Ein Artikel der Economist Intelligence Unit

Transkript

1 Ein Artikel der Economist Intelligence Unit Empathie hilft deutschen Führungskräften beim Überwinden alter Strukturen Die Auswirkung der digitalen Disruption erfordert, dass ein funktionsübergreifendes Verständnis sich zu einer der essenziellen Führungsqualitäten herausbildet Der digitale Wandel steht spätestens seit 2011 weit oben auf Deutschlands wirtschaftlicher Agenda, als die Regierung die Initiative Industrie 4.0 ins Leben rief, um den berühmten Produktionsstandort Deutschland zu revolutionieren. Daher ist es nicht überraschend, dass Disruption den deutschen Firmen bereits ein Begriff ist. In einer Umfrage der Economist Intelligence Unit unter westeuropäischen Führungskräften und Managern lag die Wahrscheinlichkeit, in den letzten drei Jahren eine extreme oder wesentliche digitale Disruption erlebt zu haben, bei den deutschen Teilnehmern am höchsten. Bei ihnen liegt die Wahrscheinlichkeit ebenso am höchsten, dass sie auch in den nächsten drei Jahren solche Disruptionen erleben werden. In Auftrag gegeben von: 1 Zum Glück sind sie gut darauf vorbereitet. Beinahe sieben von zehn Befragten (69 %) geben an, dass ihr Unternehmen gut darauf reagiert hat. Unter dem Strich hat die Vielfalt an Rollen und Kompetenzen aufgrund der digitalen Disruption in mehr Organisationen der Befragten zugenommen (55 %), als dass dadurch Tätigkeitsbereiche weggefallen sind (52 %). Sylvia Neubauer kennt die Auswirkung der digitalen Disruption auf die deutsche Industrie aus eigener Erfahrung. Sie war schon in der Luftfahrtbranche, der Telekommunikationsbranche und im E-Commerce tätig alles Branchen, die in hohem Maße durch Internet, Mobiltechnologie und sich verändernde Kundenanforderungen beeinträchtigt sind. Jetzt ist sie Vizepräsidentin für Customer Experience, Data & Analytics bei BMW.

2 Der Autohersteller blieb länger als viele anderen Unternehmen von den weitreichenden Auswirkungen der Disruption verschont, erklärt Neubauer. Branchen mit ausgeprägtem Wettbewerb und geringer Produktdifferenzierung bekamen die digitale Disruption früh zu spüren. Die BMW Group bewegt sich zwar in einem Umfeld mit großem Wettbewerb, führt aber sehr emotionale Produkte. Daher kam der Anstoß für eine Veränderung erst einige Jahre später. Mittlerweile ist die Disruption der Automobilbranche jedoch in vollem Gange. Bis vor Kurzem hatten Autokäufer in erster Linie Kontakt mit ihren Händlern und dem Kundenservice. Doch mittels digitaler Kanäle wie Internet, Smartphones und vermehrt auch über die Autos selbst, stehen die Hersteller heute in unmittelbarem Kontakt zu ihren Kunden. Gleichzeitig verändert sich die Einstellung zum eigenen Auto durch digitale Transportdienstleistungen, wie z. B. Carsharing-Apps. Wir fokussieren uns nicht mehr auf nur ein Produkt, wie z. B. das eigene Auto. Die Digitalisierung ermöglicht es uns, [unsere Dienstleistungen] zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Kunden und über den richtigen Kanal zu positionieren, zu bündeln und zu vermarkten, sagt Frau Neubauer. Somit bewegt sich die Branche weg von einem einheitlichen Kundenerlebnis und hin zur Massen-Individualisierung. In Zukunft, so Frau Neubauer, könnten Kunden während einer langen Fahrt auf der Autobahn ein kurzfristiges Power-Upgrade für Ihr Hybrid- oder Elektroauto benötigen, um ihr Ziel zu erreichen. Disruption der Prioritäten Branchenveränderungen wie diese zwingen Unternehmen dazu, sich weiterzuentwickeln. Sie machen eine Überarbeitung der bisherigen Prioritäten erforderlich: Unter den deutschen Teilnehmern hat die digitale Disruption Unternehmen dazu geführt, die Optimierung ihrer technischen Infrastruktur zu priorisieren (41 %), die Kundenzufriedenheit zu verbessern (36 %) und in neue Märkte zu expandieren (36 %, siehe Diagramm eins). Ebenso ist ein Umdenken bei den Arbeitsmethoden erforderlich. In vielen Fällen bedeutet dies, das traditionelle Silo-Denken in den Unternehmen hinter sich zu lassen und bereichsübergreifend zu arbeiten, da die digitale Innovation eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit erforderlich macht. Knapp drei viertel der deutschen Befragten (74 %) berichten, dass sich ihre Rolle aufgrund der digitalen Disruption mit den Funktionen anderer Führungskräfte immer mehr vermischt. Um eine Zukunftsvision der Autonutzung zu verwirklichen, hat BMW eine neue Organisationsstruktur eingeführt, die die Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsbereichen fördert. Gruppen von Bereichsleitern legen zusammen mit ihren Teams die Prioritäten fest und arbeiten gemeinsam an neuen Lösungen. In einem so etablierten Unternehmen wie BMW ist es keine leichte Aufgabe, die bestehende Organisationsstruktur umzubauen. BMW ist seit 100 Jahren ein erfolgreiches Unternehmen. Obwohl uns dies ein großartiges Fundament bietet, ist es auch wichtig, Hürden zu überwinden, wie z. B. veraltete IT-Systeme und Silo- Denken, räumt Neubauer ein. 2

