Wissen ist Macht Qualität in der Forschung sichern

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1 Wissen ist Macht Qualität in der Forschung sichern Arbeitskreis Fortbildung Qualitätsmanagement an Hochschulen? Ulm, 24. April 2008 Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt WZL der RWTH Aachen und IPT Fraunhofer Institut für Produktionstechnologie

2 National: Made in Germany verliert seinen Wert! In der deutschen Industrie schwindet offenbar das Vertrauen in den eigenen Standort. Die Zahl der Zeitschriften-Annoncen, in denen sich Konzerne mit ihrer deutschen Herkunft schmücken, ist deutlich zurückgegangen. Hamburg [...] 21. Nov Made in Germany nicht mehr angesagt 25. Nov Internationales Standort- Ranking 2004 Wachstum und Beschäftigung Qualität: Brennendes Problem für deutsche Industrie Der Spagat zwischen Kosteneffizienz und Produktqualität wird für deutsche Industrieunternehmen zunehmend zum akrobatischen Akt, der an den Kräften der Wettbewerbsfähigkeit zerrt. Das Prädikat Made in Germany droht in Rauch aufzugehen. Deutschland 2004 Letzter Platz im Erfolgsindex, Vorletzter Platz im Aktivitätsindex. So lautet die niederschmetternde Bilanz Deutschlands im Jahr Aug Innovationen in Deutschland Der Vorsprung schrumpft. Was Unternehmen in Deutschland herstellen, wird immer schneller kopiert oder andernorts hergestellt. Auf wie vielen Gebieten deutsche Gesellschaften Weltmarkt-führer sind, zeigt die Serie Zukunft made in Germany. Seite 2

3 Neuer Kurs! oder Weiter so!? Seite 3

4 International: Stärkste Attribute von Made in Germany Ein Produkt Made in Germany ist... Langlebig Zuverlässig Von hoher Qualität Funktional Technisch Gutes Design Teuer Sicher Statussymbol Umweltfreundlich Überhaupt nicht Neutral Voll und ganz Quelle: BCG-Web-Survey unter MBA-Studenten, Februar 2004 (Stanford Wharton, LBS, INSEAD, IMD, n=286) Seite 4

5 Qualität und Innovation - Schlüssel zum Erfolg Qualitätsmanagement Methodischer Weg Empowerment for Quality Herausforderung Forschung Qualitätsmanagement in der Forschung Systematisch zum Erfolg Seite 5

6 Unternehmerischer Erfolg braucht eine ganzheitliche Basis Erfolg eines Unternehmens Marktwachstum Gesteigerte Effektivität durch Produktqualität Motivierte, qualifizierte und informierte Mitarbeiter Gewinnwachstum Gesteigerte Effizienz durch Prozessqualität Anreizsysteme Just-In-Time SCM Six-Sigma Lean Production Methodische Unterstützung Mizenboushi Kaizen QM-Systeme Qualifikationssysteme Methoden QM- TQM PPS-Systeme KVP 5S Seite 6

7 Geschichtliche Entwicklung i.o. n.i.o. 1920er Jahre Sortierung 1990er Jahre Gesamtheitliches Qualitätsdenken mit Anpassung der Unternehmenskultur, z.b. TQM, integriertes Qualitäts- Management, EN ISO 9000 ff Beginn des 20. Jahrhunderts Offline- Qualitätssicherung 1930er Jahre Statistische Methoden zur Prozessüberwachung und -regelung 1980er Jahre Fehlerverhütung in den planerischen Bereichen (e.g. Prozess-FMEA failure mode and effect analysis) Beginn des 21. Jahrhunderts Online Qualitätssicherung Seite 7

8 Definition von Qualitätssicherung (nach DIN ISO 9000) Qualitätssicherung ist Teil des Qualitätsmanagements und stellt sicher, dass Qualitätsanforderungen erfüllt werden. Beispiele für Elemente der Qualitätssicherung Erstbemusterung Wareneingangsprüfung Lieferantenbewertung Fertigungsprüfung Prüfmittelverwaltung Dokumentation Die Qualitätssicherung sorgt für die Einhaltung der vom Qualitätsmanagement festgelegten Maßnahmen. Fertigungsmesstechnik ist eine unverzichtbare Komponente der Qualitätssicherung in produzierenden Unternehmen. Seite 8

9 Prozessmodell der DIN EN ISO 9000:2005 Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems Verantwortung der Leitung Kunden (u. a. interessierte Parteien) Kunden (u. a. interessierte Parteien) Management von Ressourcen Messung, Analyse und Verbesserung Zufriedenheit Anforder -ungen Eingabe Produktrealisierung Produkt Ergebnis Information Wertschöpfung Quelle: ISO 9000 Seite 9

