Merkmale des Strategischen Marketing bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

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1 I Merkmale des Strategischen Marketing bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) Ein neues Verständnis von Erfolgsfaktorenforschung Diplomarbeit Vorgelegt bei Professor Dr. Helge Löbler Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing UNIVERSITÄT LEIPZIG Von cand. oec. Alexander Egeling 11. Semester 28. März 1979 / Kassel Tel.-Nr / Sommersemester 2006 Matrikelnummer:

2 II Vorwort BWL ist eine Sozialwissenschaft. Das musste ich erst akzeptieren und mich mit der dazugehörigen Denkweise auseinandersetzen, die man leider im BWL-Studium nicht beigebracht bekommt. Auch wurde meiner Meinung nach viel zu selten in meinem Studium auf das Wirtschaften von kleinen und mittleren Unternehmen Bezug genommen. Nicht zuletzt in einer firmensitzlosen Stadt wie Leipzig sind aber gerade diese Firmen immens wichtig. Man sagt, kleine Betriebe seien nicht einfach kleine Großbetriebe. Ich denke, dieser Ausspruch trifft vollkommen zu. Inzwischen würde ich ihn aber noch erweitern: Kleine Betriebe sind auch nicht einfach kleine Betriebe. Sie alle unterscheiden sich immens und es war mir eine Freude, mich mit den verschiedenen Befragten unterhalten zu dürfen. Ich schulde ihnen Dank für die Teilnahme an meiner Studie. Sie standen mir zur Verfügung und ihr Interesse ließ nicht nach, auch wenn es manchmal sehr lange dauerte, bis ein Interviewtermin festgemacht werden konnte. Wegen all diesem hat es ein wenig länger gedauert, diese Arbeit abzuschließen, aber ich für mich persönlich kann sagen, dass es sich gelohnt hat. Ich habe eine Menge gelernt und bin all denen dankbar, die mir bei diesem Prozess geholfen haben. Als da wären für diverse Zeit und Nerven raubende Hilfstätigkeiten zu nennen: Christiane Kley, Wiebke Wilhelms, Franziska Kurz, Johan Fröhberg sowie Johanna Egeling und Michael Schmid. Besonderer Dank gilt drei Personen: Wenke Wilhelms, weil sie immer für mich da war und mir neben ihrer sehr knappen Zeit noch viel Liebe und seelische Unterstützung geschenkt hat. Und natürlich Christian Pollscheit und Sebastian Homburg dafür, dass sie mich durch den noch unbekannten Dschungel der Sozialwissenschaften geführt und sich mit mir die Nächte um die Ohren geschlagen haben. In der vorliegenden Arbeit benutze ich bei Verallgemeinerungen die maskuline Form, aber im geschlechtsneutralen Sinne. Das ist nicht diskriminierend gemeint, aber alles andere wäre mir zu anstrengend gewesen und im Moment wäre jede weitere Anstrengung fatal. Aufgrund der großen Menge meines Anhangs wird dieser nur auf CD gebrannt eingereicht. Alexander Egeling, Leipzig im November 2006

3 III Inhaltsverzeichnis Vorwort...II Inhaltsverzeichnis...III Abkürzungsverzeichnis...V Abbildungsverzeichnis... VI Tabellenverzeichnis... VII 1 Einleitung Der inhaltliche Rahmen Methodik Stichprobe Datenerhebung Fragebogen Teilstandardisiertes Leitfadeninterview Postskription Transkription Kategorisierung der verschriftlichten Daten Auswertung Qualität des Vorgehens Ergebnisdarstellung Abgefragte Kategorien Strategien Erfolgspotenziale Ziele Strategien, Erfolgspotenziale und Ziele Erfolg Anspruchsgruppen Verständnis von Marketing Marketingaktivitäten Sonstige Kategorien...42

4 IV 4.2 Typologien Erfolg Erfolgspotenzial Fachkompetenz Strategie Zielgruppenorientierung Strategie Kunden als Multiplikatoren Metaphern Wirtschaft = Häuser in Bewegung Gruppen des Zielbereichs Fazit...54 Literaturverzeichnis... VII Erklärung... XVI

5 V Abkürzungsverzeichnis BVMW Bundesverband mittelständischer Wirtschaft bzw. beziehungsweise ect. et cetera ggf. gegebenenfalls ggü. gegenüber IfM Institut für Mittelstandsforschung IHK Industrie- und Handelskammer KMU kleine und mittlere Unternehmen o.j. ohne Jahr ROI Return on Investment vergl. vergleiche vs. versus z.b. zum Beispiel

6 VI Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:Die Erfolgsfaktoren als das Zusammenwirken der...8 Abbildung 2: Die verschiedenen Sichtweisen des Erfolgs...10 Abbildung 3: Die Wechselwirkung von Steuergrößen, Erfolg und Umwelt...11 Abbildung 4: Gesamtmodell des Bezugsrahmens...12 Abbildung 5: Skizze des Forschungsablaufs...15 Abbildung 6: Häuser in Bewegung...51 Abbildung 7: Überschneidungen der Typologien...54

7 VII Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Die Fragen des Leitfadens...21 Tabelle 2: Die zehn am häufigsten genutzten Strategien...30 Tabelle 3: Alle genannten Ziele...33 Tabelle 4: Kurzfristige Erfolge...35 Tabelle 5: Langfristige Erfolge...36 Tabelle 6: Alle genannten Anspruchsgruppen...38 Tabelle 7: Aufgaben des Marketing...39 Tabelle 8: Wertigkeit des Marketing...39 Tabelle 9: Marketinganalyseinstrumente...40 Tabelle 10: Alle Kommunikationsinstrumente...42 Tabelle 11: Besondere Ausprägungen von erfolgreichen Unternehmen...45 Tabelle 12: Besondere Ausprägungen bei weniger erfolgreichen Unternehmen...45 Tabelle 13: Erfolgspotenzial Fachkompetenz vs. Mitarbeiter...46 Tabelle 14: Zielgruppenorientierung und Marktforschung...48 Tabelle 15: Kunden als Multiplikatoren...49 Tabelle 16: Kunden nicht als Multiplikatoren...49

