Swisscom AG. Einleitung

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1 Swisscom AG Einleitung Seit vielen Jahren wurde ich von den Teilnehmern unseres Masterstudiengangs immer wieder aufgefordert, meinen Unterricht zu verschriftlichen, um dessen Inhalte, Konzepte, Modelle und Instrumente auch nachträglich noch im Zusammenhang der sprachlichen Logik zur Verfügung zu haben. Schon vor längerer Zeit habe ich mich entschlossen, dieser Bitte nachzukommen. Das vorliegende Buch ist das Resultat. Zwar hat sich seit dessen Grundlegung sehr viel verändert. Ich bin schon lange nicht mehr allein mit meinem Modell, meine Kolleginnen und Kollegen im Zentrum Human Capital Management (ZHCM) der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften in Winterthur haben es mit mir zusammen weiterentwickelt. Neue Erfahrungen sind aufgrund der Entwicklung im Human Resource Management (HRM) der letzten Jahre eingeflossen, insbesondere was das Human Capital Management (HCM) und die Gestaltung des HC-Geschäfts angeht. Die neue Agenda für das HRM, welches Mitte der Neunzigerjahre als strahlende Hoffnung in die HR-Welt (und auch in unsere Arbeit) trat, hat aufgrund der Erfahrung mittlerweile stark an Glanz verloren. Weder haben die neuen HR- Geschäftsmodelle bis heute aus dem HR das strategische Business gemacht, das es sich versprochen hat, noch wurde der Human Capital-Gedanke in der Betriebswirtschaft weitergesponnen. Diese Entwicklung hat unser Denken, unseren Unterricht und unser HCM-Modell geprägt. Wir haben deshalb versucht, dieses Buch so zu schreiben, dass dem Human Capital-Gedanken einerseits und dem HC-Geschäft andererseits breiter Raum gegeben werden kann. Wir versuchen dabei ein Human Capital-Verständnis zu entwickeln, das HCM als Teil der Unternehmensführung begreift. Wir möchten damit für die Unternehmensführung einen Denkrahmen liefern, mit dessen Hilfe sie ihre Strategien gegenüber dem Humankapitalmarkt und den Humankapitalbesitzern einerseits und ihrem Absatzmarkt andererseits aufeinander abstimmen können. Wir schlagen aber auch ein HC-Geschäftsverständnis vor, das eine Brücke zwischen der HC-Funktion und der Geschäftsleitung zu schlagen vermag, indem es das HC-Geschäft an diese Unternehmensführungsaufgabe koppelt. Wir entwickeln Konzepte und Vorgehenslogiken zur direkten Unterstützung (bis hin zur Beteiligung an) der Unternehmensführung bei der Strategieentwicklung und zur Befähigung der Mitarbeiter für die Strategieumsetzung. Ob uns dies gelungen ist, sei dem Urteil des Lesers überlassen. Insofern ist das Buch zwar in erster Linie für HC-Spezialisten geschrieben worden, was sich insbesondere an den Kapiteln 2 bis 5 zeigt. Es unterstützt aber grundsätzlich ein strategisch orientiertes Human Capital Management, völlig unabhängig davon, ob es von einer spezialisierten Funktion oder von der Geschäftsleitung betrieben wird. Human Capital Management ist immer ein 11