3 Diagramm eins: Welche der folgenden Prioritäten und Ziele sind für Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren infolge der digitalen Disruption wichtiger geworden? % der deutschen Befragten Optimierung unserer technischen Infrastruktur 41 % Steigerung der Kundenzufriedenheit 36 % Expansion in neue Märkte 36 % Wachstum des Marktanteils 32 % Innovation des Produkts/der Dienstleistung 31 % Innovation der internen Abläufe und der Geschäftsprozesse 30 % Veränderung der Funktionsweise des Unternehmens 29 % Kostensenkung 27 % Restrukturierung des Unternehmens 10 % Quelle: The Economist Intelligence Unit Um dies zu erreichen, fördert das Unternehmen ausdrücklich zunehmende Transparenz und Verständnis zwischen den Geschäftsbereichen. Es gibt ein unternehmensweites Kulturprogramm, das unter anderem Weiterbildungen und Workshops zum Thema Offenheit und Wertschätzung gegenüber den anderen Geschäftsbereichen umfasst. Jetzt teilen die Teams eigene Zielvorgaben und Scorecards mit ihren Kollegen, um so die Zusammenarbeit zu fördern. Wenn man wirklich versteht, was die Kollegen antreibt, ist es auch einfacher zu verstehen, warum sie sich auf bestimmte Themen konzentrieren, sagt Neubauer. Wenn wir auf dieselben Ziele hinarbeiten, können wir widersprüchliche Zielvorgaben vermeiden. Das Unternehmen nutzt außerdem Big Data und das Feedback der Kunden, um das Veränderungsmanagement zu steuern. Jeder Fachbereich auf jeder Ebene hat Zugang zum originalen Feedback der Kunden. Neubauer gibt zu, dass Kritik manchmal schmerzhaft sein kann, sie aber auch unerlässlich ist, um zu gewährleisten, dass der Fokus auf die Bedürfnisse der Kunden gerichtet bleibt. Nun, da die Unternehmen auf die digitale Disruption reagieren, entwickelt sich die Fähigkeit, ein funktionsübergreifendes Verständnis und Zusammenarbeit zu stärken als eine entscheidende Kompetenz für Führungskräfte. Bei der Frage danach, welche Führungsqualitäten in Zukunft einen höheren Stellenwert haben werden, sind Empathie (70 %) und Transparenz (69 %) unter den häufigsten Antworten der deutschen Befragten (siehe Diagramm zwei). Diese Qualitäten haben einen höheren Stellenwert als Veränderungsmanagement (61 %) und Technologiestrategie (62 %). 3 Im Zuge der digitalen Disruption verändert sich zusammen mit den Unternehmen auch das Bild der idealen Führungskraft.

4 Diagramm zwei: Wie werden sich die folgenden Führungsqualitäten in den nächsten drei Jahren infolge der digitalen Disruption verändern? % der deutschen Befragten, die angeben, dass diese wesentlich oder etwas wichtiger werden Fähigkeit zur Motivation der Mitarbeiter 80 % Datenanalyse Innovation Empathie Transparenz Delegieren Umgang mit Druck/Stress Interne Vernetzung Funktionsübergreifendes Management Kreativität Kommunikation Technologiestrategie Programm-/Portfolio-Management Veränderungsmanagement Aufbau eines öffentlichen Profils 73 % 72 % 70 % 69 % 69 % 68 % 67 % 66 % 65 % 64 % 62 % 62 % 61 % 57 % Quelle: The Economist Intelligence Unit 4

5 Der Weg zur Kompetenzentwicklung Zum Glück sind deutsche Führungskräfte relativ selbstbewusst was diese neuen Führungsqualitäten anbelangt: 61 % sind entweder sicher oder sehr sicher bezüglich ihres Empathievermögens, 66 % sagen das Gleiche über ihre Fähigkeit, Transparenz zu fördern. In beiden Bereichen platzieren sich die deutschen Befragten dadurch vor ihren Kollegen in Frankreich und den Niederlanden, doch führend im Bereich Transparenz ist Großbritannien. Trotz dieses Selbstbewusstseins wird die sich ändernde Rolle der Führungskräfte mit Sicherheit von vielen ein Umdenken erfordern. Doch die deutschen Teilnehmer glauben mit geringster Wahrscheinlichkeit wesentlich oder extrem daran, dass in ihrer derzeitigen Rolle und in ihrem Unternehmen die Möglichkeit geboten wird, die durch die digitale Disruption erforderlich gewordenen Führungsqualitäten zu entwickeln. Obwohl 40 % glauben, dass interne Weiterbildung die wichtigste Quelle für die Entwicklung neuer Führungsqualitäten sind, benennen fast genauso viele Führungserfahrung in anderen Geschäftsbereichen (38 %) und anderen Branchen (38 %) als essenziell für ihr berufliches Vorankommen. Dennoch sind sie loyal: Fast drei Viertel der deutschen Befragten (74 %) sind der Ansicht, dass es zumindest wahrscheinlich ist, dass sie in Zukunft eine Führungsrolle in einem anderen Geschäftsbereich ihres Unternehmens übernehmen werden, aber nur 40 % sagen dasselbe bei einem Wechsel in ein anderes Unternehmen weniger, als in allen anderen an der Studie teilnehmenden Ländern. Das deutet darauf hin, dass die deutschen Führungskräfte sich zwar in ihrer jetzigen Rolle eingeschränkt fühlen könnten, aber trotzdem relativ zufrieden mit den Entwicklungsmöglichkeiten bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber sind. Da sich das funktionsübergreifende Verständnis zu einer unentbehrlichen Führungsqualität entwickelt, könnte der Funktionswechsel innerhalb des Unternehmens eine immer clevere Karrierestrategie werden, sowohl in Deutschland als auch in anderen Ländern. 5