Prozessverbesserung in der DP ITSolutions, Vorgehensweise und Weg von ML? nach ML 2 und ML 3. DP ITSolutions, Dr. Gerhard Strauß, 19.

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1 Prozessverbesserung in der DP ITSolutions, Vorgehensweise und Weg von ML? nach ML 2 und ML 3 DP ITSolutions, Dr. Gerhard Strauß, 19. Januar 2007

2 Agenda ML2 ITSolutions (wer) Strategie (was) Entwicklung (wie) ML3 CMMI ML 3 (was) ITServices Center Bonn (wer) Entwicklung (wie) Fragen/Diskussion Seite 2

3 Organisationsentwicklung DPAG (2001) unabhängige Anwendungs Entwicklungs Zentren (AEZs). Stralsund Hannover Berlin Düsseldorf Erfurt Fulda Darmstadt Dresden Trier Demand Build Run München Seite 3

4 Organisationsentwicklung DPAG (2001) DP ITSolutions (2002) Stralsund Build Hannover Berlin Düsseldorf Bonn Erfurt Fulda Darmstadt Dresden Trier Trennung zwischen Demand Build Run München Seite 4

5 QM in Modulen Ziele International anerkannte Methoden und Normen, ISO, CMM, TQM Richtlinien DPWN Richtlinien DP ITS Q-Politik und Q-Ziele Erfolgreiche Projekte Plan Qualitätsmanagement Prozess Prozessmodell Vorgehensmodell VM97 VM_Brief Kompass VM Retail RSys Weitere Vorgehensmodelle KM-Konzept Ist Status Ziel Werkzeuge Mindestanforderungen Qualitätssicherung Mindestanforderungen Ziele Produktmuster Projektrollen Maßnahmen Statistische Hilfsmittel Testmanagement Konzepte Methoden Werkzeuge Reviews Workflow Berichte Staffing Zeitvorgaben Maßnahmencontrolling Audits Workflow Berichte Staffing Abgrenzung zu Reviews Analyse Q-Kennzahlen Definition Planung Erhebung Auswertung Berichtswesen Weiterbildung Konzeption Auditoren QS-Verantwortliche KM-Spezialisten Testmanagement Qualitätsmanagement System in Planung in Bearbeitung abgeschlossen berücksichtigt unbekannt zu weiteren Details Seite 5

6 Ziele Ziele International anerkannte Methoden und Normen, ISO, CMM, TQM Richtlinien DPWN Richtlinien DP ITS Q-Politik und Q-Ziele Erfolgreiche Projekte Spitzenleistung Ziel Stabilisierung Ausbau Die Produktqualität besitzt internationales Niveau Das QMS ist beschrieben Alle Projekte werden mit QS - Unterstützung abgewickelt Erfolgskriterien Die Qualitäts - mindestanforderungen sind in allen neuen Projekten eingeführt Interne Audits haben erste Verbesserungspotentiale aufgezeigt Der KVP ist institutionalisiert QM -Consultingprojekte bei unseren Kunden Erfüllung internationaler Normansprüche sind möglich Audits sichern Lieferungen und Zulieferungen Einheitliche Qualitätsstandards sind standort - und projektübergreifend etabliert Verschiedene Stufen von Q - Standards können angeboten werden Seite 6

7 QM in Modulen Ziele International anerkannte Methoden und Normen, ISO, CMM, TQM Richtlinien DPWN Richtlinien DP ITS Q-Politik und Q-Ziele Erfolgreiche Projekte Plan Qualitätsmanagement Prozess Vorgehensmodell Vorgehensmodell VM97 VM_Brief Kompass VM Retail RSys Weitere Vorgehensmodelle KM-Konzept Ist Status Ziel Werkzeuge Mindestanforderungen Qualitätssicherung Mindestanforderungen Ziele Produktmuster Projektrollen Maßnahmen Statistische Hilfsmittel Testmanagement Konzepte Methoden Werkzeuge Reviews Workflow Berichte Staffing Zeitvorgaben Maßnahmencontrolling Audits Workflow Berichte Staffing Abgrenzung zu Reviews Analyse Q-Kennzahlen Definition Planung Erhebung Auswertung Berichtswesen Weiterbildung Konzeption Auditoren QS-Verantwortliche KM-Spezialisten Testmanagement Qualitätsmanagement System in Planung in Bearbeitung abgeschlossen berücksichtigt unbekannt zu weiteren Details Seite 7

8 Projektvorgehen Projekt Kundenforderungen Unternehmensprozesse aus Datenbank PM Tailoring Mindestforderungen + projektspez. Vorgehen QS SE KM Vorgehen Methoden Tools Plan Handbuch Organisation Ziele Komm. Status Meilensteine Termine Dokumentation Rollen Bewertung Verantwortung Plan Produkte Projektdefinition Projektinitialisierung Analyse Design Realisierung Review Audit Act Check Do Eskalation RiskReview Fachl. Abnahme Rechnungen Betriebl. Abnahme Roll-Out Projektabschluss monatl. Berichte aus/in DB: PL-SOC, QS-SOC, FC Management ITS Projekt-Team Kunde Kennzahlen und Projektfortschritt Seite 8