2 Einleitung Element des General Management, und insofern ist dieses Buch auch ein Beitrag zur Unternehmensführung. Was die zukünftige HC-Funktion betrifft, wurde in den letzten Jahren viel darüber geschrieben und diskutiert, welche Rollen sie zu spielen hätte und welche Fähigkeiten sie dazu haben müsste. Und immer wieder wurde festgestellt, dass zwischen Anspruch und Wirklichkeit ein großer Graben klaffe. Unsere Diskussionen mit HR-Verantwortlichen in Unternehmen und Verwaltung und unter uns Autoren im Laufe der letzten Jahre, insbesondere aber die Erfahrungen mit den Lernprozessen der Teilnehmer unseres Masterstudiengangs und aus Beratungsaufträgen, haben uns zur Überzeugung gebracht, dass der Mangel an Fähigkeiten in erster Linie darauf beruht, dass ein allgemein anerkanntes Verständnis des Human Capital Management und des HC-Geschäfts sowie gemeinsame Modelle und gemeinsame professionelle Standards der Berufsausübung weitgehend fehlen. Darin unterscheiden sich HC-Spezialisten deutlich etwa von Finanzspezialisten, aber bis zu einem gewissen Grad auch von Marketingspezialisten. Gegenüber diesen befinden sie sich in einer permanent schlechteren Position. Wir sind deshalb der Überzeugung, dass für die oft schwierige Position der HR- Verantwortlichen vielfach nicht so sehr die individuellen Fähigkeiten, sondern objektiv fehlende professionelle Werkzeuge und Verfahrensstandards verantwortlich sind. Sicherlich werden diese allein nicht genügen. Selbstverständlich braucht es auch eine Professionalität im Umgang mit ihnen. Aber erst müssen sie einmal existieren. Nun ist es nicht so, dass es keine Werkzeuge und Verfahren gibt. Was fehlt ist aber eine Standardisierung und allgemeine Akzeptanz eines Modells und bestimmter Sets professioneller Verfahren und Instrumente. Sie sind bis heute (mit Ausnahme etwa der Assessment-Verfahren) noch nicht einmal systematisch beschrieben. Die HR- und HC-Literatur bietet hierzu kaum Anhaltspunkte. Deshalb ist es schwierig, zu einem gemeinsamen und anerkannten Verständnis professioneller Arbeit zu gelangen. Die Beliebigkeit des Handelns, das dem HR-Geschäft in den Augen der Kunden anhaftet (und auf die Ausbildung, meist ungefiltert, durchschlägt), dürfte zum großen Teil dieser Tatsache zuzuschreiben sein. Das vorliegende Buch ist deshalb auch ein Versuch, einen kleinen Beitrag zur Lösung dieses Problems zu leisten. Was bedeutet das konkret für das Angebot dieses Buches? Der Leser wird vergebens fertige Ideallösungen finden, es fehlen auch»erfolgsbeispiele«schöner HC-Konzepte in Form von Best Practice, etwa von Talent Management- oder Performance Management-Konzepten. Dies ist gerade nicht die Absicht unserer Arbeit, weil gute Praxislösungen eben nicht einfach kopiert, sondern aus der jeweiligen spezifischen Unternehmenssituation heraus entwickelt werden müssen. Stattdessen spannen wir einen strategischen und betriebswirtschaftlichen Denkrahmen auf, in dem HC-Spezialisten wie Geschäftsleitungen selbst Konzepte entwickeln können. Wir schlagen strategische und betriebswirtschaftliche 12

3 Einleitung Modelle für die Aufgaben der verschiedenen HC-Spezialisten vor und geben Verfahren und Werkzeuge an die Hand, mit denen es möglich werden soll, eine Systematik in ihre professionelle Arbeit zu bringen und deren Qualität sicherzustellen. Sie finden dazu in diesem Buch ganz konkrete Anleitungen, wie, in welchen Schritten und mit welchen Überlegungen solche Konzepte Erfolg versprechend entwickelt werden. Erfolg versprechend bedeutet: Die Konzepte vermögen die Wettbewerbsposition des Unternehmens direkt zu unterstützen, sie sind relevant für die Strategieumsetzung, sie stärken aufgrund ihrer Relevanz auch die Positionierung der HC-Funktion in der Unternehmung. Unsere Erfahrung in der HC- und Line Manager-Ausbildung und -Beratung hat gezeigt, dass dies zuerst durchaus Frustrationen auslösen kann. Schöne Beispiele, die man (scheinbar) kopieren kann, sind angenehmer. Diese Reaktion ist angesichts der Erfahrung fehlender standardisierter, professioneller Verfahren auch durchaus verständlich. Mit zunehmender Praxis im Umgang mit den vermittelten Verfahren und Werkzeugen stellt sich aber eine Sicherheit ein, welche die Notwendigkeit zu kopieren überflüssig macht, zu unternehmensspezifischen Ergebnissen führt und zur Konsequenz hat, dass die Anwender eine anerkannte Legitimation in der Strategieentwicklung und -umsetzung erhalten. Man kann dieses Buch aus verschiedenen Betrachtungswinkeln lesen: als Lehrbuch, als konzeptionelles Theoriebuch und als praktisches Handbuch für die Entwicklung spezifischer HC-Konzepte. Wir raten dem Leser aber, sollte er sich für die letzte Perspektive entscheiden, dennoch mit dem ersten Teil zu beginnen. Denn dieser enthält die wesentlichen Überlegungen, auf welche im zweiten Teil gebaut wird. Die Kapitel des zweiten Teils können dann durchaus unabhängig voneinander gelesen werden, wenn dies auf der Basis des ersten Teils geschieht. 13

