Customer-Relationship-Management (CRM); Zukunftsperspektiven für innovative Pharmamarketingkonzepte Fred Harms, Health Care Competence Center Zürich

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1 Customer-Relationship-Management (CRM); Zukunftsperspektiven für innovative Pharmamarketingkonzepte Fred Harms, Health Care Competence Center Zürich Was ist Customer-Relationship-Management (CRM)? «Wirtschaftliche Zusammenarbeit blüht umso besser, je mehr man darüber weiß, wie der Partner lebt, denkt und spricht.» Richard von Weizsäcker Das sich die Erwartungshaltung auf Kundenseite radikal verändert, bekommt die pharmazeutische Industrie seit einiger Zeit zu spüren. Jahrzehntelang gab es keine tief greifenden Veränderungen, doch seit einigen Jahren ist die relative Ruhe vorbei. Während in den 80er und 90er Jahren Veränderungsprozesse von den eigenen Organisationen angestoßen wurden, um zum Beispiel durch straffe Vorgaben die Rentabilität des Außendienstes zu steigern, erscheinen die pharmainternen Maßnahmen als Banalität im Vergleich zu dem, was zu Beginn des 21. Jahrhunderts die Veränderungen des Marktes bestimmt. Veränderte Marktbedingungen, innovative Technologien und der gesellschaftliche Wertewandel verlangen neue Lösungsansätze in Bezug auf Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindung. Wer von seinen Kunden Loyalität erwartet, muss sich persönlich um sie kümmern. Die dem Individualmarketing zugrunde liegende Strategie fußt auf einer möglichst genauen Kenntnis der Kundenbedürfnisse. Der Einsatz moderner Kommunikationsmittel erfordert den Zugriff auf alle verfügbaren Kundendaten, damit Synergieeffekte (Verhältnis zwischen Kundenbedürfnis und Problemlösungskompetenz des Angebots) identifiziert werden. Auch Bagatellinformationen (Versand von Mustern, Informationsmaterial und Warenproben) müssen in einer zentralen Datenbank eingepflegt sein. Mehr Wissen über den Kunden ermöglicht gezieltere Angebote, eine höhere Verordnungs- und Absatzwahrscheinlichkeit bzw. messbare Kundenzufriedenheitsparameter. In Zukunft könnten Costumer-Relationship- Management Konzepte (CRMs) das Ohr am Puls des Kunden sein und zur Früherkennung verkaufsrelevanter Trends dienen. Passives und aktives Informationsmanagement als Grundlage eines kundenadaptierten CRMs entwickelt sich daher zur lohnenden Core- Kompetenz innovativer Pharma-Marketingkonzepte. CRM ist eine Geschäftsphilosophie zur Optimierung der Kundenidentifizierung, der Kundenbestandssicherung sowie des Kundenwertes. Die Umsetzung dieser Philosophie erfolgt durch die Automatisierung aller horizontal integrierten Geschäftsprozesse, die eine Vielzahl von Kommunikationskanälen auf der Ebene der verschiedenen Customer Touch Points wie Vertrieb, Marketing und Kundenservice beinhaltet. Im weitesten Sinne ist CRM somit eine Geisteshaltung, die sich darauf konzentriert, einem Kunden beständig und zuverlässig qualitativ hochwertige Produkte anzubieten, guten Kundendienst zu leisten und angemessene Preise zu fordern mit dem Ziel, eine langfristige, vertrauensvolle und für beide Seiten vorteilhafte Geschäftsbeziehung aufzubauen (Harms/Drüner 2002, Blumberg und Lacey 2003, Harms/Gänshirt 2005). Kommunikations- und Distributionskanäle, Internetpräsenzen und andere Kundenschnittstellen sichern die Interaktion und sind feinfühlige Sensoren, die den ständigen Dialog mit den Kunden ermöglichen. Die konsequente Individualisierung von Produkten und Serviceleistungen soll das Vertrauen und somit die Kundentreue sichern, denn je exklusiver der Kunde seine Beziehung zu dem Unternehmen wahrnimmt, umso unempfänglicher ist er für die 1

2 Botschaften der Konkurrenz. Im Idealfall basiert CRM auf einer umfassenden Dienstleistungsmentalität und einer konsequenten Kundenorientierung, die sich auf das gesamte sozioökonomische System des Unternehmens bezieht, vom Management getragen und von allen Mitarbeitern gelebt wird (Abb. 1). (Abb. 4.1) CRM; -kontinuierlicher ein Entwicklungsprozess Evolutionsprozess mit mit zunehmenden M Multiplikatoren - Politik Wirtschaft Medien Behörden Mensch CRM Organisation Wissenschaft Kapitalmarkt Verbände Kassen Technik Versicherungen Kirche adaptiert nach Pidas 2000 Wozu eigentlich CRM? Zu Beginn des 21. Jahrhunderts sind die Pharmakunden individualistisch und mobil, souverän, hochinformiert, unberechenbar und experimentierfreudig. Sie wissen genau, was sie wollen und lassen sich immer weniger in die Raster pharmazeutischer Marktforscher pressen. Dabei nimmt der Druck auf die pharmazeutische Industrie kontinuierlich zu, da dem Kunden häufig Unternehmen gegenüber stehen, deren Produkte sich immer mehr gleichen. Um dem Konkurrenzdruck zu begegnen, werden zur Sicherung der Renditen massive Kostensenkungen insbesondere im Personalbereich durchgeführt, was wiederum nicht zur Kundenbindung beiträgt. Aus lauter Fantasielosigkeit verlieren sich verschiedene Unternehmen in kurzsichtigen Kostenoptimierungsprogrammen und verwechseln dabei Wettbewerbsorientierung (billiger, besser, schneller als der Konkurrent) mit Kundenorientierung. Die pharmazeutischen Dienstleister benötigen ein konsequentes Vertrauensmanagement. Der Mut zur Implementierung neuer Ideen, gepaart mit einer emotionalen Bindung zwischen Arzt, Apotheker, Patient und Unternehmen wird zur Core-Kompetenz innovativer Marketingkonzepte. Vorrangiges Ziel ist es, mit dem Kunden im Gespräch zu bleiben und Produkte und Leistungen individuell zu positionieren, denn es gilt: Mit dem Kunden und nicht nur von dem Kunden zu leben. Innovatives CRM bedeutet, die Kundenloyalität über längere Zeiträume mittels optimaler Kundenbindungsprogramme zu fördern. Tatsache ist, dass die einzelnen pharmazeutischen Unternehmen jedes Jahr 30 Prozent ihrer Kunden verlieren, da die chronisch Kranken ihre Medikamente wechseln oder durch den Arzt gewechselt bekommen. In mehr als 65 Prozent der Fälle führt die mangelnde Kenntnis der Kundenbedürfnisse dazu, dass ein Arzt oder Apotheker die Geschäftsbeziehung aufkündigt. Wenn man bedenkt, dass bis zu 80 Prozent der Noch-Kunden kommentarlos wechseln, wird klar, wie wichtig eine vertrauensvolle und somit gefestigte Beziehung für den Erfolg eines pharma- 2