8 1 1 Einleitung Jahre, die vergangen sind, seitdem sich die Wirtschaftswissenschaft erstmals mit der Erfolgsfaktorenforschung beschäftigt hat: 44 Zahl der bisher als gesichert geltenden Erfolgsfaktoren: 0 Ümit Yoker (2006) Die Welt in Zahlen Unsere Welt ist überaus komplex. Das heißt nicht, dass sie immer kompliziert ist. Sie ist nur enorm vielschichtig und nicht durch eine einzige Formel oder Regel zu beschreiben. Auch nicht durch fünf oder zehn, wie es einschlägige Beratungsliteratur immer wieder vorgaukelt. Komplexität kann man nicht vereinfachen. Aber man kann versuchen, sie so gut als möglich zu verstehen. Es geht darum, das Ganze zu sehen und daraus abzuleiten, welchen Schritt man als nächstes tun sollte (vergl. Lotter 2006). Dazu muss immer auch der Einzelfall betrachtet werden, denn das Ganze, das ist das Wesen der Komplexität, ist nicht uniform. So kann es auch nicht verwundern, dass selbst nach fast einem halben Jahrhundert Erfolgsfaktorenforschung keine allgemein gültigen Ergebnisse vorliegen. Vielmehr finden sich in der gängigen Literatur zu diesem Thema sehr unterschiedliche Forschungsergebnisse (vergl. z.b. Gruber 2000; Daschmann 1994; Simon 1996 oder Weissmann 2006). Hat es denn dann, mag man sich jetzt fragen, überhaupt noch Sinn, nach Erfolgsfaktoren zu suchen? Durchaus, wenn man nicht erwartet, verallgemeinerbare Erfolgsgarantien zu finden. Im Einzelfall ist es aber weiterhin sehr wichtig zu wissen, was denn eigentlich zum Erfolg führt. Aus der Betrachtung mehrerer Einzelfälle kann man dann versuchen, Typologien zu bilden. Diese können helfen, komplexe soziale Realitäten und Sinnzusammenhänge zu erfassen und möglichst weitgehend verstehen und erklären zu können. (Kelle & Kluge 1999:75) Da sich aber die Wirtschaftswelt fortlaufend ändert und das menschliche Wissen ständig zunimmt, wird unsere Welt tendenziell eher komplexer als einfacher. Daraus ergeben sich ständig neue Ansätze für die Forschung, denn auf einem einmal erreichten Verständnis darf man sich nicht ausruhen. Komplexität zeigt sich auch und vielleicht gerade im Wirtschaften der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Sie werden oft als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet und machen über 90% unserer Wirtschaftslandschaft aus (vergl. z.b. Clement 2004:5, KfW 2006:V Lang 2006:V, Schauf 2006:3, Pufahl 2006:12 oder Wallau 2006). Meine Arbeit soll zum Verständnis darüber beitragen, wie Unternehmen aus dieser für Deutschland sehr wichtigen Gruppe erfolgreich sein können. Dazu werde ich mich auf eine Betrachtung des

9 2 Marketing dieser Betriebe konzentrieren und dieser Studie als Prämisse zu Grunde legen, dass Marketing zwangsläufig den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beeinflusst. Eine weitere Prämisse ist, dass es Erfolgsfaktoren sind, die Erfolg erzeugen. Dementsprechend werden Erfolgsfaktoren des Marketing gesucht. Diese, so wird hier angenommen, entstehen im Zusammenspiel von Zielen, Erfolgspotenzialen und Strategien. Strategisch bzw. Strategie wird dabei in einem sehr breiten Sinne verstanden und muss nicht notwendigerweise langfristig angelegt oder formell geplant sein. Vielmehr wird als strategisch das verstanden, was die Erfolgspotenziale, also die erfolgsversprechenden Fähigkeiten eines Unternehmens, in hohem Maße betrifft. In der Strategieforschung wird oft zwischen der Suche nach Inhalten (woraus besteht eine Strategie?) und nach Prozessen (wie entsteht die Strategie?) unterschieden (vergl. Kirsch 1997:60ff). Nach dem hier vertretenen Verständnis können sowohl Inhalte als auch Prozesse Erfolgsfaktoren darstellen. Zudem müssen Erfolgsfaktoren nicht im Unternehmen selbst beheimatet sein, sondern können auch seiner Umwelt zugehören (vergl. Bamberger & Wrona 2004:18). Es handelt sich hier um ein neues Verständnis der Erfolgsfaktorenforschung. Es sollen, wie bereits angedeutet, keine vereinfachenden Patentrezepte erstellt werden, die in der Realität nicht haltbar sind. Wirtschaft lebt von Mehrdeutigkeit von mehr als einem Problem und mehr als einer Lösung (Birger Priddat, politischer Ökonom, in Lotter 2006:48). So soll die Suche nach Erfolgsfaktoren bei einzelnen Unternehmen lediglich helfen, in einer Gesamtbetrachtung ein differenziertes Bild von erfolgreichem Marketing bei kleinen und mittleren Unternehmen zu zeichnen. Ein Bild, das auch nicht nur annährend vollständig sein kann, das aber etwas mehr Struktur in die Komplexität des Themas bringen und somit helfen soll, es zu verstehen. Diese, vor allem durch Typenbildung gezeigte Struktur kann dann anderen Firmen, die sich in einer ähnlichen Lage befinden, Handlungsorientierungen bieten. Vor einem unreflektierten Übernehmen der Ergebnisse ist aber zu warnen. Verstehen ist aus sozialwissenschaftlicher Sicht mehr als nur Erklären. Um ein Unternehmen verstehen zu können, muss man dessen subjektive Sichtweise mit einbeziehen, die Welt also mit dessen Augen betrachten (vergl. Lamnek 2005:200). In diesem Sinne wäre es z.b. kontraproduktiv, mit einem detailliert ausformulierten Fragebogen zu arbeiten und so den Betrieben gar keine Chance zu geben, sich aus der eigenen Sicht, mit dem eigenen Vokabular darzustellen. Diese Arbeit hat einen deskriptiven Ansatz, keinen präskriptiven. Deswegen soll explorativ und qualitativ nach Erfolgsfaktoren des Marketing gesucht werden. Die zu untersuchende Gruppe von Unternehmen ist dabei relativ heterogen aufgestellt um die vorhandene Komplexität gut abzubilden und vielfältige Vergleichsgruppen zu finden (vergl. Glaser & Strauss 1998:57ff). Um sich dem Verstehen der Befragten im oben

10 3 beschriebenen Sinne so weit als möglich anzunähern, wird in dieser Studie neben anderen qualitativen Forschungsverfahren eine Analysemethode genutzt, die vielleicht zum ersten Mal im Marketing angewandt wird. Es handelt sich um die Metaphernanalyse, durch die ein Rückschluss vom Medium Sprache auf die grundlegende Weltsicht der Befragten möglich werden soll (vergl. Lakoff & Johnson 2004 und Schmitt 1997) Oder, wie der Soziologe Niklas Luhmann (in Fuchs 2001:27) es sagt: Die Metapher ist der Schlüssel zur Komplexitätsbewältigung. Selbst eine Exploration wird niemals ohne Vorwissen stattfinden, weswegen im Folgenden zweiten Kapitel dargelegt werden soll, welche theoretische Annahmen der Untersuchung zu Grunde lagen. Daran schließt sich die Erläuterung der verwendeten Methodik im dritten Kapitel an. In Kapitel vier werden dann die Forschungsergebnisse vorgestellt und in Kapitel fünf schließlich ein Fazit gezogen.

11 4 2 Der inhaltliche Rahmen Auch der sprichwörtliche kleine Handwerksmeister führt wohl seinen Handwerksbetrieb strategisch. Und wenn man ihm dies erläutert, so mag es ihm wie Jourdain in Molières Komödie Der Bürger als Edelmann gehen, der erstaunt war, dass er Zeit seines Lebens immer schon Prosa geredet hat. Werner Kirsch (1997:I) Stellen wir uns vor, der kleine Handwerksmeister hätte irgendwann einmal festgestellt, dass es sich für ihn nicht lohnt, für Privatpersonen zu arbeiten, weil diese ihren Zahlungspflichten immer nur schleppend nachkamen. Dafür aber sind seine Dienste bei der Einrichtung von Büros in Betrieben sehr gefragt und er hat eine besonders effektive Methode entwickelt, Regale in Nischen einzupassen. Weil aber klassische Eiche nicht mehr gefragt ist, hat er sich in letzter Zeit viel mit außereuropäischen Hölzern beschäftigt und kann nun auch diese anbieten. All dies sind strategische Marketingentscheidungen, auch wenn der kleine Handwerksmeister von sich aus wohl kaum von einem Strategischen Marketing sprechen würde. Und selbst wenn er den Begriff in den Mund nähme, würde er damit höchstwahrscheinlich etwas anderes meinen als ein anderer kleiner Handwerker, ein kleiner Bauunternehmer oder ein kleiner IT-Dienstleister. Kleine und mittlere Unternehmen lassen sich nur bedingt als in sich geschlossene Gruppe ähnlicher Einheiten beschreiben, weswegen die wissenschaftliche Beschäftigung mit KMU eine entsprechend differenzierte Sichtweise erfordert (vergl. Mugler 2005:31). Meyer (2000:5) fordert darüber hinaus, dass sich Forschung im Bereich kleiner und mittlerer Unternehmen deshalb auf eine Branchenoder Besonderheitenforschung bescheiden sollte. Die hier interessierende Besonderheit ist die Suche nach Erfolgsfaktoren des Marketing bei KMU. Dabei geht es nicht darum, detaillierte Patentrezepte zu präsentieren, die beschreiben, was genau im Marketing getan werden muss, um erfolgreich zu sein. Vielmehr strebe ich durch meine entdeckende Forschung an, neue Zusammenhänge zu finden, die beitragen zum Verständnis des komplexen Wesens kleiner und mittlerer Unternehmen, ihres Strategischen Marketing und ihrer Chancen auf Erfolg. Die besondere Schwierigkeit einer explorativen, entdeckenden Forschung liegt darin, ein angemessenes Gleichgewicht zwischen dem stets vorhandenen theoretischen Vorwissen