4 Einleitung 14

5 Teil I: Das Humankapital im Management der Unternehmen Worum geht es im ersten Teil? Dieser erste Teil führt in das Verständnis des Human Capital Management (HCM) dieses Buches ein. Er gibt zuerst einen kurzen Überblick über die Entwicklung des Verhältnisses von Unternehmen und Mitarbeitern im Laufe der neueren Wirtschaftsgeschichte und beschreibt die wechselnden Beziehungen zwischen den Unternehmen und ihren Mitarbeitern unter unterschiedlichen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Er zeigt, wie diese Rahmenbedingungen und vor allem die Wettbewerbssituation sich auf das Verhältnis auswirken und entwickelt dabei ein spezifisches Verständnis des Humankapitals. Im Rahmen dieses Verständnisses werden Handlungsfelder identifiziert, in denen ein strategisches Management des Humankapitals definiert werden kann, das der Unterstützung der Wettbewerbsposition des Unternehmens dient. Im Weiteren zeigt dieser Teil, wie sich im Rahmen der Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern eine spezialisierte Personalfunktion herausbildete und sich im Laufe der Zeit zur Human Capital-Funktion entwickelte und wie sich dabei auch deren Selbstverständnis und deren Auffassung von ihrem Geschäft wandelte. Die Kapitel 3 bis 5 widmen sich dann im Detail dem HC- Geschäftsmodell. Sie zeigen, wie die HC-Funktion ein umfassendes Modell entwickeln kann und wie man das Human Capital Management, sein Geschäftsmodell und seine Leistungen erfolgreich definiert, organisiert, positioniert und»nach innen verkauft«. 15

6 Das Humankapital im Management der Unternehmen 1 Mitarbeiter vom Produktionsfaktor zum Humankapital Wenn wir heute von Humankapital reden, so gehen wir davon aus, dass wir ein modernes Phänomen vor uns haben. Dies in erster Linie, weil der Begriff erst in den letzten zehn Jahren Eingang in die betriebswirtschaftliche Diskussion gefunden hat und erst 2005 von deutschen Linguisten zum Unwort des Jahres erklärt wurde, von dem sie glaubten, es würde wieder Sklavenhalterverhältnisse heraufbeschwören. Beides ist aber falsch. Erstens ist der Begriff in der volkswirtschaftlichen, insbesondere in der bildungsökonomischen Diskussion spätestens seit Becker (1975) bekannt. Zudem macht ein kurzer historischer Überblick sofort deutlich, dass das Phänomen des Humankapitals mindestens in der betriebswirtschaftlichen Praxis keineswegs neu ist. Vielmehr lässt sich der Stellenwert der Menschen in der Produktion von Gütern und Dienstleistungen wie auch das Verhältnis der Mitarbeiter zu den Unternehmen am besten verstehen, wenn man diesem einen spezifischen Begriff des Humankapitals zugrunde legt. Im Folgenden wird dieser Begriff herausgearbeitet und gezeigt, wie er betriebswirtschaftliche und strategische Überlegungen leiten kann. 1.1 Historischer Überblick: Stellenwert der Menschen in der Unternehmensführung seit der Industrialisierung Die vorindustrielle Zeit: Mitarbeiter als Quelle der Wertschöpfung Seit dem Spätmittelalter war die Arbeit außerhalb des Landwirtschaftssektors an ein relativ hohes praktisches Kompetenzniveau gebunden und wurde, mit Ausnahme des Bergbaus, in kleineren Handwerksbetrieben entwickelt und genutzt. Durch Innungen, Zünfte etc. wurde es, wo immer möglich, auch rechtlich und politisch geschützt. Damit waren sowohl angestellte Bergleute als auch Handwerksgesellen als rechtlich und oft auch finanziell relativ abgesicherte Kompetenzträger von hoher Bedeutung für diese Betriebe. Sie wurden auch nicht beliebig ausgetauscht, da der Arbeitsmarkt, durch die gewerbliche Bindung der Fachkräfte, nur bis zu einem gewissen Grad eine Rolle spielte. Es bestand eine gegenseitige Abhängigkeit, die mehr war als ein einfaches Austauschverhältnis Arbeitsleistung gegen Lohn. Ein guter Handwerksgeselle war eine Akquisition, zu der man Sorge trug, da sie wesentlich zum Geschäftserfolg beisteuerte. Glei- 1 Die folgenden Ausführungen lehnen sich teilweise an meine Ausführungen: Historische Entwicklung der betrieblichen Ausbildung und der Personalentwicklung (Meyer-Ferreira/Schwarb 2000, Teil 8, Kapitel 2.1), an. 16

