Führungskompetenz entwickeln Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink

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1 Führungskompetenz entwickeln Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink

2 Führungskompetenz entwickeln - Block 1 GRUNDLAGEN DER FÜHRUNG Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 2

3 Wie kann man Führung verstehen? Unternehmensführung Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung von Ressourcen Personalmanagement Steuerung der humanen Ressourcen der jeweiligen Organisationsmitglieder Personale Führung Unmittelbare Interaktionsprozesse zwischen Führenden und Geführten Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 3

4 Personale Führung Führung dient dazu, andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und/oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen. Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation erfolgt. (Wegge & von Rosenstiel, 2004) Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 4

5 Ihre Erfahrungen mit Führung Welche positiven und welche schwierigen Erfahrungen haben Sie selbst als Geführte gemacht? Was genau hat die Führungskraft gemacht? Was hat das bei Ihnen und ggf. den KollegInnen bewirkt? Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 5

6 Gute Führung? Wann ist Führung gut? Was ist das Erfolgskriterium? Wer bestimmt, ob Führung gut ist? Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 6

7 Wie sind Sie eigentlich Führungskraft geworden? Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 7

8 Führungskraft sein Führungskraft werden Führungskraft ist ein Beruf, den man lernen kann und sollte wie jede andere Profession auch. Es gibt konkrete Aufgaben. Es gibt nützliche Werkzeuge. Es braucht ein Grundverständnis, eine Haltung Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 8

9 Führungskraft sein Führungskraft werden Der Mittelpunkt jeder wirksamem Führung: Verantwortung übernehmen! Diese Entscheidung muss man getroffen haben, wenn man Führungskraft sein möchte Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 9

10 Grundsätze wirksamer Führung 1. Resultatorientierung 2. Beitrag zum Ganzen 3. Konzentration auf Weniges 4. Stärken nutzen 5. Vertrauen 6. Positiv denken (Malik, 2000) Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 10

11 Wozu braucht es Führung? Was wollen wir erreichen? Was wird dabei von mir erwartet? Wie kann es für mich persönlich weitergehen? Mitarbeitende/r Wie agieren wir zusammen? Was machen die anderen? Wie muss es sein, damit es gut ist? Fragen der Mitarbeitenden Welche der Möglichkeiten wählen wir? Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 11

12 Aufgaben einer Führungskraft Ziele/Orientierung Menschen fördern Wie kann es für mich persönlich weitergehen? Monitoren/ Qualität sichern Wie muss es sein, damit es gut ist? Was wollen wir erreichen? Was wird dabei von mir erwartet? Mitarbeitende/r Fragen der Mitarbeitenden Welche der Möglichkeiten wählen wir? Organisation Wie agieren wir zusammen? Was machen die anderen? Entscheidungen Malik, Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 12

13 Rahmenmodell der Führung (von Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 2005) Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 13

14 Führungsforschung Eigenschaftsorientierte Ansätze Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Situationstheoretische Ansätze Interaktionistische Ansätze Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 14

15 Führungsforschung: Eigenschaftsorientierte Ansätze Eigenschaften = stabile, zeit- und situationsunabhängige Persönlichkeitsdispositionen Metaanalysen zur Korrelation mit Führungserfolg (Kauffeld, 2011) Dimensionen des 5-Faktoren-Modells der Persönlichkeit (Costa & McCrae, 1992) Extraversion und emotionale Stabilität Intelligenz, Selbstvertrauen, emotionale Reife, internale Kontrollüberzeugung, hohe Stresstoleranz Hohes Leistungsmotiv und hohes sozialisiertes Machtmotiv sowie geringes Anschlussmotiv ABER: Individualismus/fundamentaler Attributionsfehler Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg sind gering/moderat Es muss weitere Einflussfaktoren geben! Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 15

16 Führungsforschung: Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Führungsstil Pionier Lewin (Lewin, Lippitt & White, 1939 autoritär, laissez-faire & demokratisch demokratisch! in Kauffeld, 2011) Ohio-Studien (z.b. Blake & Mouton, 1964; Tannenbaum & Schmidt, 1973 in Kauffeld, 2011) Führungskräfteverhalten, faktorenanalytisch Consideration/Concern for people Mitarbeitendenorientierung Initiating Structure/Concern for production Aufgabenorientierung Metaanalyse bei Leistung kein Unterschied Zufriedenheit und Motivation höher bei Mitarbeitendenorientierung (Judge et al., 2004 in Kauffeld, 2011) Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 16

17 Führungsforschung: Aufgaben- und Mitarbeitendenorientierung Consideration/ Mitarbeitendenorientierung Achtet auf das Wohlergehen seiner Mitarbeitenden. Bemüht sich um ein gutes Verhältnis. Behandelt die Mitarbeitenden als Gleichberechtigte. Unterstützt Mitarbeitende bei dem was sie tun/tun müssen. Macht es den Mitarbeitenden leicht, unbefangen und frei zu reden. Setzt sich für seine Leute ein. Initiating structure/ Aufgabenorientierung Tadelt mangelhafte Arbeit. Regt langsam arbeitende Mitarbeitende an, sich mehr anzustrengen. Legt besonderen Wert auf die Arbeitsmenge. Herrscht mit eiserner Hand. Achtet darauf, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeitskraft voll einsetzen. Stachelt die Mitarbeiter zu größeren Anstrengungen an. Wunderer, Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 17