12 5 und der gewünschten theoretischen Offenheit herzustellen. Jede Forschung baut notwendigerweise auf Vorwissen auf und es ist Aufgabe dieses Kapitels, das vorhandene Vorwissen darzulegen. Darüber hinaus wird sich Vorwissen gerade bei explorativer Forschung im Forschungsablauf immer noch einmal anpassen und ändern (vergl. Krotz 2005:128). Dies ist auch hier geschehen und die sich ergebenden theoretischen Neuausrichtungen sind im Folgenden auch schon enthalten. Dadurch entstand ein theoretischer Bezugsrahmen, der notwendig ist, um die Forschung in ihren Grundzügen zu leiten und nachvollziehbar zu machen. Als kleines oder mittleres Unternehmen gilt in dieser Untersuchung ein Betrieb 1 mit weniger als 500 Beschäftigten (vergl. IfM Bonn 2006). Ein Unternehmen wiederum ist eine soziale Einheit, die nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip in einem bestimmten Umfeld arbeitet (vergl. Bussiek 1996:4). Oberstes Ziel ist dabei, das Überleben des Unternehmens zu sichern (vergl. Gälweiler 1990). Neben dieses Ziel treten weitere, wobei Ziele normative Vorstellungen über einen zukünftigen Zustand sind (vergl. Heinen 1966). Vor allem zum Zweck des Überlebens setzt ein Unternehmen seine Leistungen gegen Entgelt ab (vergl. Geisbüsch et al. 1991:17). Oder umgekehrt, wie schon Peter F. Drucker (vergl. 2002) immer wieder betont: Es deckt Fremdbedarf, nämlich den seiner Kunden. Um dies zu optimieren betreibt es Marketing, denn Marketing ist die Einbeziehung der Bedürfnisse potenzieller Kunden in unternehmerische Entscheidungen (vergl. Kotler et al. 2003:36). Ein Unternehmen steht darüber hinaus auch in Wechselbeziehungen zu anderen Anspruchsgruppen, deren Bedürfnisse es im Rahmen des Marketing berücksichtigen muss (vergl. Pepels 2004:6). Die (potenziellen) Kunden werden ins Zentrum dieser Definition gestellt, weil damit die Einsicht betont werden soll, dass kein Unternehmen überleben kann, ohne die Bedürfnisse seiner Kunden zu befriedigen. Nur so sind diese bereit, die angebotenen Leistungen 2 zu kaufen und dem Unternehmen damit den (finanziellen) Grundstein für sein Überleben zu liefern. Dennoch ist es nicht der Kunde allein, der über Wohl und Wehe des Unternehmens entscheidet. Nachbarn, Lieferanten, Geldgeber oder der Staat sind nur einige Beispiele für Gruppen, die Einfluss auf die Zielsetzung oder die Art der Zielerreichung von Firmen haben, aber wiederum auch von der Firma beeinflusst werden können. Solche Gruppen nennen wir Anspruchsgruppen (vergl. Meffert 2000:31). Je nach Anliegen müssen Unternehmen unter Umständen komplexe und weltweit handlungsfähige Anspruchsgruppennetze berücksichtigen (ebenda:33). 1 Analog zu dem Begriff Unternehmen werden in dieser Arbeit auch die Begriffe Betrieb und Firma genutzt. 2 Leistungen bezieht sich in dieser Arbeit nie nur auf Güter, sondern auch auf Dienstleistungen. Der Begriff Produkte wird synonym zu Leistungen verwendet.

13 6 Marketing in diesem Sinne ist eine Geisteshaltung oder Führungsphilosophie und wird somit nicht auf eine Funktion oder eine Abteilung eines Unternehmens reduziert (vergl. z.b. Becker 2006:1ff oder Scheuch 1996:42). Vielmehr sind von dieser Geisteshaltung jene Aktivitäten zu unterscheiden, die dem Absatzbereich im engeren Sinne zugeordnet werden können. Dies betrifft alle Tätigkeiten, die sich direkt auch den Marketing-Mix beziehen, wie z.b. Analyse, Planung, Implementierung und Kontrolle (vergl. Pepels 2004:25). Solche empirisch feststellbaren Aktivitäten nennen wir Marketingaktivitäten, während das Marketing als Geisteshaltung grundsätzlich in allen Bereichen eines Unternehmens wirken kann. Eine Sichtweise, die Meffert (2000:6) als duales Führungskonzept bezeichnet. 3 Wenn Marketing also dem Überlebensziel eines Unternehmens dient, dann heißt das umgekehrt, dass jedes aktive Unternehmen auch in irgendeiner Form Marketing betreibt. Zudem zeigt sich in seiner Wichtigkeit für die Überlebensfähigkeit, dass Marketing (nicht die einzelnen Marketingaktivitäten) einen stark strategischen Charakter besitzt. Denn unter strategisch verstehen wir die Fähigkeiten eines Unternehmens in hohem Maße betreffend (Kirsch 1997:11). Unternehmen sehen sich stets einer ungewissen Zukunft gegenüber, und Fähigkeiten sind die Ansatzpunkte, in dieser Zukunft bestehen, also überleben zu können: Es ist nun eigentlich eine triviale Einsicht des gesunden Menschenverstandes: Wenn man nicht vorhersehen kann, was auf einen zukommt, dann kann man sich natürlich nicht auf konkrete Maßnahmen vorbereiten. Man kann sich aber auf nicht vorhersehbare Ereignisse wenigstens insoweit vorbereiten, dass man seine Fähigkeiten entwickelt, um überraschende Ereignisse nach ihrem Auftreten einigermaßen bewältigen zu können. (ebenda:7) So ist die von Managern und Beratern sehr gern zur Findung von Marketingstrategien genutzte SWOT-Analyse in ihrer Beschäftigung mit Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken nichts anderes als die Bewertung jener betrieblichen Fähigkeiten (vergl. Kirsch 2005:395 und Näther 1993:84f). Da hier nur diejenigen Fähigkeiten relevant sind, die zukünftig zum Erfolg der Unternehmung beitragen können und um den Sprachgebrauch dem der Erfolgsfaktorenforschung anzupassen, soll statt von Fähigkeiten fortan von Erfolgspotenzialen (vergl. Gälweiler 1990:26) gesprochen werden. Einigkeit besteht in der Verwendung dieses Begriffes soweit, als dass Erfolgspotenziale die Grundlage für zukünftigen Unternehmenserfolg darstellen (vergl. z.b. Daschmann 1994, Gruber 2000 oder Bamberger & Wrona 2004). Um diese 3 Es soll an dieser Stelle betont werden, dass diese Definition, genau wie alle anderen hier festgehaltenen, nur dazu dient, das Forschungsvorhaben zu leiten. Sie soll keinesfalls einem der untersuchten Unternehmen übergestülpt werden. Was Marketing im Einzelfall ist, kann man nicht allgemein herleiten, sondern nur individuell entscheiden (vergl. Nieschlag et al. 2002:15ff)