3 zeutischen Dienstleisters ist (Harms et. al 2002, Harms 2003, Harms/Gänshirt 2005) (Abb. 2). (Abb. 4.2) Gründe für die Abwanderung von Kunden (Abb. 2) Gründe für die Abwanderung von Kunden Mangelnder Kundenservice 68% Produktunzufriedenheit 14% Abgeworben durch Konkurrenz 9% Weiteres 9% US News & World Report Traditionell haben sich Marketingbemühungen immer auf das Produktbewusstsein konzentriert. Einfache Marketingideen konnten noch in den 90er Jahren durch schlichtes «Auffrischen» des Produktbewusstseins eine nicht unerhebliche Anzahl an Verordnungen generieren. Selbst wenn die Ärzte nur kurzfristig verordneten, wurden diese Programme als erfolgreich gewertet. In der reizüberfluteten Werbelandschaft von heute sind sämtliche Informationskanäle mit solchen Produktinformationen überfüllt. Um sich zu differenzieren, müssen Marketingansätze wert- und qualitätsorientiert aufgebaut werden. Vorbei sind die Zeiten, in denen Selbstdarstellung und marginale finanzielle Benefits zum Aufbau einer kurz-, geschweige denn einer langfristigen Geschäftsbeziehung ausreichen. Ziel innovativer CRM- Ansätze ist es daher, einen Kunden nicht nur zum Kauf oder zur Verschreibung zu überreden, sondern ihn im Lebenszyklus seines Konsumverhaltens zu unterstützen (Best Practices 2000, IBM Business Consulting 2002, Harms/Gänshirt 2005). Customer Buying Cycle (CBC) als Basis aller Kundenbeziehungen Die CRM-Strategie definiert, welche Leistungen in welcher Form gegenüber welchen Kunden erbracht werden sollen und welcher Weg dafür zu wählen ist. Dabei handelt es sich um eine allgemeine Beschreibung, woran und wie sich ein Unternehmen künftig ausrichten will, damit es seine gesteckten Ziele erreicht. Hierzu müssen intelligente Antworten auf folgende strategische Fragen formuliert werden: Welche Kunden sind die profitabelsten über die gesamte Dauer der Beziehung? Welche Faktoren spielen eine Rolle, damit Kunden langfristig gebunden werden? Wie können neue, profitable Kunden auf Dauer gewonnen werden? 3

4 Wie muss die Organisation gestaltet sein, damit ein Maximum an Kundennähe ereicht wird? Wie können die pharmazeutischen Dienstleister rasch und flexibel auf unterschiedliche Bedürfnisse eingehen bzw. die Produktivität und die Qualität der Leistungen ständig steigern, ohne die Kosten zu erhöhen? Zielgruppen formieren sich, zerfallen, bilden sich neu, können heute eine wirtschaftlich unbedeutende Minderheit und morgen ein ernst zu nehmender Wirtschaftsfaktor sein. Trendforschung wird zum Hochgeschwindigkeitsgeschäft. Es geht nicht mehr nur darum, das Kaufverhalten eines Kunden zu prognostizieren, sondern ihn möglichst genau in seinen sich wandelnden Ansprüchen zu diagnostizieren. Der Customer Buying Cycle (CBC) zeigt in abstrahierter Weise das Zusammenspiel zwischen Kunden und Unternehmen. Er ist in verschiedene Phasen aufgeteilt. Das Modell eignet sich dazu, eine systematische Betrachtung aller möglichen Berührungspunkte zwischen dem Anbieter und dem Kunden darzustellen. Die Kundenbeziehung lässt sich in vier Phasen unterteilen. Angefangen beim Wecken eines Kundenbedürfnisses über das Sammeln von detaillierteren Informationen zum betreffenden Produkt (Anregung und Evaluation), der daraus resultierenden Kaufentscheidung (Kauf) bzw. der sich anschließenden weitergehenden Verkaufsbemühungen (After Sales). Sind diese einzelnen Punkte in Form einer zusammenhängenden Prozesskette aufeinander abgestimmt, die Schnittstellen definiert und marktadaptiert optimiert, schafft der CBC Vertrauen und sichert somit Marktanteile (Harms/Gänshirt 2005) (Abb. 3). (Abb. 3) Grundlage CRM; Customer Buying Cycle (Abb. 4.3) Grundlage CRM: Customer Buying Cycle Anregung Evaluation Kunde After Sales Kauf Kundenbedürfnis Aufbau Vertrauen Folgegeschäfte adaptiert nach Muther et al. : Electronic Customer Care Kundenbezogene Strategien lassen sich in zwei Kategorien einordnen. Einerseits existieren offensive Ansätze, die vor allem auf die Akquisition von Neukunden ausgerichtet sind. Andererseits zielen defensive Kundenstrategien darauf ab, bestehende Kunden an das Unternehmen zu binden und sie durch die Erhaltung der Kundenzufriedenheit von einem Verordnungswechsel abzuhalten. Ein ganzheitliches Marketing im Sinne von CRM setzt auf einen Mix aus beiden Stossrichtungen, wobei die Gewichtung jeweils von der konkreten Unternehmenssituation bestimmt wird (Lichtenberg 2000, LRP 2003, Harms F/Gänshirt D 2005). 4

