Priorisierung von Projekten

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Simon Heinrich
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1 Priorisierung von Projekten auf Basis von Critical Chain und Throughput Accounting Photo: Dan YachtPals.com

2 Wolfram Müller 20 Jahre Erfahrung aus 530 Projekten Fertigungs- und Prozessoptimierung in Medizintechnik ehem. Leiter des Project Office der 1&1/GMX/web.de Veröffentlichung zu Priorisierung, High- Speed-Projektmanagement und CCPM Spezialprojekte: USA-Launch, ADSL2+ oder Freenet-Migration CCPM-Einführung bei 1&1 in 6 Monaten 200% Durchsatz und Termintreue >85%

3 Produkte der Speed4Projects Produktentwicklung Critical Chain Marketing und Vertrieb Viable-Vision Beschaffung (Supply-Chain) sdbr Fertigung, Produktion, Betrieb DBR Distribution Kostenrechnung (Controlling) TA Strategieentwicklung

P&G pharma 1&1 Internet AG Kingmedia Webdesign Boeing Aerospace 170% 75% Kingmedia

4 Critical Chain typische Ergebnisse Durchsatz Zuverlässigkeit HP digital cameras P&G Pharma 1&1 Internet AG 250% 100% HP digital cameras von Ardenne plant engin. P&G pharma 1&1 Internet AG Kingmedia Webdesign Boeing Aerospace 170% 75% Kingmedia Webdesign von Ardenne plant engin. Celesa Group (IT/SAP) 100% 50% testimonials: vistem.eu / realization.com

5 zum Thema Priorisierung

6 priorisieren heißt entscheiden Wo investiere ich Ressourcen? Welche Projekte sind interessant? Wann wird welches Projekt fertig? Strategische Prioritäten Welches Arbeitspaket wird als nächstes bearbeitet? Wie vermeide ich negatives Multitasking? Wie reduziere ich die Durchlaufzeiten operative Prioritäten

7 Priorität = Reihenfolge Anz. Projekte Anz. Kombinationen N N! Welches ist die richtige Kombination (Priorität), die den meisten Nutzen bringt?

8 strategische Prioritäten ganz einfach kein Engpass = komplex und chaotisch ein Engpass = einfach und robust Auslastung 100% Team A Team D Team F Team G 10

9 Durchsatz Ergebnisse gerechnet Szenario "Verteilstrategien" alle Strategien im Vergleich #1 gleichverteilt #2 First-come-first-serve (fcfs) #3 Revenu #4 Kleinstes Projekt zuerst #5 Revenu / Gesamtaufwand #6 TOC = Revenu / Aufw.i.EP # #4 #3 # # lfd.nr. der Prioritätskombination #1

Plan möglich nächste freie Slot im EP + Restlaufzeit = Termin neues Projekt / Change Request machen, eh-da- Ressourcen in

10 Steuerung am Engpass ist einfach EP nicht im EP im EP Störung heilt sich selbst volle Konzentration, Analyse, Maßnahmen Terminzusagen so schnell wie lt. Plan möglich nächste freie Slot im EP + Restlaufzeit = Termin neues Projekt / Change Request machen, eh-da- Ressourcen in Pipeline sichtbar, welche Projekte geschoben werden Trade-Off Priorität der Projekte machen Nutzen durch Aufwand im Engpass Mitarbeiteraufbau nein ja sofort, ggf. auch zu höheren Kosten Investitionen nein ja sofort

11 5 Fokusschritte Engpass begrenzt den Durchsatz #1 Engpass identifizieren #2 Engpass optimal ausnutzen es kann nur einen geben die fünf Fokusschritte #3 das Management unterordnen #4 den Engpass erweitern #5 wieder bei #1 beginnen

12 Throughput Accounting Eine kleine Änderung große Wirkung Durchsatz (Throughput, DB1) = Umsatz Vollvariable Kosten Betreibskosten (Operational Expenses) = Betriebskosten (ohne vollvariable Kosten) = DB-I vollvariable Kosten (Totally Variable Costs) = alles Was nicht ausgegeben werden müsste, Wenn kein Produkt hergestellt werden müsste