14 7 Grundlage nicht künstlich einzuschränken, soll hier all das als Erfolgspotenzial gelten, was das Unternehmen kann, besitzt oder auf was es Zugriff hat und was zukünftig zu Erfolg führen könnte. Ob dies direkt im Unternehmen beheimatet oder eher dessen Umwelt zuzurechnen ist, spielt dabei keine Rolle (vergl. Bamberger & Wrona 2004:18). Die Koordination und Entwicklung der Erfolgspotenziale erfolgt über Strategien, denn Strategien beschäftigen sich mit den Voraussetzungen, die in der Gegenwart zu schaffen sind, um in der Zukunft [ ] die Erreichung der obersten Unternehmensziele zu gewährleisten. (Grünig & Kühn 2000:38). Dabei darf man sich eine Strategie aber nicht im klassischen Sinn als ein präzise verfasstes Papier vorstellen. Zwar gibt es natürlich hier und da niedergeschriebene, formulierte Strategien. Doch gehen wir davon aus, dass sich der größte Teil zuerst einmal im Unternehmen formiert, also ungeplant entsteht (vergl. Kirsch 1997:17). Mintzberg et al. (1999:23) beschreiben dies als einen Prozess, in dem über die Zeit verschiedene voneinander unabhängige Handlungsstränge im Unternehmen ein konsistentes Muster ( pattern ) ergeben. Damit hat das Unternehmen einen Weg beschritten, der so nicht unbedingt vorgeplant war; selbst wenn im Nachhinein ab und zu behauptet wird, dies sei von Anfang an eine Strategie gewesen 4. Strategien müssen also weder aufgeschrieben werden, noch von vornherein beabsichtigt sein. Sie können sich auf unterschiedliche Objekte, wie z.b. das Unternehmen als Ganzes, einzelne Funktionsbereiche oder einzelne Produkte beziehen (vergl. Meffert 2000:233). Sie haben oft weniger die Form eines Plans als die eines Prinzips. Strategien sollen hier also verstanden werden als Prinzipien oder Pläne, die die Erfolgspotenziale des Strategieträgers in hohem Maße betreffen (vergl. Kirsch 1997:18f). Natürlich bringt der Zusatz in hohem Maße eine gewisse Beliebigkeit mit sich. Dies geschieht aber mit der Absicht, für unterschiedliche Begriffsverständnisse offen zu bleiben (vergl. ebenda:12). Einleitend haben wir dem Marketing einen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens zugeschrieben (vergl. Kapitel 1:Einleitung). Anhand der Merkmale Strategien, Ziele und Erfolgspotenziale können wir nun einen Bezugsrahmen beschreiben, der den Gestaltungsspielraum eines Unternehmens im Marketing verdeutlicht. 5 Strategien, Ziele und Erfolgspotenziale werden somit als Steuergrößen oder Gestaltungsvariablen (vergl. 4 Mintzberg (1999) und auch Kirsch (1997) verweisen in ihren Publikationen mehrfach auf Verfahrensweisen in der Praxis, in denen ungeplantes Handeln nachträglich dadurch legitimiert werden soll, dass behauptet wird, man hätte dies von Anfang an in dieser Weise strategisch geplant, selbst wenn solche Strategien erwiesenermaßen nie auch nur erwähnt worden waren. 5 Um den Bezugsrahmen noch allgemeiner zu gestalten, müsste die Größe Ziele um Werte ergänzt werden. Da diese aber in der Erfolgsdiskussion in der Literatur einen viel geringeren Stellenwert besitzen und zudem empirisch schlecht fassbar sind, werden sie an dieser Stelle nicht explizit in den Bezugsrahmen aufgenommen.

15 8 Bamberger & Wrona 2004:17ff) verstanden, weil ein Unternehmen im Gegensatz zum Ölpreis, zu Steuersätzen oder zur Kauflust der Menschen Zugriff auf diese Größen hat. Strategien, Ziele und Erfolgspotenziale beeinflussen sich dabei gegenseitig. Wir haben gezeigt, dass diese drei Gestaltungsvariablen und ihre Wirkungen aufeinander essentiell für die Betrachtung unternehmerischen Erfolgs sind. Daher wird geschlussfolgert, dass dieser Bezugsrahmen diejenigen Faktoren beinhaltet, die Erfolg schaffen; die Erfolgsfaktoren also. Da in der Erfolgsfaktorenliteratur keine empirisch verwendbare Definition dieses Begriffs zu finden ist und da hier davon ausgegangen wird, dass in der Praxis keine allgemeingültigen Erfolgsfaktoren existieren, dient uns das Konstrukt Erfolgsfaktor lediglich als Metapher für das komplexe Zusammenwirken von Zielen, Strategien und Erfolgspotenzialen (vergl. Abbildung 1). Abbildung 1:Die Erfolgsfaktoren als das Zusammenwirken der Steuergrößen Erfolgspotenziale, Strategien und Ziele. Es wird davon ausgegangen, dass ein solches Zusammenwirken immer stattfindet, selbst wenn dies nicht bewusst geschieht. Da aber manchmal eine der drei Steuergrößen in ihrer Wichtigkeit für Erfolg herausragt, kann in solchen Fällen auch vereinfachend davon gesprochen werden, dass nur diese den Erfolgsfaktor darstellt. So werden in diversen Studien einzelne Strategien bzw. einzelne Erfolgspotenziale als Erfolgsfaktor genannt (vergl. z.b. Gruber 2000, Daschmann 1994, Beutel 1988 oder Bamberger & Pleitner 1988). Die Bedeutungsumfänge der Begriffe Erfolgspotenzial, Strategie und Ziel im Bezugsrahmen sind so weit zu fassen, dass auch die scheinbare Abwesenheit einer Steuergröße vom Modell erfasst werden kann. Wobei aber angenommen wird, dass diese Steuergrößen trotz ihrer scheinbaren Abwesenheit immer vorliegen, denn planlos ist nicht mit strategielos zu verwechseln, wer keine Chance hat, kann sie trotzdem nutzen und manchmal ist der Weg eben das Ziel.