5 Als Rahmen für die Strategieformulierung gilt die Art der Beziehung, die ein Unternehmen mit seinen Kunden aufbaut. Es werden sechs Intensitätsstufen unterschieden: Einfache Beziehung: Das Produkt wird lediglich verkauft und kein weiterer Kundenkontakt gepflegt. Reaktive Beziehung: Das Produkt wird verkauft. Der Kunde wird ermutigt sich zu melden, wenn Fragen oder Beschwerdeanlässe auftreten. Verantwortliche Beziehung: Kurz nach dem Kauf wird der Kunde kontaktiert um herauszufinden, ob das Produkt seinen Erwartungen entspricht. Der Kunde wird dazu eingeladen Vorschläge zu äußern, um das Unternehmen bei der ständigen Verbesserung der Angebote zu unterstützen. Pro-aktive Beziehung: Der Kunde wird nach dem Kauf regelmäßig kontaktiert. Dabei werden Hinweise zur sinnvollen und vielseitigen Produktnutzung angeboten. Partnerschaftliche Beziehung: Das Unternehmen arbeitet Hand in Hand mit dem Kunden, um die angebotenen Leistungen zu optimieren. Innovative Beziehung: Der Kunde wird in die Verbesserung des Produktes oder die Entwicklung des Folgeproduktes aktiv einbezogen (Abb. 4). (Abb. (Abb. 4) 3) Beziehungsebenen Stategieformulierung des CRM und Beziehungsebenen (Abb. 4.4) Beziehungsebenen des CRM Einfache Beziehung Reaktive Beziehung Verantwortliche Beziehung Pro-aktive Beziehung Partnerschaftliche Beziehung Innovative Beziehung adaptiert adapziert nach nachpidas Bei jedem Kontakt zwischen Unternehmen und Kunde werden Informationen ausgetauscht, die wichtig sein könnten. Die Schaffung einer effizienten Infrastruktur zur Auswahl und Interpretation wettbewerbsrelevanter Daten ist deshalb ein Kernpunkt der CRM-Strategie. Es gilt, einen Single Point of Information zu schaffen, der die in der Regel dezentral vorhandenen Informationen allen am Werterstellungsprozess Beteiligten zur Verfügung stellt. Somit müssen die so genannten Customer Touch Points, über die die Kundeninformationen ins Unternehmen gelangen, definiert sein. 5

6 CRM verändert die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Kunden wahrnimmt und bedient. In einem ersten Schritt muss das Bewusstsein für interne und externe Kundenbeziehungen wachsen. Die individuelle Ansprache mit Hilfe von differenzierten «Built to Customer»- oder «Mass Customization»-Angeboten repräsentiert dabei einen Wesentlichen Teil der strategischen Gesamtüberlegungen (Gouthier 2001, Harms et. al 2001, Harms/Gänshirt 2005) (Abb. 5). (Abb. 4.5) CRM-Kommunikation; als umfassendes Konzept -Basis innovativer Geschäftsbeziehungen - Unternehmen Marktadaptierte Produktentwicklung CRM- Kommunikation Kunde Kundenadaptierte Bedürfnisbefriedigung CRM-Empowerment Ein Geschäft ist immer ein Geschäft von Mensch zu Mensch. CRM baut auf dieser Erkenntnis auf und rückt den Menschen als wichtigsten Erfolgsfaktor ins Zentrum der Betrachtung, unabhängig davon, ob er Mitarbeiter, Partner oder Kunde ist. Als Basis für eine langfristige und vertrauensvolle Geschäftsbeziehung bedarf es deshalb einer sorgfältigen Kommunikation vom Unternehmen zum Kunden, wie auch vom Kunden zum Unternehmen. Das Beziehungsdreieck dient der Visualisierung der Qualität menschlicher Beziehungen. Die Größe der beiden Dreiecke gibt Auskunft über die Qualität des Vertrauensverhältnisses, das heißt, je größer das Kundendreieck, umso besser ist die Beziehung zum pharmazeutischen Unternehmen. Gründe für Störungen können damit eingegrenzt und geeignete Maßnahmen zu deren Behebung ergriffen werden. Fällt das Dreieck aufgrund einer Störung der Beziehung in sich zusammen, kann das Vertrauen mit gezielten Maßnahmen in einem oder mehreren der drei Kernbereiche - Kommunikation, Nähe und Interesse - wieder hergestellt werden (Harms et. al 2001, Harms/Drüner 2003, Harms/Gänshirt 2005). Die Erlebniswelt des Kunden beim Kauf eines Produktes wird sehr stark durch den persönlichen Kontakt mit den Vertretern des Unternehmens geprägt. Dabei fließen typisch menschliche Charakteristika wie Freundlichkeit und Zuverlässigkeit in die Bewertung ein. 6