7 Mitarbeiter vom Produktionsfaktor zum Humankapital ches galt für die Angestellten der frühen Handels- und Finanzgesellschaften. Ein Großteil des Erfolgs im Wettbewerb hing von der Einzigartigkeit der Fähigkeiten und der dadurch geschaffenen Produkte ab. Mit dem Aufkommen der großen Manufakturen seit dem Ende des 18. Jahrhunderts gingen die traditionellen Kompetenzen in der Folge aber teilweise wieder verloren. Neben durchaus anforderungsreichen neuen Berufen wurden auch Tätigkeiten geschaffen, die weniger hohe Qualifikationen erforderten und an unqualifizierte Personen vergeben werden konnten, die im Laufe des 19. Jahrhunderts in immer größerer Zahl zur Verfügung standen Das Industriezeitalter: Mitarbeiter als Produktionsfaktoren und die Entstehung des Management Der langsame Ersatz der Manufaktur durch den wachsenden Einsatz von Maschinen erhöhte zwar den Bedarf an Mitarbeitern. Er verstärkte aber auch den beschriebenen Trend zur Differenzierung zwischen qualifizierten Mitarbeitern, welche die Maschinen warten und reparieren konnten, und unqualifizierten, die daran arbeiteten und jederzeit praktisch ohne Verlust für das Unternehmen ersetzt werden konnten. Wettbewerbsvorteile wurden in dieser Periode durch den Einsatz von Maschinen und die Fähigkeit zu deren Finanzierung geschaffen. Gleichzeitig wurde die Unternehmensführung deutlich komplexer und anspruchsvoller: Die maschinelle Produktion schaffte einen enorm gesteigerten Finanzierungsbedarf für die Investitionen. Die teuren Maschinen mussten deshalb neben dem Gewinn auch Kapitalzinsen erwirtschaften. Da die erhöhte Potenz der Produktionsmittel und der dadurch extrem gesteigerte Ausstoß längerfristig die Preise sinken ließ, gelang dies nur durch eine gezielte und geplante Auslastung der Maschinen und die Erschließung erweiterter Absatzkanäle und Märkte. Den praktischen und theoretischen Höhepunkt erreichte diese Entwicklung mit dem Taylorismus zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Mittlerweile gehörte der Maschineneinsatz zur Vorbedingung für ein Überleben der Unternehmen. Damit wurde die Art des Maschineneinsatzes und damit des Einsatzes der daran arbeitenden Menschen wettbewerbsentscheidend. In Taylors Theorie, und sehr schnell auch in der Praxis, mussten die industriellen Arbeitsgänge so zerteilt werden, dass sie in kürzester Zeit erlernt werden konnten. Dadurch ließ sich die Arbeitsleistung deutlich erhöhen und qualitativ verbessern und damit der Ausstoß nochmals markant steigern. Zwar wurde im Taylorismus durchaus, wenn auch in geringem Maß, in die Fähigkeiten der Mitarbeiter investiert, doch blieben sie im Wesentlichen Lieferanten von Arbeitsleistung und ein Kostenfaktor im Hinblick auf die Absatzpreise der Produkte. 17

8 Das Humankapital im Management der Unternehmen 3 Leistungsbereiche, Aufgaben und Rollen der HC- Funktion 3.1 Support-Funktion HRM Enabler-Funktion HCM Wie wir im vorangehenden Kapitel 2 gesehen haben, ist das klassische Personalmanagement als vorwiegend administrative Dienstleistungsfunktion zur Entlastung des Linienmanagements entstanden. In den letzten Jahrzehnten hat es versucht, zusätzlich eine Reihe wichtigerer Aufgaben zu übernehmen und damit einen maßgeblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Dabei hat sich das Personalmanagement zum HR-Management gewandelt: Als strategischer Partner der Geschäftsleitungen versuchte es, sein gesamtes Leistungsspektrum auf die jeweilige Unternehmensstrategie auszurichten. Hierzu wurde aus der Unternehmensstrategie eine HR-Strategie abgeleitet, in der die Ausrichtung und Ausgestaltung der HR-Leistungen definiert wurden. Bis dahin macht es Sinn, vom HRM als einer Support-Funktion zu sprechen. Sie liefert Services und hilft dabei dem Linienmanagement, sie unterstützt die Geschäftsleitung bei der Umsetzung ihrer Strategie, sie ermöglicht aber noch kaum etwas, was ohne sie unmöglich wäre. Wir haben auch angedeutet und werden im Kapitel 6 noch zeigen, dass diese strategische Ausrichtung der HR-Leistungen aber noch nicht das Ende der Möglichkeiten der HR-Funktion darstellt. Als strategisches Human Capital Management kann sie als Teil der Unternehmensführung wirken, indem sie, neben ihrer (meist operativen) Support-Funktion, eine Enabler-Funktion für die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens ausübt. Diese Enabler-Funktion gewinnt sie, indem sie mit ihrer Human Capital-Strategie einen entscheidenden Beitrag zur Ausrichtung des Unternehmens auf den Wettbewerb in drei Handlungsfeldern leistet: in der Positionierung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt, im Management seiner Kompetenzen (Competence Management) und im Management seiner Leistung und Arbeitskosten (Performance Management). Indem die HC-Funktion mitverantwortlich für die Positionierung des Unternehmens wird, bekommt sie eine eigenständige Unternehmensführungsaufgabe und wird bezüglich dieser zum Enabler für das Unternehmen. Damit nun eine Human Capital-Strategie erfolgreich in die Unternehmenspraxis umgesetzt werden kann, muss sie einerseits auf einer korrekten Analyse basieren und von folgerichtigen Human Capital-Systemen unterstützt werden. Die erfolgreiche Implementierung basiert aber auch auf einer Erfolg versprechenden Positionierung und einer professionellen Vermarktung der Human Capital-Funktion gegenüber der Unternehmensleitung und dem Linienmanagement. Erst diese Positionierung und Vermarktung ermöglicht es, der Human Capital- Funktion jene Glaubwürdigkeit zu geben, die es ihr erlaubt, mehr zu sein und zu erreichen als eine allenfalls strategisch ausgerichtete Service- oder Support- Funktion. Es sei aber schon hier eine Warnung ausgesprochen: Allein die Orga- 38