16 9 Durch den Einsatz von Erfolgsfaktoren können Unternehmen Erfolge erzielen. Erfolg bemisst sich dabei in erster Linie an gesetzten Zielen. Anstelle der einfachen Dichotomie Ziel erreicht oder nicht erreicht ist dabei in den meisten Fällen der detaillierte Grad der Zielerreichung aussagekräftiger: Je höher der Zielerreichungsgrad, desto größer der Erfolg (vergl. Gruber 2000:30). Wenn ein Unternehmen statt einer angestrebten Umsatzsteigerung von zehn Prozent nur eine Steigerung von fünf Prozent schafft, mag man zwar von Erfolg, aber nicht von vollem Erfolg sprechen. Wir gehen also grundsätzlich von verschiedenen Ausprägungen zwischen den Polen voller Erfolg bis gar kein Erfolg aus. Die wichtigste Ausnahme ist jedoch das Überlebensziel eines Unternehmens, dass es nur in zwei Ausprägungen geben kann. Dabei ist zu bedenken, dass die Beendigung eines Unternehmens durchaus ein Ziel sein kann und das Nicht-Überleben dann als Erfolg zu beurteilen ist. Ein solcher Fall wird aber in dieser Studie nicht untersucht. Eine gängige Methode, Erfolge zu messen, ist die Orientierung an Leistungszielen. Durch den Einsatz von Kennzahlen wie Gewinn, Umsatz oder Return on Investment (ROI) erhält man eine Standortbestimmung, die die jüngste Vergangenheit in recht eindeutiger Weise bewertet. Solche Kennzahlen sind für die kurzfristige Steuerung eines Unternehmens notwendig und empirisch relativ einfach zu erfassen, weshalb sie in der Erfolgsfaktorenforschung große Bedeutung haben. Diese Form der Erfolgsmessung geschieht zumeist quantitativ. Ein prominentes Beispiel hierfür ist die PIMS-Studie, in der Erfolg ausschließlich über den ROI erhoben wird (vergl. Welge/Al-Laham 2003:151). Darüber hinaus wird eine qualitative Sichtweise bedeutsam, wenn langfristig zukunftsorientierte Erfolgsmaßstäbe herangezogen werden. Dabei sind diverse langfristige Ziele vorstellbar, doch das grundlegende qualitative Ziel eines jeden Unternehmens ist die Existenzsicherung. (Bussiek 1996:144; vergl. auch Welge 2003:123) Diese Betrachtung schließt zwar die Wichtigkeit kurzfristiger Ziele mit ein, ergänzt sie aber durch die langfristige Ebene. Dadurch rücken langfristige Steuergrößen wie das Erfolgspotenzial in den Mittelpunkt (vergl. Näther 1993:82). Die Strategie besteht nun also darin, das Erfolgspotenzial zu sichern und zu erweitern, um Bestand und Entwicklung des Unternehmens umfassend und langfristig zu gewährleisten. (Macharzina und Wolf 2005:264) Kurzfristige und langfristige Erfolgsmaßstäbe orientieren sich an gesetzten Zielen. Darüber hinaus gibt es aber auch Ereignisse oder Zustände, die als Erfolge beurteilt werden, ohne dass sie zuvor als Ziel gesetzt waren. Stattdessen werden diese Ereignisse oder Zustände

17 10 aufgrund der kollektiven Werte eines Unternehmens als Erfolge definiert 6 (vergl. Näther 1999:93). Werte sind dabei im Sinne einer Perspektive zu verstehen, wie sie Mintzberg im Rahmen seiner Fünf Ps beschreibt. Dabei geht es darum, wie die Welt wahrgenommen und rekonstruiert wird. Germans perhaps capture it best with their word Weltanschauung (Mintzberg 1987:16). Wird Erfolg über die Orientierung an Zielen hinaus auch anhand von Werten bemessen, sprechen wir von ganzheitlichem Erfolg. Da ein Unternehmen selbst seine Werte bildet und sich Ziele setzt, kann es eigentlich nur selbst darüber entscheiden, was als wie erfolgreich anzusehen ist. 7 Dies führt im Kern dazu, dass Erfolg von außen sehr schwer empirisch zu erfassen und zu beurteilen ist. Es ist also von entscheidender Bedeutung, aus welcher Perspektive ein Unternehmen betrachtet wird. Erfolgsbeurteilungen von außen sind diesbezüglich grundsätzlich anzuzweifeln (vergl. Kirsch 3ff.; vergl. zu den methodischen Folgerungen Kapitel 3:Methodik). Eine Übersicht über die verschiedenen Sichtweisen auf Erfolg bietet Abbildung 2. Abbildung 2: Die verschiedenen Sichtweisen des Erfolgs Eine Außenperspektive nehmen selbstverständlich nicht nur Wissenschaftler ein, sondern auch Kunden, Mitbewerber oder Geldgeber. Diese und weitere Anspruchsgruppen bilden die Umwelt eines Unternehmens. Unternehmenserfolg entsteht in den Wechselbeziehungen zwischen einem Unternehmen und seiner Umwelt (vergl. Beutel 1988:155ff). Die vorgestellten Steuergrößen, die dementsprechend auch in Wechselbeziehung mit der Umwelt stehen, beschreiben jene Variablen, auf die das Unternehmen Zugriff hat. Sie sind aber nicht in dem Sinne misszuverstehen, dass bloß ihre korrekte Bedienung zwangsläufig 6 Kirsch führt das Beispiel an, dass er einen Nobelpreis zwar als größtmöglichen Erfolg erachten würde, diesen aber aus realistischen Überlegungen heraus niemals in sein persönliches Zielsystem aufnehmen würde (vergl. Kirsch 2005:486). 7 Näther (1999:320ff) und Kirsch (1997:644) gehen sogar noch weiter: Eigentlich müssen die von der Unternehmung Betroffenen den Erfolgsmaßstab bestimmen. Diese Sichtweise soll aber hier der Handhabbarkeit wegen ausgeklammert werden.

18 11 zu Erfolg führt, sofern es überhaupt so etwas wie eine korrekte Bedienung gibt. Im Übrigen gibt es nicht nur eine Wechselbeziehung zwischen den Steuergrößen und ihrer Umwelt, sondern auch zwischen den Steuergrößen und dem Erfolg. Dieser wirkt nämlich auch wieder auf das Unternehmen zurück (vergl. Kirsch 1997 oder Näther 1999). Ein Beispiel dafür wäre, dass das Unternehmen seine Strategien ändert, weil bisher eine zu geringe Erfolgsausprägung erreicht wurde. Zu guter Letzt beeinflussen die einzelnen Anspruchsgruppen natürlich auch noch den Erfolg des Unternehmens und werden von dessen Erfolg beeinflusst. Somit bestehen diverse komplexe Wechselwirkungen (vergl. Meffert 2000:31). All diese Beziehungen sind in Abbildung 3 skizziert. Abbildung 3: Die Wechselwirkung von Steuergrößen, Erfolg und Umwelt Verbindet man Abbildung 2 und Abbildung 3 unter Berücksichtigung, dass die Unterscheidung von Binnen- und Außenperspektive nicht nur für die Sichtweise von Erfolg, sondern auch bei der Betrachtung aller Abläufe eines Unternehmens relevant ist (vergl. Kirsch 1997:3f), so ergibt sich ein Gesamtmodell wie in Abbildung 4 dargestellt. Als wichtigste externe Anspruchsgruppe werden die Kunden eines Unternehmens gesehen. Denn ohne Kunde keine Einkünfte. Kunden konstituieren durch ihr Interesse an den Produkten das Handlungsfeld Absatzmarkt. Um diese Kunden bemühen sich aber auch andere Verkäufer. Sie sind also Mitbewerber des Unternehmens.

