don t do things right, do the right things!» «Experience is what you get when you didn t get what you wanted!» «First, it get s worse, then it get s be_er!»

14 «Proverbs of AdministraBon» OrganisaBonen pendeln zwischen Zwecksetzungen Einmal Synergie, dann wieder Kerngeschä` Regulieren, Deregulieren Expandieren, Redimensionieren Vereinheitlichen, Diversifizieren usw.

15 Strategic Choice Model Wahrgenommene Gemeinsamkeiten Gross Wahrgenommene Gemeinsamkeiten klein WichBgkeit des Zieles gross Integrieren Kompensieren WichBgkeit des Zieles geringer Inak4vität Druck ausüben

16 Schulen als organisierte Anarchien (Cohen, March & Olson 1990) 1. problemabsche Präferenzen 2. unklare Technologien 3. fluktuierende ParBzipaBon (Cohen et al 1990, S. 330)

17 Organisierte Anarchien im Feld der Unsicherheit Mit Steuerungsmodellen werden Kontrollmechanismen und KoordinaBonsmechanismen eingeführt, die sowohl von der Existenz wohldefinierter Ziele und einer wohldefinierten Technologie als auch von einer persönlichen Verwicklung der Beteiligten und die Angelegenheiten der OrganisaBon ausgehen. Wo hingegen die Ziele und die Technologie verschwommen und die Teilnahme fluktuierend ist, brechen viele der Axiome und Grundprozeduren des Managements zusammen (Cohen et al. a.a.o., S. 331).

18 Entwicklungen, die niemand wollte Die Einsichten bzw. Behauptungen des Modells organisierter Anarchien sind mindestens dreifach: (1) Mit Handlungen werden die Präferenzen der Entscheidungsträger erst aufgedeckt. (2) Probleme werden behandelt, ohne dass rabonale präferenzgesteuerte Entscheidungen getroffen werden können. (3) Vorhandene Lösungsinstrumente z.b. Leistungsstanderhebungen definieren vielmehr das Problem und die Präferenz als dass sie als Mi_el von vorher beanstandeten Problemen fungieren.

19 NormaBve ÜberdeterminaBon Zu viel Sollen, zu wenig Können. Zu viele Probleme, zu wenig Mi_el. Man kann mehr auf Förderung der Individuen abstellen oder mehr auf Herstellung von Chancengleichheit und Ausgleich von Benachteiligungen durch Schichtung und Geschlecht. Man kann mehr auf Förderung der Schulklasse Wert legen oder mehr auf Förderung der Zurückbleibenden. Wie geht das System mit solchen Inkonsistenzen um? Auf der Ebene der Professionen mag man sie leugnen und in den Geheimnisbereich des individuellen Könnens und der Erfahrung hineinziehen. Die Lösung des Problems liegt in der Leugnung des Problems... (Luhmann 2002, S. 165).

20 Sich durchwursteln «Science of muddling- through» (Lindblom 1959) Praxis ist nicht primär Anwendung von Regelwissen Die Schule ist Bildungs- und Ausbildungsanstalt (PersonalisaBons- und QualifikaBonsinstanz) Eingliederungsanstalt (SozialisaBonsinstanz) LegiBmaBonsanstalt (Instanz polibscher IntegraBon) Ausleseanstalt (SelekBonsinstanz / soziale ReprodukBonsinstanz) eine wirtscha`liche Anstalt (ökonomische InsBtuBon) eine Verwaltungseinrichtung (administrabve InsBtuBon) eine verselbständigte und selbständige Anstalt (autozentrische und autonome InsBtuBon) eine Zwangsanstalt eine nützliche Auuewahrungsanstalt

21 Kampfarena 1: Curriculum Was soll gelehrt werden? Generalisierung oder Spezialisierung?

22 Kampfarena 2: Bildungsorganisa4on Wer soll gefördert werden? Breitenförderung oder Spitzenförderung?

23 Kampfarena 3: Funk4on der Bildung Bildung als Gut oder Bildung als Wert?

24 Frühere Reformen vergessen vergessen, dass das, was man vorhat, schon einmal (oder mehrmals) versucht worden und gescheitert ist. Die wichbgste Ressource der Reformer scheint daher eine Leistung des Systemgedächtnisses zu sein, nämlich das Vergessen (Luhmann 2002, S. 167).

25 Vorteile und Nachteile des insbtubonalisierten Schulwesens moderner Gesellscha`en Vorteile Sicherung der LangfrisBgkeit, SystemaBk und KumulaBvität des Lernens Reflexionsniveau (Schule «eröffnet einen primär reflexiven Zugang zu unterschiedlichen Lebensbereichen. Reflexivität und der Primat des KogniBven sind wahrscheinlich ein der Schule inhärenter Schutz gegen IndoktrinaBon» [Jürgen Baumert]) Zusammenhang von «Bildung- Intelligenz und DemokraBe» Nachteile Schulisches Lernen ist (meist) aus dem Alltagszusammenhang herausgelöst Herstellung von MoBvaBon bzw. persönlicher Bedeutsamkeit ist unsicher

26 «Lernen im KollekBv» These: «Die Schule ist nur bedingt eine pädagogische InsBtuBon sie wird von gesellscha`lichen Krä`en geprägt, die dem pädagogischen Ethos teilweise widersprechen, ohne dass die Widersprüche aufgelöst werden könnten. Zum pädagogischen Sinn der Schule gehört die Förderung des Gemeinsinns und noch fundamentaler der Zivilität.»