7 Für den Kunden stellt jeder einzelne Mitarbeiter die Personifizierung des Unternehmens samt dessen Produkten und Dienstleistungen dar. Der individuelle Charakter, die Art und der Ton eines Kundenbetreuers ist deshalb die Visitenkarte eines Pharmaunternehmens. Alle Mitarbeiter, besonders aber diejenigen mit direktem Kundenkontakt, müssen CRM leben. Dies verlangt, dass sie sich eine entsprechende Dienstleistungsmentalität aneignen. An erster Stelle steht die Förderung der Leistungsbereitschaft und der Eigenverantwortung jedes Einzelnen. Wenn sich Mitarbeiter gezielt um die Kunden kümmern sollen, müssen sie ihre Aufgaben und Kompetenzen kennen und bereit sein Verantwortung für ihr eigenes Handeln zu übernehmen. Hierfür ist die permanente Qualifizierung des Personals unter CRM-Aspekten unerlässlich. Dabei sollten fachliche, methodische wie auch soziale Kompetenzen gefördert werden. Die Befähigung allein genügt nicht, die Mitarbeiter müssen ihre Verantwortung wahrnehmen dürfen, um die im Rahmen ihrer Kompetenzen liegenden Aufgaben erfüllen zu können. Die Entwicklung hin zum CRM bringt immer auch Veränderungen für die betroffenen Menschen mit sich. Es entstehen Ängste vor dem Neuen, unterschwellige Gefühle der Trauer (Abschied nehmen von Vertrautem) oder Enttäuschung, da bisherige Werte nicht mehr gelten. Ein wichtiger Grundsatz ist die Maxime, «Betroffene zu Beteiligten» zu machen. Damit dieser Grundsatz aber nicht zu einem reinen Lippenbekenntnis verkommt, müssen die von einer Veränderung betroffenen Menschen konsequent und vor allem frühzeitig in den Entscheidungs- und Gestaltungsprozess einbezogen werden. Falls diesem Aspekt zu wenig Bedeutung beigemessen wird, ist eine Veränderung nur sehr schwer durchsetzbar, da die Mitarbeiter mit Resignation, Zynismus und fatalistischen oder gar sabotageähnlichen Reaktionen reagieren, denn CRM lässt sich nicht befehlen, sondern nur leben (Harms/Drüner 2003, Harms/Gänshirt 2005). Der Veränderungsprozess wird modellhaft in drei Phasen aufgeteilt, die nacheinander durchlaufen werden: Auftauen (Unfreezing), Verändern (Movement) und Widereinfrieren (Refreezing). Unfreezing: In der Phase des Auftauens wird das bisherige Tun in Frage gestellt und bei den Betroffenen die Motivation für den Wandel geweckt. Dabei sollte das Top-Management Mut zur Transparenz zeigen, dieses aktiv vorleben und die Mitarbeiter ermuntern, Ideen und Anregungen einfließen zu lassen. Movement: In dieser Phase der Veränderung werden konkrete Maßnahmen umgesetzt, die die Menschen bewegen sich geistig und eventuell auch räumlich hin zu einem Zielzustand zu bewegen. Das Management sollte die Betroffenen in einem intensiven Lernprozess, der durch gezielte Schulungsmaßnahmen sowohl on-the-job wie auch off-the-job begleitet wird, unterstützen. Refreezing: Hierbei geht es um das Verankern der neuen Situation. Dabei wird das geforderte Verhalten institutionalisiert, bis der Mitarbeiter feststellt, dass die neue Situation Erfolg verspricht und somit die Grundlage für weitere CRM Prozesse darstellt (Abb. 6/7). 7

8 (Abb. ( 4.7a) 6) Dreistufenmodell zur Einführung E des s CRM Optimierter Zustand 1 Movement: Bewegung zum neuen Gleichgewicht Ausbildung neuer Handlungsweisen Refreezing: Einfrieren des neuen Gleichgewichts Stabilisierung und Integration der Änderung Vorbereitung neuer Unfreezing-Prozesse Unfreezing: Auftauen des gegenwärtigen Gleichgewichts Mitarbeiter für Änderungen motivieren Zeit (Abb. (Abb. 4.7b) 7) Changemanagement; durch CRM CRM permanente Veränderungsprozesse durch CRM - Optimierte Zustandstandsformen Optimierter Zustand 3 Unfreezing Movement Refreezing Optimierter Zustand 2 Unfreezing Movement Refreezing Optimierter Zustand 1 Unfreezing Movement Refreezing Zeit Multichaneling als Basis des ständigen Dialogs Unter Prozessen versteht man die bestimmte Abfolge von Tätigkeiten, die zur Erbringung einer Leistung notwendig sind. Aus Unternehmenssicht existieren zwei Kernprozesse. 1. Der Prozess zur Entwicklung neuer Produkte Dieser Prozess umfasst alle Aktivitäten durch die neue Produkte rasch, in hoher Qualität und zu einem adäquaten Preis auf dem Markt eingeführt werden können. 8