19 12 Daneben gibt es je nach Anliegen noch mehr Anspruchsgruppen. Ohne der eigentlichen Untersuchung vorweg zu greifen, lassen sich hier weitere Anspruchsgruppen im Markt (z.b. Distributoren, Lieferanten), der Gesellschaft (z.b. Medien, Bürgerinitiativen) oder aus Recht und Politik (z.b. der Gesetzgeber) unterscheiden (Abgrenzung nach Meffert 2000:32). Abbildung 4: Gesamtmodell des Bezugsrahmens (A = Außenperspektive, B = Binnenperspektive) Intern wiederum ist die wichtigste Anspruchsgruppe die Geschäftsführung. Darunter fällt in kleinen und mittleren Unternehmen in erster Linie der Unternehmer, der wesentliche Aufgaben der Geschäftsführung ausführt und selbst (Mehrheits-) Eigentümer eines Unternehmens ist. Er ist auf zahlreichen Ebenen so stark mit dem Unternehmen verbunden, dass dies wesentlich durch ihn geprägt wird. (vergl. z.b. Grothus 2000:16f, Mugler 1995:18ff oder Wallau 2006:14) Ausdrücklich soll hier nicht von einer Identität von Unternehmen und Unternehmer ausgegangen werden. Denn Träger von Erfolgsfaktoren ist ein Unternehmen, und umgekehrt tritt ein Eigentümer seinem Unternehmen auch mit bestimmten Ansprüchen entgegen. Daneben gibt es in kleinen und mittleren Unternehmen auch angestellte Geschäftsführer oder mehr oder weniger differenzierte Managementstrukturen. Solchen angestellten Geschäftsführungen wird eine weniger starke Identifikation mit einem Unternehmen unterstellt, wodurch ein unternehmerisches Handeln zu erwarten ist, dass weniger von

20 13 persönlichen Motiven geprägt ist als bei eigentümer-geführten Unternehmen (vergl. Wolter & Hauser 2001 oder Hamer 1990b). Mit dem Rückgriff auf Erfolgsfaktoren will man es sich leicht machen. Man möchte die äußerst komplexe Realität so greifbar wie möglich machen. Es ist klar, dass dadurch viele Facetten der Wirklichkeit ungenannt bleiben. Da aber Reduktion Übersichtlichkeit und somit einen wichtigen Erkenntnisgewinn liefert, werden diese Lücken in Kauf genommen. Ob eine bestimmte Aktivität zu einem bestimmten Erfolg führt, kann man anhand von Erfolgsfaktoren nicht verlässlich feststellen. Es ist aber möglich zu beobachten, ob sich Aktivitäten bewährt haben. Als Beispiel dafür, wie unvorhersehbar Erfolg sein kann, mögen die Firmen gelten, die 1982 in Peters und Watermans viel gerühmten Buch In search of excellence genannt wurden. In dem Werk bewerten die beiden Autoren Firmen, die gewisse Erfolgspotenziale besitzen, als erfolgreich. Schon in den ersten Jahren nach der Veröffentlichung des Buches zeigte sich der Durchschnitt der als nicht-erfolgreich titulierten Unternehmen finanziell erfolgreicher als der Durchschnitt der erfolgreichen. 20 Jahre später ergab sich ein komplett uneinheitliches Bild: Aus allen Gruppen waren einige Firmen erfolgreich, andere weniger erfolgreich, andere existierten nicht mehr (vergl. Crainer & Dearlove 2002).

21 14 3 Methodik Vielmehr sehen wir, dass die Erfahrenen mehr das Richtige treffen als diejenigen, die ohne Erfahrung nur den allgemeinen Begriff (lógos) besitzen. Aristoteles (2005:38) Es gibt keine einheitliche und allgemein anerkannte Theorie zu Erfolgsfaktoren des Marketing in kleinen und mittleren Unternehmen. Auch konnte ich bei meinen Recherchen keine Erfolgsfaktoren- Theorie finden, die der erwarteten und vorgefundenen Komplexität der Praxis gerecht geworden wäre. Deswegen soll hier ein weiterer Beitrag zum Verständnis dieses Themas geleistet werden, indem, wie es wohl schon Aristoteles vorgeschlagen hätte, die Praktiker frei zu Wort kommen. Damit wird versucht, die Binnenperspektive des in Kapitel 2 vorgestellten Bezugsrahmens einzunehmen. Dazu wurden Angehörige kleiner und mittlerer Unternehmen, die vollen Einblick in die Marketingaktivitäten haben, mit einem teilstandardisierten Leitfadeninterview befragt. Durch weitgehenden Verzicht auf Standardisierung wurde gewährleistet, dass möglichst viele relevante Informationen auf dem heterogenen Feld des Marketing bei kleinen und mittleren Unternehmen erhoben werden konnten. Auf Standardisierungen wurden weitgehend verzichtet, um möglichst viele relevante Informationen in einem heterogenen Feld zu erheben. Außerdem wurde so den ebenfalls heterogenen Auffassungen über den Inhalt von Marketing Rechnung getragen, denn ohne Einvernehmen darüber, was genau die betrachteten Variablen bedeuten, ist die deutlichste Korrelation nicht viel wert. (Mugler 1995: 97) Auf diesem Wege gerät man auch nicht in Gefahr, durch Rückgriff auf ältere Theorien neuere Erkenntnisse über die Art des Wirtschaftens zu vernachlässigen, die sich z.b. aufgrund zunehmender Technisierung und Globalisierung ständig ergeben. Hier handelt es sich also um ein Vorgehen der qualitativen Sozialforschung, zu der von Kardoff sagt: Qualitative Forschung hat ihren Ausgangspunkt im Versuch eines vorrangig deutenden und sinnverstehenden Zugangs zu der interaktiv hergestellt und in sprachlichen wie in nicht-sprachlichen Symbolen repräsentiert gedachten sozialen Wirklichkeit. Sie bemüht sich dabei, ein möglichst detailliertes und vollständiges Bild der zu erschließenden Wirklichkeitsausschnitte zu liefern. (von Kardoff in Flick et al. 1995:4) Es wird also nicht von einer Theorie ausgegangen, was Marketing sei, wie es funktioniere oder gar wie es auszusehen habe, sondern es wird versucht, die Praxis der kleinen und mittleren Unternehmen deskriptiv zu erfassen, sie so besser zu verstehen und dadurch wiederum zu

22 15 einer Theoriebildung beizutragen. Im Sinne des sozialwissenschaftlichen Verstehens muss man sich dabei auf die Begriffswelt der Befragten einlassen, die Experten für ihren Alltag und ihre Realität sind (was natürlich nicht heißt, dass sie alles über ihre Realität wissen). Nur wenn man sich ins Feld, in die Wirklichkeit der Menschen hinein begibt und das Bedeutungsgefüge, in dem sie leben, auf die eine oder andere Weise mit ihnen teilt und mit ihnen darüber kommuniziert, kann man ihre sozialen Wirklichkeiten systematisch und gehaltvoll beschreiben und darauf bezogen neue und fruchtbare Theorien entwickeln. (Krotz 2005:46) Um also Marketing aus der Sicht der Befragten zu sehen und zu verstehen, wurden die in den Interviews erhobenen Inhalte mit einer Triangulation von qualitativer Inhaltsanalyse und Metaphernanalyse bearbeitet. Erstere dient dabei der systematischen Erfassung des Inhalts um hermeneutische Schnellschüsse zu vermeiden. Die qualitative Inhaltsanalyse allein hat aber auch ihre Schwächen: Qualitative Kategorien- und Typenbildung geht relativ undifferenziert vor in der Frage, ob ein Satz wörtlich oder metaphorisch gemeint ist. (Niedermair 2001:151) Deswegen kommt hier die Metaphernanalyse als relativ neue Methode der Sozialforschung ins Spiel. Somit wurde sichergestellt, dass sowohl wörtlich gemeinte als auch metaphorische Aussagen berücksichtigt werden und die anschließende Interpretation der Daten so weit als möglich auf den tatsächlich getätigten Aussagen der Befragten beruht. Abbildung 5: Skizze des Forschungsablaufs Der komplette Forschungsablauf ist vereinfacht in Abbildung 5 dargstellt. Die grünen und blauen Kreise geben dabei die einzelnen Verfahrensschritte an, die gelben Pfeile die konkreten Instrumente, mit denen sie durchgeführt wurden. Der Übersichtlichkeit wegen werden in dieser Skizze nicht die zahlreichen Querverbindungen und Rückbezüge zwischen den einzelnen Schritten aufgezeigt.