10 EFQM-Modell Befähiger 50% 50% Mitarbeiter 9% Mitarbeiter 9% Führung 10% Politik & Strategie 8% Prozesse 14% Kunden 20% Schlüsselleistungen 15% Partnerschaften & Ressourcen 9% Gesellschaft 6% Innovation und Lernen Quelle: Das Modell ist die Bewertungsgrundlage für die Verleihung des European Quality Awards und des deutschen Ludwig-Erhard-Preises. Seite 10

11 RADAR-Logik des EFQM-Modells Results Lege beabsichtigte fest Maß für die Excellence bei Schaffung von Wert für die Interessensgruppen Approach Plane und entwickle eine Vorgehensweise im Rahmen der strategischen Planungsphase der Organisation Deployment Setze Vorgehen um Systematische Darstellung der Umsetzung Assessment & Review Bewerte Vorgehen und Umsetzung Systematisches Bewerten, Lernen und Verbessern Seite 11

12 Systematisches Vorgehen ermöglicht exzellente Zielbereich Geschäftsergebnisse 5 % 18% 11 % 19% 16% Entwicklungsrichtung 6 % 4 % 5 % 14% 2 % Quelle: A.T.Kearney, RODUKTION: Wettbewerb Fabrik des Jahres 2003 Vorgehensweisen, Ressourcen Seite 12

13 Qualität und Innovation - Schlüssel zum Erfolg Qualitätsmanagement Methodischer Weg Empowerment for Quality Herausforderung Forschung Qualitätsmanagement in der Forschung Systematisch zum Erfolg Seite 13

14 Nicht-wertschöpfende und Kosten-treibende Prozesse sind zu löschen Wert Wert Wert Wert Kosten Kosten Kosten Kosten Nutzleistung Konstruktion, Bearbeitung, Montage Stützleistung Transport, Prüfung, Werkzeugwechsel Blindleistung Zwischenlager, Puffer, Änderungen Fehlleistung Ausschuss, Nacharbeit, Störungen Management ISO Prozess- Modell Zufriedenheit Anforderungen Ressourcen Messen, Analysieren und Verbessern Produkt- Erstellung Seite 14

15 Erfolg beruht auf mehreren Säulen Vision Anreiz Mittel Fähigkeit Aktionsplan Verwirrung Vision Mittel Fähigkeit Aktionsplan Kleine Wirkung Vision Anreiz Mittel Aktionsplan Angst Vision Anreiz Aktionsplan Fähigkeit Frustration Vision Anreiz Mittel Fähigkeit Fehl- Start Vision Anreiz Mittel Fähigkeit Aktionsplan Erfolg Seite 15

16 Qualitätsmanagement ist Bestandteil der Unternehmensführung EFQM-Modell für Excellence 1 Führung Vorgehensweisen 3 Mitarbeiter 2 Politik & Strategie 4 Partner & Ressourcen 5 Prozesse Überprüfen & Lernen 7 Mitarbeiter- 6 Kunden- 8 Gesellschaft 9 Schlüssel- leistungs- Management ISO Prozess- Modell Zufriedenheit Anforderungen Ressourcen Messen, Analysieren und Verbessern Produkt- Erstellung Seite 16

17 Qualitätsmanagement ist Bestandteil der Unternehmensführung EFQM-Modell für Excellence 1 Führung Vorgehensweisen 3 Mitarbeiter 2 Politik & Strategie 4 Partner & Ressourcen 5 Prozesse Überprüfen & Lernen 7 Mitarbeiter- 6 Kunden- 8 Gesellschaft 9 Schlüssel- leistungs- Wer einst den Blitz zu zünden hat, muss lange Wolke sein. Friedrich Nietzsche ( ), deutscher Philosoph, Essayist, Lyriker und Schriftsteller Seite 17

18 Qualität und Innovation - Schlüssel zum Erfolg Entrepreneurship - Mitarbeiter formen die Zukunft Empowerment for Quality Herausforderung Ausbildung und Qualifikation Qualitätsmanagement in der Forschung Systematisch zum Erfolg Seite 18

19 Nur aktuelles Wissen ist nutzbar Wissen ist wie eine Orange Es wächst in einem angenehmen Klima. Es ist global verfügbar. Es muss reifen, bevor es am besten schmeckt. Man kommt nicht direkt zum Kern erst muss die Schale entfernen. Es baut ab, wenn das Verfallsdatum überschritten ist. Wissen ist weich und nicht dauerhaft. Quelle: ZLW-IMA / IfU IfU e.v: Seite 19