9 Kennzahlen Q-Kennzahlen Definition Planung Erhebung Auswertung Berichtswesen Q-Kennzahlen Laufende Projekte Prozess Projekterfolg Strukturiertes Vorgehen Zielausprägung Werte AUSWERTUNG Kopfdaten Kommunikation Abgeschlossene Projekte KD_Zufriedenheit Erfolg QS_Anteil Seite 9

10 Messung Kennzahlen harte weiche Kostenarten Kostenstellen Projekte Mitarbeiter Kunden Lieferanten RM B RM B RM B Bewertung Controlling Reviews Audits Risk Review Board PL QS Lessons learned Ergebnisse Ergebnisse Ergebnisse Seite 10

11 Analyse Harte Zahlen Audits: Erfüllung Mindestforderungen in % 100 erfüllt nicht erfüllt Neutrale Sicht (Audits) 80 Projektsicht Q Q Q Q Q Q Q Q Mittelw erte Interne QS Reports 100 Simplified calculation based on sales volume Kommunikation strukturiertes Vorgehen Zielausprägung Prozesse /02 03/04 03/06 03/08 03/10 03/12 04/02 04/04 04/06 04/08 04/10 04/12 JJ/MM Achtung: es handelt sich hier nicht um echte Daten, bitte nicht verwenden! Seite 11

12 Zusammenfassung 02-04: Schwierigkeiten Anzahl Projekte Anzahl Vorgehensmodelle Standortübergreifendes Arbeiten SAM heißt nicht nur eingekauft Umgang mit Kennzahlen im Projekt Sehr viel Neues auf allen Ebenen - Matrixorganisation - Profit Center Unkenntnis von CMMI Seite 12

13 Zusammenfassung 02-04: Erfolgsfaktoren Standards vor Eigenentwicklung Keine Zertifizierung als Ziel PM, QM und QS als eigenständige Abteilungen (eigene Skill-Pfade) Verantwortungsklärung und Zusammenarbeit PM/QM (PMI, CMMI) ISO als Grundlage Audits QM Module Top-Management-Unterstützung Kleine Schritte (Mindestforderungen) OT auf Organisationsebene KM auf Organisationsebene Blick über Tellerrand (Schulungen, Erfahrungsaustausch, Benchmarking)(weiche Kennzahlen) Beratung und Schulung (WIBAS und Dr. Kneuper) PIIDs CMMI-Poster B-Assessment als Generalprobe Keine Ausnahmen (alle Projekte auch interne) Seite 13

14 Ziele CMMI: Capability Maturity Model Integration for System and Software Engineering Level 3: Etablierte Prozesse auf Organisationsebene Level 2: Definierte Prozesse auf Projektebene Erforderliche Verbesserungen Organisationsweite Prozesse etablieren Integriertes Projektmanagement betreiben Methodische Verbesserung im Engineering Unterstützungsprozesse auf messbare Qualität und kontinuierliche Verbesserung ausrichten Seite 14

15 Ziele Wir etablieren ein System mit dem Ziel wirksam, effizient und nachhaltig: Nutzen/Kosten Quotient zu erhöhen Prozess- und Produktqualität zu steigern Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit stetig zu verbessern Durchsatz zu erhöhen Vorgehen zu vereinheitlichen Synergien möglich zu machen und zu nutzen aus Kennzahlen den KVP abzuleiten aus Kennzahlen Benchmarking nach innen und außen zu ermöglichen nicht mit dem Ziel: ein Zertifikat zu erlangen Seite 15

16 Ziele Kontinuierliche Verbesserung Gesagt heißt nicht Gehört Gehört heißt nicht Behalten Behalten heißt nicht Verstanden Verstanden heißt nicht Einverstanden Einverstanden heißt nicht Angewandt Angewandt heißt nicht Beibehalten Beibehalten heißt nicht Bewährt Planung Kommunikation Schulung Umsetzung Monitoring Analyse KVP Seite 16

17 Projekt C3 Seite 17

18 Projekt C3 Meilensteine 2005 Internes Projekt C3: PL Herr Bellin Etablierte Prozesse auf Organisationsebene Integriertes Projektmanagement Methodische Verbesserungen im Engineering Unterstützungsprozesse auf messbare Qualität und kontinuierliche Verbesserung ausrichten Meilenstein 2 Process Assets vollständig und erfolgreich pilotiert. Meilenstein 1 Prozessarchitektur definiert. Spezifikation der Process Areas. Abgestimmter Status durch Review und Freigabe durch Steering Board Abgestimmter Status durch Review und Freigabe durch Steering Board Meilenstein 4 Durchführung Level 3 Assessment. Meilenstein 3 Implementierung aller Process Areas und Nachweis durch interne Audits. Review und Freigabe durch Steering Board 04/05 07/05 11/05 12/05 Seite 18