23 16 Der Forschungsablauf folgt vielen Prinzipien der qualitativen Forschung wie sie in der Grounded Theory (vergl. Glaser & Strauss 1998) vertreten werden. Wichtigste Annahme ist dabei, dass sich Forschungsfrage, -gegenstand und -design im Laufe der Auseinandersetzung mit dem zu Erforschendem ändern können. Ja sie müssen sich fast schon ändern, will man nicht Gefahr laufen, der Studie im Vorhinein bestehende Annahmen überzustülpen anstatt das wiederzugeben, was man in der Praxis wirklich vorfindet. Außerdem kann man sich so Schritt für Schritt einem besseren Verständnis des Themas nähern; Qualitative Forschung ist prozessual angelegt (Krotz 2005:20). Ziel und Vorgehen wurden auch in dieser Studie ein ums andere Mal modifiziert um zu realistischeren Ergebnissen zu gelangen. So war z.b. zu Beginn noch davon ausgegangen worden, tatsächlich verallgemeinerbare Erfolgsfaktoren des Marketing bei kleinen und mittleren Unternehmen finden zu können. Erst im Laufe der Interviews und einer dadurch animierten erweiterten Literaturrecherche wurde klar, dass ein solches Unterfangen als so gut wie unmöglich gelten muss und es nur darum gehen konnte, die Komplexität der Praxis ein wenig besser zu verstehen, z.b. durch die Bildung von Typologien. 3.1 Stichprobe Zentrales Kriterium für die Auswahl der untersuchten Fälle in einer qualitativen Studie ist nicht deren Repräsentativität, sondern die theoretische Relevanz, des jeweils ausgesuchten Falls, welche nur nach Maßgabe von theoretischen Überlegungen bestimmt werden kann (Kelle & Kluge 1999:37). Da hier nach Erfolgsfaktoren des Marketing in kleinen und mittleren Unternehmen gesucht wird, musste die Suche also zuerst einmal auf eben jene Unternehmen beschränkt werden. Wie schon erwähnt wurde bei dieser Eingrenzung nur auf das Kriterium von maximal 500 Beschäftigten zurückgegriffen (vergl. IfM Bonn 2006). Aus forschungsökonomischen Gründen wurden hauptsächlich Unternehmen aus dem Raum Leipzig gewählt. Nur in einem Fall wurde das Leipziger Umfeld verlassen, da noch ein weiteres insolventes Unternehmen aufgenommen werden sollte, sich aber trotz zahlreicher Versuche keines im Leipziger Raum finden ließ. Nicht-erfolgreiche kleine und mittlere Unternehmen zur Teilnahme an einer Studie zu bewegen scheint praktisch fast unmöglich zu sein (Hakansson 2000:32). Da der Annahme nach jedes Unternehmen Marketing betreibt und keine Vorgabe bestehen sollte, wie Marketing auszusehen hat, durfte von dieser Seite keine Einschränkung der Stichprobe vorgenommen werden. Vielmehr wurde das Phänomen Marketing in kleinen und mittleren Unternehmen möglichst breit abgedeckt, weshalb 13 Unternehmen verschiedener

24 17 Größen untersucht wurden. Die Beschäftigungszahlen z.b. reichen dabei von zwei bis etwa 300. Auch kommen die Unternehmen aus zehn verschiedenen Branchen. Es wird also nicht davon ausgegangen, dass sich strategisches Marketing vor allem nach Branchenmerkmalen richten muss. Stattdessen wird auf eine Beobachtung von Weissmann (2006:11) hingewiesen: Auf der strategischen Ebene sind sich die meisten Unternehmen unterschiedlichster Branchen sehr ähnlich. (vergl. auch Zerfaß 2004:20f) Trotz aller Unterschiedlichkeit konnten wir erwarten, dass auf der strategischen Ebene [ ] sich die meisten Unternehmen unterschiedlichster Branchen sehr ähnlich [sind] (Weissmann 2006: 11; vgl. auch Zerfaß 2004: 20f). Extreme Ausprägungen unterschiedlichster Merkmale wurden ausdrücklich einbezogen, da sich durch sie soziale Strukturmuster oft besonders gut verdeutlichen lassen (Kelle & Kluge 1999:51). Die Variation der zahlreichen Merkmalsausprägungen bei der Stichprobenauswahl erfolgte nach dem Prinzip der Minimierung und Maximierung von Differenzen (vergl. dazu das theoretical sampling bei Glaser & Strauss 1998:63ff). Es wurden also Unternehmen gewählt, die sich in einigen Punkten sehr gleichen, in anderen aber sehr unterschiedlich sind. So werden, ähnlich wie bei einem experimentellen Vorgehen, bestimmte Eigenschaften eines sozialen Phänomens konstant gehalten, während andere nach bestimmten Kriterien systematisch variiert werden. Die Minimierung von Unterschieden erhöht die Wahrscheinlichkeit, ähnliche Daten zu einem bestimmten Thema oder einer bestimmten Kategorie zu finden und dadurch deren theoretische Relevanz zu bestätigen. Durch die Maximierung von Unterschieden wird dahingegen die Wahrscheinlichkeit erhöht, Heterogenität und Varianz im Untersuchungsfeld abzubilden (Kelle & Kluge 1999:45). Eigenschaften, bei denen auf Variation geachtet wurde, waren z.b. Unternehmenserfolg, Führungsverantwortung oder Beschäftigtenzahl. Dadurch ergaben sich verschiedene Möglichkeiten, Vergleichsgruppen zu bilden. So könnte z.b. eine Gruppe erfolgreicher und eine Gruppe nicht-erfolgreicher Unternehmen gebildet werden, was besonders im Hinblick auf die Erfolgswirksamkeit bestimmter Faktoren Sinn macht. Die zuerst vorliegende Planung, alle Ergebnisse auf einen Vergleich zwischen einer Hauptuntersuchungsgruppe erfolgreicher und einer Kontrollgruppe nicht-erfolgreicher Unternehmen zu stützen, wurde fallen gelassen. Grund dafür war die Vielschichtigkeit und Individualität von Erfolg und dass sich im Laufe der Untersuchung herausstellte, dass eine solche Gruppenbildung immer etwas Willkürliches hat. So führte z.b. ein insolventer Unternehmer das Scheitern seines Betriebes auf Fehlhandlungen des zweiten Geschäftsführers zurück. Eine Ursache, die nur schwerlich darauf hindeuten mag, dass hier kein gutes Marketing betrieben wurde. Die Unterscheidung zwischen erfolgreichen und nicht-erfolgreichen Betrieben kann also nur vorsichtig geschehen.

