Thesen 5. Deutscher Human Resources Summit

Transkript

1 Die Zusammenarbeit in global agierenden Konzernen bewegt sich heute nicht nur in internationalen Strukturen und über kulturelle Grenzen hinweg, wir finden unsere Talente in aller Welt, eben jenseits klassischer (europäischer) Denk-Grenzen. Das spiegelt sich wider in einer Vielfalt an Lebensläufen und Kompetenzprofilen, für die internationale (Führungs-)Talente einen offenen, sozusagen grenzenlosen Mindset von uns als HR-Manager in einem ursprünglich deutschen Traditionskonzern erwarten. Was heißt das für HR? Beginnend mit Diversity-konformem Recruiting, müssen wir die Zusammenstellung und Weiterentwicklung in jeder Hinsicht vielfältiger Führungsteams ermöglichen. Die Basis bildet eine Führungsphilosophie, die offen ist und gleichzeitig von klaren Werten begleitet wird, um das Gemeinsame jenseits des Vielfältigen nicht aus den Augen zu verlieren. Zugegeben: eine große Aufgabe! Gudrun Ihling, Head of Human Resources, Lanxess AG Es ist ein uralter Traum der Menschen, Grenzen zu überwinden und grenzenlos zu agieren. In der Realität scheitert dieser Traum immer zum Glück. Menschen brauchen sowohl als Individuum als auch in der Gruppe Begrenzung, Identität, einen definierten Rahmen für ihr Leben. Auch sind der menschlichen Physis und der Psyche asymptotische Grenzen gesetzt. Wer allerdings nicht wenigstens davon träumt, diese zu überschreiten, dem fehlt der Motor, sein Scheitern an das Ende zu verlegen. Dr. Stephan Frucht, Geschäftsführer, Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI e.v. Technologische Entwicklungen eröffnen uns grenzenlose Möglichkeiten der Zusammenarbeit. Wie können die neuen Technologien sinnvoll eingesetzt werden aus Sicht der Unternehmen und aus Sicht der Mitarbeiter? Diese Frage muss individuell beantwortet werden. Britta Groß, Human Capital Management Leader Germany, IBM Deutschland GmbH

2 In Zeiten der Globalisierung scheinen die Karrieren grenzenlos zu sein. Ein verschärfter internationaler Wettbewerb um die besten Manager und Führungskräfte hat laut Medien schon begonnen. Auch die Politik fürchtet um Hochqualifizierte, die dauerhaft ins Ausland gehen könnten. Dennoch ist der Typus des wirklich globalisierten Managers bislang eher eine Ausnahme. Es wäre wünschenswert, wenn sich dies zukünftig ändern würde. Roland Boekhout, Vorstandsvorsitzender ING-DiBa Moderne Technologien erlauben das Arbeiten über räumliche, zeitliche, kulturelle und sprachliche Grenzen hinweg. Hieraus entstehen Herausforderungen für Management und Mitarbeiter an Organisationskompetenz, Sprachkompetenz und interkultureller Flexibilität. Unternehmen sind gefordert, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die grenzenlos funktioniert und alle Ressourcen zur Verfügung stellt, um in der jeweiligen Aufgabe erfolgreich zu sein. Unternehmen sind aber auch herausgefordert, Grenzen zum Schutz der Mitarbeiter zu setzen. Fordern und Fördern statt Überforderung. Dr. Alexander Selent, Vice Chairman & CFO, FUCHS PETROLUB SE Grenzenlos arbeiten heißt auch, das Denken von Barrieren zu befreien. Das ist Basis für die Entwicklung von einem internationalen hin zu einem globalen Unternehmen. Stefan Jonitz, Geschäftsleitung, Hettich Holding GmbH & Co. ohg

3 Grenzenlos zu agieren sehe ich als eine der größten Herausforderungen, speziell in multinationalen Konzernen, heutzutage: Die Anforderungen sind zu komplex, um sie in Silos lösen zu können Unternehmen, die es verstehen, die internen Grenzen zu überwinden und alles Potential, unabhängig von Funktion, Ort und Hierarchiestufe, zu nutzen, werden die Gewinner sein. Grenzenlos halte ich auch für ein gutes Karrieremotto: Internationale Erfahrungen, crossfunktionale Funktionen und immer über den Tellerrand blicken halte ich für entscheidend für modernes Leadership. Judith Jungmann, Global HR Director, Danone Group In einer sich dynamisch verändernden Umwelt lösen sich die Grenzen der Arbeitsteilung auf und müssen ständig neu definiert werden innerhalb von Unternehmen, aber auch nach außen. Agilität der Organisation ist die Antwort auf diese Grenzenlosigkeit. Die Veränderungsfähigkeit der Organisation systematisch auszubauen, das ist Kernaufgabe für die HR-Funktion, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Alexander Julino, VP Transformation Management, Group Human Resources, Commerzbank AG Zusätzlich zu den meist bekannten Herausforderungen im interkulturellen, grenzüberschreitenden und bereichsübergreifenden Arbeiten liegt meines Erachtens eine große unsichtbare Grenze oft in der ganz gewöhnlichen täglichen Kommunikation am Arbeitsplatz. Fernmündlich, per und auch oder gerade auch im persönlichen Gespräch. Hier wird meist nicht geprüft, ob der Empfänger der Botschaft diese genau so verstanden hat, wie der Sender sie gemeint hat. Christian-Hans Bültemeier, Kaufmännischer Vorstand & CFO, HANSA-FLEX AG