9 2. Der Prozess zur Auftragsgenerierung und Auftragserfüllung Dieser Prozess umfasst alle Aktivitäten, die mit der Beschaffung und Entgegennahme von Aufträgen, dem pünktlichen Versand von Waren, der Rechnungsstellung und dem Inkasso zu tun haben. Ferner alle Aktivitäten, die dazu dienen, dem Kunden die richtigen Ansprechpartner zur Verfügung zu stellen. Anstatt die Prozesse fragmentiert und funktionsorientiert zu betrachten, müssen die einzelnen Bereiche des Pharmamanagements durch konsistente Abläufe so vernetzt werden, dass die Kundenbedürfnisse optimal erfüllt werden können. Ein durchgängiger Informationsfluss sollte im gesamten Unternehmen etabliert sein, damit erforderliche Informationen über den Kunden und die angebotenen Produkte und Dienstleistungen jederzeit dort verfügbar sind, wo sie benötigt werden. Obwohl der Kunde in der Regel an nur einer Kommunikationsschnittstelle mit dem Unternehmen in Kontakt tritt, haben seine Wünsche und Bedürfnisse weit reichende Auswirkungen auf die Produktions-, Logistik-, und Serviceabteilungen des Unternehmens. Dem Kunden bieten sich eine Vielzahl von Kommunikationsmöglichkeiten (Multichanneling). Diesem Prinzip liegt der Gedanke zu Grunde ihm einen möglichst interaktiven Austausch und eine Vielzahl von Kontaktkanälen anzubieten. Ob per Brief, per -Mail, Fax, Hotline, Internet oder Telefon, die Technik ermöglicht es eine individuelle, dialogintensive One-to-One-Beziehung aufzubauen (Harms/Drüner 2003, Harms/Gänshirt 2005). Derzeit werden Informationen in der Regel unkoordiniert festgehalten. Dabei reichen die «Datenbanken» von Notizzetteln bis hin zu multidimensionalen Applikationen. Die Daten erfüllen den Informationsbedarf einzelner Mitarbeiter, teilweise sogar ganzer Marketingabteilungen, jedoch nur selten dem des Gesamtunternehmens. In den meisten Fällen müssen die Datenbestände systematisiert werden. Während die technische Umsetzung dieser Forderung kein Problem darstellt, liegt die Schwierigkeit darin, den Informationsfluss so zu koordinieren, dass die gewünschten Informationen rechtzeitig zur Verfügung stehen und nicht in einer unstrukturierten Informationsflut untergehen (Harms/Drüner 2003, Harms/Gänshirt 2005). Kernziel einer Vernetzung der verschiedenen Datenbanksysteme ist die Erstellung eines Single Point of Information (SPOI), welcher mit einem konsequentem Schnittstellenmanagement (Enterprise Application Integration; EAI) umgesetzt werden kann. Hier werden sämtliche Kundeninformationen, die via Multichanneling generiert werden, gesammelt und zentral koordiniert. Zentral ist hier nicht physisch zu verstehen, sondern im Sinne eines einheitlichen, für alle Mitarbeiter zugänglichen Systems. Mit Hilfe eines SPOI wird sichergestellt, dass der Kunde und dessen Anliegen unabhängig vom gewählten Kontaktmedium gleichwertig behandelt werden. Das konsequente Sammeln und Bearbeiten von Daten mittels Datamining und Data-Warehousing ermöglicht die Analyse des Kundenverhaltens und die Identifikation von Kategorie A- und B-Kunden. Dank modernster Informationstechnologien werden innerbetriebliche Abläufe rationalisiert. Zum einen werden Kundendaten nur einmal erfasst, zum anderen entfallen zeitaufwendige Abgleichungen zwischen den verschiedenen Datenbanken des Unternehmens. Informationen stehen dort zur Verfügung, wo sie benötigt werden. Mit Hilfe von elektronischen Beratern via Internet können Kundenanfragen zu wenig beratungsintensiven Produkten rasch und umfassend beantwortet werden. Ticketingsysteme dienen der systematischen und gezielten Beantwortung von Kundenanfragen und ermöglichen die laufende Überprüfung des jeweiligen Status Quo (Harms/Drüner 2003, LRP 2003, Harms/Gänshirt 2005). 9

10 Schritte der CRM-Implementierung CRM ist ein wichtiges Erfolgsinstrument für den Verkauf innovativer pharmazeutischer Leistungen. Allerdings ist es für Schnellschüsse wenig geeignet. Die Geschäftsleitung muss bereit sein, dieses Konzept als langfristige Strategie zu sehen. Die Implementierung, die Auswahl qualifizierter Mitarbeiter und die richtige technische Einrichtung sind kostenintensiv. Beim CRM handelt es sich um ein komplexes Informationssystem, das fast alle Bereiche des Unternehmens berührt. Deshalb muss das Senior- Management den Prozess aktiv begleiten, und zwar nicht erst dann, wenn das CRM- Konzept implementiert wird, sondern besonders während der Ausarbeitungsphase ist ein klares Commitment von elementarem Interesse (Decision Resources 1999, Howard 2001, Harms/Drüner 2003, Harms /Gänshirt 2005). Analyse: Der erste Schritt ist maßgeblich für den Erfolg eines CRM-Projektes verantwortlich. Kundenstrukturen, Kaufverhalten, Kundenzufriedenheit, technische Applikationen, organisatorische Abläufe und Unternehmensprozesse werden studiert, um einen sinnvollen und kosteneffizienten Ablauf des Projektes zu gewährleisten. Konzeption: Das Resultat der Analyse erlaubt es, tatsächliche Maßnahmen ins Auge zu fassen. Ein Projektauftrag formuliert die Leistungen und Kosten des CRM-Projektes. Dabei werden die Ansprechpartner und die Verantwortlichen definiert und eine klare Umsetzung der Ziele anhand eines Projektplans forciert. Implementierung: In Begleitung eines internen oder externen CRM-Beraters werden die Investitionen in die technische Ausstattung und die Ausbildung der beteiligten Mitarbeiter getätigt. Die Arbeitsabläufe innerhalb einer Matrix werden organisiert, dokumentiert und durch eine Hierarchie übergreifende Informationspolitik determiniert Bevor das pharmazeutische Unternehmen mit der Implementierung von CRM als Grundlage innovativer Pharmamarketingkonzepte beginnt, werden im Vorfeld folgende fünf Kernbereiche intensiv beleuchtet: Strategie zur Implementierung von CRM Vorbereitung der Organisation auf CRM Projekt- und Prozessmanagement zur Einführung von CRM Aus- und Weiterbildung des Personals in Bezug auf CRM Technische Ausstattung zur Durchführung von CRM Um Überraschungen zu vermeiden, sollten folgende Fragen geklärt sein: Checkliste 25: Grundlage der Implementierung Strategie 1. Woran orientiert sich die Ausrichtung des Unternehmens (Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre, Kosten, Investitionen, Innovationen und Technologien)? 2. Wie gestaltet sich die Positionierung der Produkte? 10