25 18 Darüber hinaus sind auch mehrere andere Vergleichsgruppen möglich und sinnvoll, wie z.b. unternehmergeführte vs. managementgeführte Betriebe. Bei der Auswahl von Unternehmen wurde neben persönlichen Kontakten vor allem auf eine Internetrecherche und Expertenwissen zurückgegriffen. Letzteres wurde in Person von Jochen Lohse, Regionalleiter des Bundesverbandes Mittelständischer Wirtschaft (BVMW) in der Region Leipzig, vertreten. Als erster Leipziger Ansprechpartner des größten freiwilligen Verbandes für mittelständische Unternehmen (bvmw-leipzig.de 2006) in Deutschland hat er einen guten Einblick in die hiesige Wirtschaftsstruktur. Der BVMW unterstützte die Arbeit auch in soweit, dass Anschreiben an die vom Verband empfohlenen Unternehmen auf einem Briefkopf (und auf Kosten) des BVMW erfolgten um eine höhere Rücklaufquote zu erzielen, wofür hier gedankt werden soll. Eine weitere wichtige Informationsquelle zum Auffinden kleiner und mittlerer Unternehmen aus Leipzig war das P.T. Magazin der Oskar-Patzelt- Stiftung, die den Großen Preis des Mittelstandes (früher auch bekannt als Mittelstands- Oskar ) verleiht und damit hervorragende Leistungen mittelständischer Unternehmen würdigt (P.T. Verlag 2006). Dort konnten Leipziger Preisträger der vergangenen Jahre sowie die für den Preis 2006 vorgeschlagenen Leipziger Unternehmen recherchiert werden. Während hier eher erfolgreiche Betriebe anzufinden waren, wurde zur Abdeckung aller möglichen Ausprägungen unternehmerischen Erfolgs auch in der Liste der Insolvenzverfahren der Gerichtstafel Sachsen (2006) recherchiert. Um Teilnahme an der Befragung wurde der dort aufgeführte gesetzliche Vertreter, was in den meisten Fällen der Geschäftsführer ist, gebeten. Es wurden nur Unternehmen angeschrieben, die in den Jahren 2004 und 2005 einen Insolvenzantrag gestellt hatten, damit die Erinnerung an die unternehmerische Tätigkeit noch nicht zu sehr verblasst, aber damit andererseits auch das Insolvenzverfahren schon abgeschlossen war. 3.2 Datenerhebung Die erste Stufe der Datenerhebung bestand in der Aufgabe, thematisch relevante Informationen von Personen aus der Stichprobe zu erhalten und diese aufzuzeichnen. Dies wurde durch einen kurzen Fragebogen sowie ein ausführliches Leitfadeninterview umgesetzt. Anschließend wurden die so erhobenen Daten verschriftlicht, um auf einer zweiten Stufe der Datenerhebung durch Kodierung auf ihre relevanten Aussagen reduziert werden zu können. Dies geschah mit einer Triangulation aus Inhalts- und Metaphernanalyse. Die Triangulation ermöglichte dabei, das interessierende Phänomen in seiner Vielschichtigkeit aus unterschiedlichen Perspektiven zu erfassen. (Flick 2004:42)

26 19 Sowohl der Fragebogen als auch der Leitfaden waren vor ihrer Anwendung zur Datenerhebung mehrfach mit explorationserfahrenen Kommilitonen diskutiert, sowie anschließend einem Pre-Test mit einem kleinen Unternehmen unterzogen worden. Auch die genaue Verfahrensweise bei der Kodierung mittels Inhalts- und Metaphernanalyse wurde in Zusammenarbeit mit Kommilitonen entwickelt. So stellte sich eine kontinuierliche Verbesserung der Datenerhebung ein Fragebogen Zusammen mit dem Anschreiben, in dem um Teilnahme an der Studie gebeten wurde, wurden standardisierte schriftliche Fragebögen verschickt. Sie beinhalteten Fragen zur Organisation des Marketing im Betrieb und zu Unternehmenskennzahlen. Dadurch wurde ein erstes Bild vom Unternehmen gewonnen. Außerdem konnten so Daten abgefragt werden, die die Interviewten spontan vielleicht nicht hätten nennen können (wie z.b. konkrete Umsatzzahlen) und es wurden Informationen gesammelt, die in die Fragen des Leitfadens einflossen. Weiterhin waren die Kennzahlen wichtig, um die Unternehmen als kleine und mittlere Unternehmen klassifizieren zu können. Auch wurden durch die Angaben im Fragebogen Anhaltspunkte zur Bildung von Vergleichsgruppen aufgezeichnet. Schlussendlich wurden Daten geliefert, die für die statistische Auswertung der Interviews herangezogen wurden. Machte sich jemand die Mühe, den Fragebogen zu beantworten, konnte davon ausgegangen werden, dass er an der Teilnahme am Interview interessiert war. Während über den Fragebogen Wissen abgefragt wurde, das in klaren Begriffen vermittelt werden kann, wurde über das Leitfadeninterview auch Wissen erhoben, das nur in Form von Geschichten und Episoden im Gehirn gespeichert ist. Nach den Erkenntnissen der Gedächtnis- und Wissenspsychologie wurde zwischen den beiden dahinter stehenden Wissensarten, narrativ-episodischem und begrifflich-semantischem Wissen, unterschieden. Denn beide enthalten relevante Informationen, jedoch bekommt man zu ihnen nur auf unterschiedliche Weise Zugang (Flick 2004:28) Teilstandardisiertes Leitfadeninterview Da Unternehmen als soziale Einheiten verstanden werden, ist es bei ihrer Erforschung besonders wichtig, Zugang zum Wissen ihrer Mitglieder zu erhalten. Im Vergleich unterschiedlicher Datenerhebungsmethoden geht das Interview besonders gut auf den Menschen ein, denn Sprache ist für ihn das wichtigste Symbolsystem. Forschung muss als kommunikative Arbeit verstanden werden, weil die Menschen nur selbst darüber Auskunft geben können, welchen Sinn ihr Handeln hat. (Krotz 2005:76) In der hier genutzten

27 20 Interviewform wird zu großen Teilen auf eine Standardisierung verzichtet, um so das narrativ-episodische Wissen aufzuzeichnen, so dass mehr Aussagen zur Marketingpraxis in kleinen und mittleren Unternehmen aufgezeichnet wurden. möglichst viele Bereiche der Marketingpraxis in kleinen und mittleren Unternehmen abzudecken. Es geht um die Orientierung am Wirklichen, nicht an der Deutung des Wirklichen, wie sie durch eine zu starke Standardisierung gegeben wäre (Kleining 1995:59). Deshalb wurden die Gesprächspartner auch zu Beginn des Interviews aufgefordert, alles zu erzählen, was ihnen zu den Fragen als wichtig erscheine. Standardisiert wurden die Leitfadeninterviews, insoweit es notwendig erschien, die Auswertung im überschaubaren Rahmen zu halten, eine grundsätzliche Vergleichbarkeit zwischen den Interviews zu gewährleisten und die Interviewereinflüsse gering zu halten (vergl. Atteslander 2003:146ff und Noelle-Neumann & Petersen 2005:67). Die Wahl des Interviewpartners wurde den Unternehmen überlassen. Es gab nur die Einschränkung, dass es sich um jemanden handeln sollte, der vollen Einblick in die Planungen und Abläufe des Marketings hat (Originaltext der versandten Anschreibens, vgl. Anhang). Meist handelte es sich hierbei um die Unternehmerin bzw. den Unternehmer selbst, worin sich die hohe Wichtigkeit große Bedeutung der Unternehmerpersönlichkeit im Betrieb spiegelt. Dennoch ist es von Nutzen, auch andere Interviewpartner gefunden zu haben, da hierdurch Vergleichsgruppen gebildet und so auch andere Perspektiven beleuchtet werden konnten. In Tabelle 1 werden die einzelnen Blöcke des Leitfadens kurz erläutert. Die Fragen sind so gestellt, dass sie die Antwortmöglichkeiten der Befragten nicht zu sehr einschränken und man zu ihrer Beantwortung meist sowohl auf Inhalte, als auch auf Prozesse Bezug nehmen kann. Da die Kommunikationsregeln in der Datenerhebung, [...] dem Alltag möglichst nahe kommen sollen (Atteslander 2003:236), wurde die Verständlichkeit der Fragen getestet und erhöht.