20 Geschäftsprozesse finden sich auch in der Forschung Vorgehensweisen 3 Mitarbeiter 7 Mitarbeiter- 260 Institute 410 Professuren 1 Führung 2 Politik & Strategie 4 Partner & Ressourcen 5 Prozesse Überprüfen & Lernen 6 Kunden- 8 Gesellschaft 9 Schlüssel- leistungs nicht-wiss. Mitarbeiterinnen Gesamtumsatz: 543 Mio. Planmittel: 368 Mio. Drittmittel: 142 Mio. An-Institute: 33 Mio. Fraunhofer: 48 Mio wiss. Mitarbeiterinnen Studierende Seite 20

21 Industrielle Aufgaben bilden einen Bezugrahmen für Forschung Innovationsimpuls öffentl. Projekte 40% Verbesserte Marktposition Forschung und Projekte Grundlagenorientierte Projekte Aufgabenspezifische Projekte Verbesserte Entwicklungsmöglichkeiten Grundfinanzierung 30% Industrieprojekte 30% Aufgabenstellungen und Kooperationen Fragestellungen Projekte Relevanz Seite 21

22 Auch Forschungsinstitute unterliegen einem Wettbewerb EFQM-Modell für Excellence 1 Führung Vorgehensweisen 3 Mitarbeiter 2 Politik & Strategie 4 Partner & Ressourcen 5 Prozesse Überprüfen & Lernen 7 Mitarbeiter- 6 Kunden- 8 Gesellschaft 9 Schlüssel- leistungs- 7 MITARBEITERBEZOGENE ERGEBNISSE 8 GESELLSCHAFTSBEZOGENE ERGEBNISSE 9 SCHLÜSSELERGEBNISSE Seite 22

23 Das klassische Qualitätsverständnis eignet sich nur bedingt als Handlungsmaxime für erfolgreiche Unternehmen Qualität......ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt. Quelle: ISO 9000 Forderungen Eigenschaften Soll Ist Überdeckungsgrad zwischen Forderungen und Eigenschaften Die unternehmerische Praxis und die zahlreichen Nebenbedingungen bleiben unberücksichtigt! Seite 23

24 Das klassische Qualitätsverständnis eignet sich nur bedingt als Handlungsmaxime für erfolgreiche Unternehmen Erweiterung des klass. Qualitätsverständnisses Klassische Qualitätsverständnis Forderungen Sollen Überdeckungsgrad zwischen Forderungen und Eigenschaften Sollen Eigenschaften Wollen Können Ist Unternehmensfähigkeiten Kundenforderungen Unternehmensausrichtung Seite 24

25 Die drei Kernelemente des Aachener Qualitätsmanagementmodells Management Kunden/ Lieferanten Forderungen Quality Stream Produkte Felddaten Kunden/ Lieferanten Ressourcen & Dienste Das Aachener QM-Modell als Ordnungsrahmen für qualitätsbezogene Strukturen und Aufgaben. Seite 25

26 Die Qualität sicherstellen und die Nicht-Qualität vermeiden Die 3 Perspektiven des Ordnungsrahmens Die Kundenperspektive unterstützt die Transformation der Kundenforderungen in begeisternde Produkte indem die Stimme des Kunden (und der beteiligten Interessengruppen) durch Aufnahme, Aus-/ Bewertung und Antizipation in eine kundenspezifische Produktqualität umgesetzt wird. Die Führungsperspektive beschreibt die normative und strategische Ausrichtung sowie die Fähigkeiten des Unternehmens, fokussiert auf die Systemqualität und betrachtet die aktive und verantwortliche Gestaltung der Rahmenbedingungen. Kundenperspektive Führungsperspektive Betriebsperspektive Die Betriebsperspektive beinhaltet die operative Ausgestaltung und Umsetzung der beiden anderen Perspektiven mit dem Fokus auf der Prozessqualität, wodurch sichergestellt wird, dass die Ressourcen und Dienste optimal zur Verfügung gestellt werden. Seite 26

27 Das Aachener Qualitätsmanagement Modell: Die drei Kernelemente als Eckpfeiler der Perspektiven (2/2) Ziele und Strategien Organisationsstrukturen Managementsysteme Veränderungsmanagement Management Quality Stream Kunden/ Lieferanten Forderungen Quality Forward Chains Produkte Kunden/ Lieferanten Quality Backward Chain Felddaten Information & Kommunikation Betriebsmittel & Infrastruktur Mitarbeiter Technologien & Methoden Controlling Ressourcen & Dienste Das Aachener Qualitätsmanagement Modell als Ordnungsrahmen für qualitätsbezogene Strukturen und Aufgaben Seite 27

28 ... die Richtungsänderung beginnt mit dem ersten Ruderschlag! Qualität der Ausbildung Seite 28