11 3. Wie definiert sich der bestehende Marketingmix? 4. Was sind die bestehenden und/oder geplanten Distributionskanäle? 5. Wie gestaltet sich das mittel- und langfristige Business-Design? Organisation 6. Wer trägt die Verantwortung für das Projekt und das Projektteam? 7. Wer ist der Auftraggeber (Sponsor)? 8. Wie sind die Prozesse (Planung, Abstimmung, Informations- und Berichtswesen, Ausführung) innerhalb des Projektes definiert? 9. Was geschieht im Falle von Abweichungen (zeitlich, finanziell, qualitativ)? 10. Werden Kundeninformationen (Bedürfnisse, Feedback etc.) gesammelt und an weitere unternehmensrelevante Bereiche weitergeleitet (Finanzen, Marketing, Produktion, F&E)? Zeitplanung 11. Was geschieht wann in den drei Hauptphasen Analyse, Konzeption und Implementierung? 12. Welche Arbeitspakete und Milestones sind für eine erfolgreiche Projektabwicklung innerhalb welcher Zeitlinie erforderlich? 13. Wie und wann werden die Milestones kommuniziert? 14. Was passiert, wenn Milestones nicht gehalten werden können? 15. Wie und wann werden die Fall-back Positionen initiiert und umgesetzt? Menschen 16. Was zeichnet die bestehende Kommunikations- und Unternehmenskultur aus? 17. Wie wird das Potenzial der Mitarbeiter bezüglich Schulungs- und Entwicklungsmöglichkeiten überprüft? 18. Stehen unternehmens- und mitarbeiterrelevante Weiterbildungsprogramme zur Verfügung? 19. Verfügt das Unternehmen über eine transparente Aufbau- und Ablauforganisation? 20. Wird eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität innerhalb und außerhalb des Unternehmens gelebt? Technik 21. Entsprechen die Arbeitsplätze der Mitarbeiter mit Kundenkontakt dem neueren technischen Stand? 22. Sind die Arbeitsplätze vernetzt? 23. Sind die bestehenden Räumlichkeiten und deren Einrichtung den Erfordernissen angemessen? 24. Wo und in welcher Form sind Daten über Kunden, Produkte und Verfahren abgelegt bzw. existieren Redundanzen? 25. Kann bei Bedarf jederzeit innerhalb der Matrix auf bestehende Kundendaten zugegriffen werden? (Harms/Gänshirt 2005) 11

12 Schritte nach der CRM-Implementierung - Goldene 20er-Regel - Zur Darstellung der Effizienz der Einführung von CRM-Konzepten in der pharmazeutischen Industrie sollten folgende Fragen direkt nach der Implementierung bzw. in regelmäßigen Abständen (mindestens alle 6 Monate) abgefragt werden. Nur so ist garantiert, dass durch eine permanente Qualitätskontrolle die strategische Marketingplanung zeitnah (kundenadaptiert) reagiert. 1. Stehen die relevanten Kundeninformationen den Mitarbeitern in allen Abteilungen aktuell und transparent zur Verfügung? 2. Hat der Kunde die Möglichkeit über verschiedene Medien mit dem Unternehmen zu kommunizieren? 3. Kennen die CRM-Berater die wichtigsten Kunden persönlich? 4. Reagieren diese innerhalb von 24 Stunden auf Anfragen? 5. Nutzt das Unternehmen verschiedene Vertriebskanäle zur Kommunikationsaufnahme? 6. Bekommt ein Kunde innerhalb von drei Minuten einen kompetenten Mitarbeiter ans Telefon? 7. Kontrolliert das System, wie viele Anrufe sich in der Warteschlange verlieren? 8. Werden bis zu 80 Prozent der Kundenanfragen erledigt, ohne dass der Kunde weiter verbunden werden muss? 9. Existieren für die Kunden Möglichkeiten zur Interaktion mit dem Unternehmen außerhalb der Geschäftszeiten? 10. Wird die Kundenzufriedenheit über Kundenzufriedenheitsparameter regelmäßig gemessen? 11. Werden die Ergebnisse der Messung an das Senior Management weiter gereicht? 12. Setzt sich das Unternehmen Ziele zur Erreichung höherer Kundenzufriedenheitswerte? 13. Kann der Kunde über das Internet Produkte oder Informationen bestellen? 14. Werden Kunden bei Reklamationen in mehr als 80 Prozent der Fälle zufrieden gestellt? 15. Beliefert das Unternehmen die Kunden gezielt mit aktuellen Informationen zum Einsatz der Produkte? 16. Legt das Unternehmen Wert darauf, sich über Produktzusatzleistungen wie Service und Beratung von den Mitbewerbern zu differenzieren? 17. Wird das Kundenpotenzial über Cross-Selling und Customer Value Management voll ausgeschöpft? 18. Bildet das Unternehmen seine Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt für die Begegnung mit dem Kunden gezielt (dokumentiert und standardisiert) aus? 19. Laufen permanente Trainingsprogramme zur Verbesserung der CRM-Aktivitäten für den Innen- und Außendienst? 20. Wird die Wertigkeit der CRM-Aktivitäten aus der Perspektive der Kunden regelmäßig evaluiert? (Harms/Gänshirt 2005) 12