18 Führungsforschung: Aufgaben- und Mitarbeitendenorientierung Führungsstile nach Blake & Mouton (1964) Die Dimensionen werden als voneinander unabhängig gesehen: eine Führungskraft kann sowohl aufgaben- als aus mitarbeitendenorientiert agieren! Relevante Unterscheidung im Führungsverhalten; aktuelle Forschung (Verlage, 2014) Wo würden Sie sich einordnen? Wie passt das zum Ergebnis der Moodle-Aufgabe? Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 18

19 Lernpartner/in-Reflexion Reflektieren Sie nun zu zweit zu den Ergebnissen ihrer Führungsstilanalyse: Wie passt das zu mir als Person? Was wäre mir als Führungskraft wichtig? Was mache ich richtig gut? Was ist/wird für mich eher schwierig? Worauf möchte ich achten? Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 19

20 Führungsforschung: Situationstheoretische Ansätze Führungserfolg wird nicht ausschließlich determiniert von - der Person/Persönlichkeit an sich - einem bestimmte konkreten Verhalten - sondern unterschiedliche Situationen erfordern jeweils passendes Führungs-Verhalten Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 20

21 MA-Orientierung Führungsforschung: Situationstheoretische Ansätze Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard (1977) Reifegrad wird nach Motivation und Kompetenz bestimmt Aufgabenorientierung vs. MA-Orientierung Telling: diktieren und lenken bei geringer Reife Selling: argumentieren und überzeugen bei mäßiger Reife Participating: ermutigen und einbeziehen bei mäßiger bis hoher Reife Delegating: delegieren und bevollmächtigen bei hoher Reife hoch Reifegrad Aufgabenorientierung niedrig Naive Alltagstheorie, empirisch nicht fundiert, in der Praxis wegen Plausibilität immer noch hohe Verbreitung! Bildquelle: Pelz (2004) Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 21

22 Führungsforschung: Interaktionistische Ansätze Transformationale Führung nach Bass & Avolio (1990) (in Anlehnung an Pelz, 2014) Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 22

23 Führungsforschung: Interaktionistische Ansätze Transformational führen Idealisierter Einfluss/Charisma Inspirierte Motivierung Intellektuelle Stimulation Individualisierte Beachtung Überzeugen, Vertrauen erwecken, Verantwortung übernehmen attraktive Zukunftsvisionen aufzeigen, optimistisch, engagiert, enthusiastisch agieren kritische Haltung einnehmen, neue kreative Lösungsansätze belohnen und inspirieren auf individuelle Bedürfnisse und Fähigkeiten der Mitarbeitenden eingehen Transaktional führen = Tauschgeschäft Felfe, Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 23

24 Führungsforschung: Interaktionistische Ansätze Metaanalyse zu transformationaler Führung (Kauffeld, 2011): positive Auswirkungen auf Zufriedenheit, Vertrauen, Commitment, auch Arbeitsleistung, Verkaufszahlen, Kundenzufriedenheit, Innovationserfolg Insbesondere bei hoher Unsicherheit der Umwelt, Zeiten radikaler Veränderungen Gefahr der Verehrung von Vorgesetzen und eine zu emotionale Beziehung Transaktionale Elemente sind für den Erfolg auch wichtig, insbesondere bei einfachen Tätigkeiten Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 24

25 Führungsforschung Eigenschaftsorientierte Ansätze Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Situationstheoretische Ansätze Interaktionistische Ansätze Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 25

26 Fazit Führungsforschung Steigende Komplexität der Arbeitsbedingungen führt zu steigenden Herausforderungen für Führungskräfte Führungsstilmodelle werden immer komplexer, greifen dennoch zu kurz Betonung der immer wieder neuen Herausforderungen - Führungskräfte in verschiedenen Rollen Rollenklarheit, Selbstkenntnis und regelmäßige Reflexion der eigenen Wirksamkeit sind in der Praxis wichtige Mittel für erfolgreiche Führungskräfte Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 26

27 Praktische Herausforderungen Führungskräfte müssen verschiedene Rollen einnehmen Führungskräfte müssen für Interessenausgleich und Ressourcenverteilung sorgen Führungskräfte müssen die emotionalen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter beachten Führungskräfte müssen mit Druck gut umgehen können Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 27

28 Führen in der Praxis: Balanceakt Einschreiten und laufen lassen Nähe und Distanz Sich verletzlich und stark zeigen Druck aufbauen und Zeit lassen Sich treu bleiben und Organisation vertreten Loslassen und Kontrolle behalten Hier sein und die Zukunft im Blick haben Programmlinie V Führungskompetenz entwickeln Prof. Dr. Claudia Schmeink 28