13 Throughput Accounting Produkt Throughput per Constraint usage Constraint usage Sellable units Planned units Constraint usage per product Throughput per product #1 8, #2 7, #3 6, #4 5, Planned Constraint Time Available Constraint time Total Throughput Operational Expenses EBIT EBIT-Marge 8.9% CAPEX nach Steven M. Bragg Throughput Accounting Wiley-Verlag 2007 Return-on-Invest 18.7% 3

14 die drei Interventionen Intervention Die Reihenfolge der Produkt Die Produkte werden nach dem besten Quotient aus Throughput (Deckungsbeitrag 1) zu Engpassverbrauch sortiert. Es werden nur so viele Produkte geplant wie Kapazität im Engpass vorhanden ist. Die Herstellung eines Produktes wird optimiert Es wird durch Produktverbesserung erreicht, dass weniger Engpass verbraucht wird. Die Kapazität des Engpasses wird erweitert Es kann mehr produziert werden. Wirkung Der Engpass wir 100%ig ausgelastet und es wird der optimale Deckungsbeitrag erreicht. Das optimierte Produkt kann mehr Durchsatz erzeugen die Reihenfolge ändert sich (1) Es kann mehr von den lukrativen Produkten produziert werden. Jede Prioritätsentscheidung muss eine der drei Interventionen beinhalten. Jede Prioritätsentscheidung muss eine Verbesserung des Durchsatzes nachweisen.

Was ist zu klären und zu tun? Gibt es einen Engpass ja/nein? Wo ist der Engpass? unser Kerngeschäft Welche netto (freie) Kapazität hat der Engpass? Welche Produkte/Projekte laufen durch den Engpass?

15 Was ist zu klären und zu tun? Gibt es einen Engpass ja/nein? Wo ist der Engpass? unser Kerngeschäft Welche netto (freie) Kapazität hat der Engpass? Welche Produkte/Projekte laufen durch den Engpass? Welchen DB1 haben diese Produkte/Projekte? Neuplanung der Pipeline im Engpass! Bewertung alle neuen Produkte/Projekte anhand DB1 zu Engpassverbrauch! Ergreifen alle Maßnahmen um den Engpass optimal zu nutzen u.v.a. Protective Capacity, Entry-Toll-Gate, Load-Monitoring, Pipelining, operative Prio, KVP,.!

16 typisches Modell einer IT-Firma Bestandskunden Neukunden Businessprobleme die Lösungen verlangen Anbindung an Dienste Anfragen Ergebnisse Anbahnung mehr Nutzung neue Kunden Engpass? Entwicklungsressourcen neue Dienste Dienste- Fabrik Wartung bestehender Dienste

17 operative Priorität Welches Arbeitspaket muss Als nächstes bearbeitet werden?

18 Psychologie der Schätzungen relative Wahrscheinlichkeit max. sinnvolle Schätzung 50% typ. Schätzung typ. 50% der Dauer ist Puffer 0% opt. real. 1 Parkinson s-law 2 Studenten-Syndrom 3 Murphy pes. Verfrühungen verpuffen Verspätungen werden weiter gegeben

19 CCPM Puffer ans Projektende Puffer 50% Puffer -25%

20 Operative Priorisierung operative Priorität = Fortschritt auf der Kritischen Kette gegen Pufferverbrauch Projekt A 80% heute 25% Projekt B 66% 75%

21 Pufferverbrauch Fortschritt-Monitoring Fertigstellung auf kritischen Kette % 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% Fortschritt gegenüber Pufferverbrauch % % 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% Projektstart Deadline im Projekt Ende der kritischen Kette (Plan-0) % Puffer 29 Tage Länge kritische Kette 133 Tage

22 Pufferverbrauch Portfolio-Controlling % 80 90% Fertigstellung auf kritischen Kette % 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% Projekt A gleiche Semantik wie das Projekt- Controlling ein Diagramm für alles 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% Projekt B 30 40% 20 30% 10 20% Projekt C Projekt D 0 10%

23 Operative Priorisierung operative Steuerung - Ressourcenvergabe Regelung des Eingangstor Auffinden von Verbesserungspotentialen Absicherung der Termine Vorbereitung / Freeze unser Kerngeschäft Tooling Planung des Changes Umstellung der Projektpläne auf CC Aktivierung von Critical Chain Ergebnissicherung

24 und?

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