19 Projekt C3 Internes Projekt C3: PL Herr Bellin Aufbau der Process-Asset-Library als zentrale Prozessbibliothek Definition der Engineering-Prozesse durch bereichsübergreifendes Team anhand gelebter Prozesse Prozessbewertung zwecks Unterstützung kontinuierlicher Verbesserung Flexibilität im Prozessmanagement durch geeignete Werkzeugunterstützung Voraussetzung für Prozessbewertung, Assessments und Benchmark Abstimmung mit international gültigen Prozessen Seite 19

20 Projekt C3 Prozessmodell Seite 20

21 Projekt C3 requirements processes and policies PMBoK CMMI Activities Tools RACI Methods Roles Tailoring Specific project Plan Object. PHB Comm. Organization Status Plan Milestones Timeline Documentation Evaluation Products Proposal Setup Analysis Design Review Audit Act Check Do Escalation RiskReview Development Invoice Integration Deployment closeout reports DB: PM-, QA-, Cont.- Management Project-Team Customer KPIs and progress Seite 21

22 Erfolge Produktivität pro Kopf in % 140 Vergleich (Zeitskala) Maßnahmen und Ergebnis Jahr Produktivität pro Kopf in % Jahr Achtung: es handelt sich hier nicht um echte Daten, bitte nicht verwenden! Seite 22

23 B-Assessment % Level Level number of non compliances REQM PP PMC SAM MA PPQA CM RD TS PI VER VAL OPF OPD OT IPM RSKM DAR Prozessgebiete Prozessgebiet in CMMI Seite 23

24 Projekt C3 Milestones in 2006 Conception Migration Stabilization A-Assessment Specification New projects Internal audits Readiness Realization Review Pilots Migration of Ongoing improvement Interviews B-Assess- running ment projects Seite 24

25 Organisationsentwicklung DPAG (2001). DP ITSolutions (2002) ITSC (2006). Demand Build Run Seite 25

26 Organisationsentwicklung Seite 26

27 Lifecycle Seite 27

28 Build Seite 28

29 Kennzahlen CMMI Werte projects Q-KPIs GG GP SG SP WP Project Management Level EVALUATION Engineering Level Support Level Kopfdaten Process Management Level 3 CL Audits QA-Report SQIs Time Budget Earned value Quality SQI-reporting (build; run) Seite 29

30 Ergebnis konsolidiert Vergleich der Domänen auf Grundlage der QS Reports, Gesamtdurchschnitt Seite 30

31 Ergebnis Prozessgebietsebene Übersicht Seite 31

32 Ergebnis Praktikenebene Details Seite 32

33 Datenkreislauf der DP ITS Daten aus Risk Review Board Konsolidierung Projekte Bereiche Prozesse Strategie Politik Ziele Vorgaben Daten aus Opportunity Board Daten aus PL-Berichten Daten aus QS-Berichten Daten aus CCC Harvest Daten aus Management Reviews Daten aus Reviews/Audits Daten aus Controlling Berichten Daten aus Lieferantenbewertungen Daten aus Verträgen Daten aus Benchmark mit Externen Daten aus Kundenbefragungen Daten aus Mitarbeiterbefragungen Analyse Effizienz Effektivität Nachhaltigkeit Steuerung Strategie Politik Ziele Projekte Daten aus Kundenrückmeldungen Bereiche Prozesse Seite 33

34 Zusammenfassung 04-06: Schwierigkeiten Organisationsentwicklung (ITSCs) Kennzahlen Internationale Abstimmungen (Entscheidungswege) Trennung zwischen Entwicklung/Wartung (CMMI/ITIL) Nutzen/Kosten bei Änderungen (kleine Wirkung, hohe Kosten) Zertifikat als Ziel C3 als Projekt, Etablierung bei Projektende Wenig CMMI-KnowHow im Unternehmen (kaum Querverbindungen/Querchecks) B-Assessment als Generalprobe PIIDs Seite 34

35 Zusammenfassung 04-06: Erfolgsfaktoren Erfolgsnachweise aus CMMI ML2 C3 als Projekt (Meilensteine) Gestalterische Zusammenarbeit der gesamten Organisation Prozessmodell (weitere Standardisierung) - Verschiedene Sichten - Feedback Pilotierung Gestalterische Zusammenarbeit durch Feedback Management als Treiber Blick über Tellerrand (Schulungen, Erfahrungsaustausch, Benchmarking, SPIN) Beratung und Schulung (WIBAS und Dr. Kneuper) Keine Ausnahmen (alle Projekte, auch interne) Seite 35

36 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Seite 36

37 Ihre Partner IT Services Center Bonn Resource Management Quality Ansprechpartner Hans-Peter Müller Dr. Gerhard Strauß Seite 37

38 Kontakt Deutsche Post World Net IT Services Center Bonn Deutsche Post ITSolutions GmbH Wielandstr Bonn Tel: (49) 228 / Fax: (49) 228 / Seite 38