13 Anmerkung Wie viele Fragen mussten Sie klar mit «Nein» beantworten? Sind es mehr als zehn, dann ist CRM ein Thema für Sie. Haben Sie weniger als fünfmal «Nein» sagen müssen, dann ist Ihr Unternehmen im Sinne eines optimierten Kundenkontaktmanagements bei der Positionierung pharmazeutischer Dienstleistungen bereits jetzt auf dem Wege zu einem individualisierten Networking zur Implementierung innovativer (tailored oder pinpointed) Pharmamarketingkonzepte. Aus der Praxis von CRM Projekten Die IT-Branche war in den vergangenen 8 Jahren geprägt von einer Vielzahl von Entwicklungen hin zu einer vernetzteren und digitalisierteren Sicht auf den Kunden. Unternehmen der unterschiedlichsten Industrien organisierten ihre Geschäftsprozesse im Rahmen von CRM-Projekten hin zur Optimierung der Vertriebskraft bei gleichzeitiger Rationalisierung der Bearbeitungsprozesse. Oftmals wurden diese Projekte von der Einführung spezifischer Software geprägt oder sogar durch diese initiiert. Die Treiber hinter diesen Projekten waren naturgemäß technisch fokussiert und im Rahmen von ebusiness und e-hype wurde die Kluft zwischen technischen Lösungen und tatsächlich sinnvollen Geschäftsprozessen immer größer. Die Investitionen in CRM-Systeme gerieten dadurch naturgemäß in den Mittelpunkt kritischer Diskussionen innerhalb der Unternehmen. Untersuchungen der letzten Jahre bestätigen diese Betrachtung. So stellte Booz, Allen, Hamilton fest: 70 Prozent aller bisherigen CRM-Projekte sind ein Misserfolg. Gründe dafür sind für Forrester: Nur in wenigen Projekten werden alle relevanten Unternehmensbereiche einbezogen und bei Meta Group ließt man, In 59 Prozent aller Fälle sind interne Faktoren der Grund für das Scheitern. Diese Statements sind nur ein Auszug aus dem Tenor der Analysten. Offensichtlich scheiterte eine Vielzahl von Projekten aus verschiedensten Gründen. Aus Sicht des Systemintegrators wird diese Sichtweise bestätigt. Wurde zu stark auf die technische Umsetzbarkeit geachtet? Vergaß man die Geschäftsprozesse und deren Abhängigkeit von den direkt beteiligten Menschen zu betrachten (Harms/Gänshirt 2005)? Als Fazit lässt sich festhalten: Die Definition von CRM und die Ziele der Projektarbeit sind oftmals unklar. Die Orientierung an klar messbaren (quantitativen und qualitativen) Zielen fehlt. CRM wird mit Software gleichgesetzt und damit auf das ausführende Instrument reduziert. Unternehmensinterne Strukturen behindern die Projektumsetzung oder stehen ihr entgegen. Betrachten wir die Ausführungen, so kann man in einer Vielzahl von CRM-Aktivitäten feststellen: Es fehlt in der Praxis an der Orientierung am Kunden. Multikanalmanagement als Erfolgsstrategie Aus den Schilderungen lassen sich einige Schlüsse ziehen. Neben der professionellen unternehmensinternen Projektarbeit und dem ganzheitlichen Verständnis einer CRM- Maßnahme für das Unternehmen ist die Integration sämtlicher Kundenkontaktkanäle in das CRM-Projekt von entscheidender Bedeutung. Aus der Praxis der Unternehmen - die bereits CRM-Aktivitäten erfolgreich umgesetzt haben - lässt sich diese am Beispiel des Multikanalmanagements ablesen. Die Einführung von operativ nutzbarer CRM-Software ist erst dann 13