4 Für mich als gebürtige Berlinerin bedeutet grenzenloses Arbeiten historisch gesehen besonders viel. Ich bewege mich eigentlich nur noch in Sprach- und Kulturräumen. Dabei genieße ich die Vielfalt in den interkulturellen Begegnungen. Gerade diese Vielfalt erfordert oft viel Verständnis und Moderationsgeschick, bereichert jedoch jeden Transformationsprozess im Unternehmen um ein Vielfaches. Monika Nork-Bobel, Global Chief Human Resources Officer, LUKAD Holding GmbH & Co. KG Grenzen sind Schnittstellen, Übergänge und im ständigen Fluss. Daher wirkt für mich das Wort grenzenlos ohne Kontext eher wie eine Negierung von Komplexität. Kooperation, Führung, Diversität und Werte alles wichtige Themen, die vom Personalbereich besetzt werden, wo gerade das Ausleuchten von Grenzen viele neue Möglichkeiten bietet wenn HR seine sich selbst gegebenen Grenzen dehnt und neu definiert. Karl-Heinz Reitz, VP HR Business Partner & Organisationsentwicklung Human Resources, Unitymedia NRW GmbH Als grenzenlos würde ich eine Organisation empfinden, in der sich jeder als aktiver Mitgestalter sieht und die Möglichkeit sowie die Aufgabe hat, sich selbst und die Organisation ständig weiterzuentwickeln. So könnten die Grenzen des bisherigen Tuns des Einzelnen und der Organisation permanent verschoben werden, und die Möglichkeiten, die dadurch entstehen, wären schier grenzenlos. Martin Frechen, Geschäftsführer, Steinel GmbH

5 Der Wettbewerb um die besten Talente für High-Performance-Organisationen wird sich auch in den kommenden Jahren gleichzeitig weiter intensivieren sowie internationalisieren und bleibt damit eine der Kernherausforderungen für die HR-Verantwortlichen aller Branchen. Vor diesem Hintergrund und als Basis der Recruiting-Strategie und -Maßnahmen sind der Aufbau und die nachhaltige Pflege einer differenzierenden Arbeitgebermarke in den richtigen Zielgruppen elementar. Die F.A.Z. bietet hierfür vielfältige Lösungen auf all ihren medialen Plattformen und dabei den wertvollen Zugang zu ebenso leistungsbereiten wie klugen Köpfen. Ingo Müller, Gesamtleiter Werbemärkte & Media Solutions, F.A.Z. HR-Management kennt keine Grenzen! Grenzen werden einzig und allein in unseren Köpfen gesetzt. Es gilt, diese permanent zu hinterfragen und möglicherweise flexibel zu verschieben oder neu zu stecken. Insbesondere Führungskräfte als Vorbilder und Multiplikatoren sind gefordert, eigene Einstellungen und Verhaltensmuster im Wandel der Zeit zu reflektieren und anzupassen. Da Personalmanagement und Personalentwicklung Führungsaufgabe ist, obliegt es dem HR-Bereich, sich in diesem Kontext weiter zum akzeptierten Businesspartner zu entwickeln und das Management darin zu unterstützen, nachhaltig HR-Ressourcen zu gewinnen, zu entwickeln und zu binden. In besonderem Maße ist hier natürlich das Themenfeld Personalmarketing sowie Talentmanagement in unserem international agierenden und wachsendem Unternehmen angesprochen über alle Grenzen hinweg. Ralf Heller, Vice President Human Resources Group, LPKF Laser & Electronics AG Der deutlich spürbare Fachkräftemangel in den Kliniken stellt den Personalbereich des Gesundheitswesens vor die Aufgabe, Ärzte und Pflegepersonal über Ländergrenzen hinaus zu rekrutieren. Um internationale Spezialisten auf die Gegebenheiten in Deutschland vorzubereiten und um qualitativen Einbußen in den Kliniken entgegenzuwirken, stehen für uns folgende drei Säulen im Vordergrund: soziale Integration, sprachliche Integration und fachliche Integration. Roland J. Kottke, Rechtsanwalt, Bereichsleiter, Personal und Tarifwesen, Sana Kliniken AG