14 erfolgreich, wenn sie komplett über alle Kundenkommunikationswege integriert ist und damit für alle Wege des Kunden zum Unternehmen zur Verfügung steht. Daher gilt es in allen CRM-Maßnahmen die Produkt- mit der Kundenstrategie zu verbinden. Gerade aus der Sicht des Vertriebs liegen die Vorteile des integrierten Multikanalmanagements auf der Hand, denn die Ertragskraft des Unternehmens wird durch die Integration sämtlicher Kontaktkanäle gestärkt. Der Außendienst hat die gleichen Informationen zum Kunden wie das Customer-Care-Center. Je nach Produktverkaufsstrategie können beide Vertriebswege gezielt die Produktansprache vornehmen und gemeinsam erfolgreich umsetzen. Neben der Ertragssteigerung verfolgen CRM-Maßnahmen regelmäßig das Ziel der Kostensenkung im Bearbeitungsprozess von Kundenanfragen. Die Integration von Front- und Backofficeprozessen steht hierbei im Mittelpunkt. Gelingt es, das Kundenanliegen ohne Medien- und Systembrüche mit den geeigneten Ressourcen im Unternehmen zu bearbeiten, so werden enorme Einsparungspotentiale realisiert (Harms/Gänshirt 2005). Multikanal- und Kundenwertmanagement CRM-Projekte verfolgen das Ziel, die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenbindung zu erhöhen. Effektive Kundenbindungsmaßnahmen sind nicht nur sinnvoll sondern notwendig, wenn man bedenkt, dass es bis zu zehnmal höhere Investitionen verlangt, einen Neukunden zu gewinnen als einen vorhandenen zu halten. Erfahrungsgemäß gibt es zwei entscheidende Situationen in der Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen, bei denen der Grad der Kundenzufriedenheit bewusst erlebt wird. Es handelt sich hierbei um das Produktverkaufsgespräch und die Beschwerde. Diese beiden Hauptprozesse in der Kundeninteraktion bestimmen maßgeblich das Erleben der Kundenbeziehung aus der Sicht des Kunden. Die positiv erlebte Kundenkommunikation beeinflusst die Kundenzufriedenheit stärker als etwa die Marke oder die Preispolitik. Laut Harvard Business Review erhöht die Steigerung der Kundenzufriedenheit um 1 Prozent den Marktwert des Unternehmens um 3 Prozent. Daraus folgt der stringente Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Zufriedene Kunden sind Kunden, die immer wieder kommen und damit ihren individuellen Wert für das Unternehmen steigern. Aus der Erkenntnis des Zusammenhangs von Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert ist in den vergangenen 20 Jahren die zunehmende Individualisierung des Kundenbeziehungsmanagements entstanden. Daher gilt, im Rahmen von CRM-Projekten Kundenbindungsmaßnahmen gezielt zu unterstützen und den Beschwerde- und Produktverkaufsprozess über alle Kanäle der Kundenkommunikation zu optimieren. Aus der Erfordernis der Messbarkeit des Kundenwerts werden Key-Performance-Indikatoren (KPI) abgeleitet, die den individuellen Kundenwert in Abhängigkeit des Kundenstatus, des Deckungsbeitrags und der Produktaffinität bestimmen. Diese KPI bilden die Grundlage für sämtliche Vertriebs- und Bearbeitungsprozesse über alle Kundeninteraktionen hinweg (Harms/Gänshirt 2005). Nutzen des Multikanalmanagements Erfolgreiches CRM beinhaltet konsequenterweise ein funktionierendes Multikanalmanagement. 14

15 Woraus lässt sich der konkrete Nutzen ableiten? Die für CRM-Projekte geforderte Messbarkeit der Maßnahmen und die Integration sämtlicher Unternehmensteile werden erst durch das Multikanalmanagement erreicht. Quantitative Ziele wie Erreichbarkeit oder Cross-Selling sind ebenso zu definieren, wie die qualitativen Parameter zur Darstellung der Kundenzufriedenheit. Aus der langjährigen Praxis von CRM und Multichannelprojekten lassen sich daher folgende Erfolgsfaktoren in einer Matrix zusammenfassen. Am Anfang jeder CRM-Aktivität steht die Definition der Kundenbeziehungsstrategie. Danach gilt das Augenmerk dem Optimieren der Geschäftsprozesse und der draus resultierenden IT Integration. Der emotionale Faktor wird über ein erfolgreiches Change Management auf allen Unternehmensebenen eingebunden. Sind die einzelnen Faktoren für die CRM- Maßnahme bestimmt, gilt es mit Hilfe des Integrationspartners das Projekt umzusetzen. Gerade die Integration von CRM-Systemen über sämtliche Kundenkontaktkanäle hinweg, ist ein komplexes Projekt, dessen Erfolg stark von der Erfahrung des Integrationspartners bestimmt wird (Harms/Gänshirt 2005). Literatur 1. Best Practices Benchmarking (2000): Launching Pharmaceutical Megabrands: -Best Practices in Marketing Blockbusters-, Best Practices, LLC, Chapel Hill, NC. 2. Blumberg, D., Lacey, K.: Networked pharma: pharma s new business model breaks apart the value chain and focuses on core capabilities. Pharmaceutical Executive, June, Decision Resources, Inc. (1999): The Future of Disease Management: Analyzing and Implementation Successful Strategies, A Special Report, Decision Resources, Spectrum, Waltham, Massachusetts 4. Goutier, M.H.J. (2001): Patienten-Empowerment. In: Kreyher, V.J. (Hrsg.): Handbuch Gesundheits- und Medizinmarketing. Heidelberg: Harms F, S. Rohmann, M. Heinrich, M. Drüner, V. Trommsdorff (2001): Innovative Marketing Direct to Consumer (DTC) or the new P s of Marketing, Challenges for Pharmaceutical Policies in the 21 st Century, Pharmaceuticals, Policy and Law 5: Harms F, Drüner M (2002): DTC Eine Herausforderung für unser Gesundheitssystem -, Deutsche Krebsgesellschaft, Forum 5: Harms F, Drüner M, Rohmann SM (2002): DTC - Zwischen Ablehnung und Erfolg PMJ 6: Harms F (2003): DTC USA , PMJ 6: Harms/Drüner (2003): Pharmamarketing, Lucius-Verlag 10. Harms F/Gänshirt D (2005): Gesundheitsmarketing; Patientenempowerment als Kernkompetenz, Lucius-Verlag, Stuttgart, Howard, R. (2001): Getting on the Curve: Are You Ready for the New Pharma Future?, Decision Resources, Spectrum, Waltham, Massachusetts, 1: IBM Business Consulting (2002): Pharma 2010: The Treshold of Innovation 13. LRP: Pharma & Healthcare Pharma & Healthcare. LRP Landesbank Rheinland-Pfalz. 4/2003, p.10 15