9 Leistungsbereiche, Aufgaben und Rollen der HC-Funktion nisation, die Positionierung (meist verstanden als Vertretung in der Geschäftsleitung) oder die interne Vermarktung hilft nichts, wenn die Fähigkeiten und Geschäftskenntnisse der HC-SpezialistInnen ungenügend sind. Denn in diesem Fall wird es kaum gelingen, HC-Leistungen zu liefern, die den intendierten oder versprochenen Nutzen liefern. 3.2 Leistungsbereiche und Handlungsfelder des HCM Es wäre ein großes Missverständnis, würde man glauben, die klassischen Aufgaben des alten Personalmanagements seien im Verständnis des Human Capital Management verabschiedet worden. Ganz im Gegenteil sie bilden weiterhin eine wichtige Basis im Aufgabenmix auch des Human Capital Management. Nur müssen sie natürlich ins Geschäftsmodell des Human Capital Management integriert sein, können aber personell und von der Prozessgestaltung her von dessen strategischen Aufgaben getrennt werden. Einige Schweizer Großunternehmen haben diese Trennung in den letzten Jahren sehr weit getrieben (vgl. Kap. 4). Das heutige Aufgabenspektrum der Human Capital-Funktion umfasst damit sowohl Support- als auch Enabler-Leistungen und lässt sich in vier zentrale Leistungsbereiche einordnen, die grundsätzlich Leistungen in allen drei Handlungsfeldern des Human Capital Management erbringen: Nach wie vor sind die HC-Services als Abwicklung von HC-Transaktionen (Rekrutierung, Personaldatenpflege, Versicherung, Payroll, Personalaustritte etc.) ein wichtiger Leistungsbereich. Ziel ist die Entlastung des gesamten Linienmanagements von Nichtkernaufgaben, die Qualitätsverbesserung durch Lerneffekte und die Kostensenkung durch Skaleneffekte. HC-Services sind und bleiben deshalb eine klassische Support-Funktion. Allerdings sind ihre Ziele auch, und unter Umständen sogar besser, durch Angebote zu erreichen, die von außerhalb des Unternehmens kommen. Diese Serviceleistungen kann das Linienmanagement also nicht nur vom unternehmensinternen HCM, sondern auch von spezialisierten externen Anbietern beziehen, und der Sourcing-Entscheid basiert im Wesentlichen auf reinen Kosten-Nutzen-Überlegungen. Neben der Support-Funktion der HC-Services sollte das Human Capital Management in der Lage sein, ihre anderen Leistungen im Sinne einer Enabler- Funktion zu erbringen, d. h. einen genuinen Beitrag zur Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb zu leisten. 39

10 Das Humankapital im Management der Unternehmen Der zweite wichtige Leistungsbereich in unserem Verständnis des Human Capital Management besteht deshalb in der Mitentwicklung der Unternehmensstrategie, bzw. in der Entwicklung der HC-Strategie als einem Teil der Unternehmensstrategie und in der daraus abgeleiteten Spezifikation der HC-Systeme. Ziel dieser Aufgabe ist die Entwicklung und optimale Positionierung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt und die Steuerung des Kompetenzaufbaus und des Kompetenzeinsatzes zur Erzielung einer optimalen Performance und damit indirekt einer optimalen Wettbewerbsposition auf den entscheidenden Märkten. Mit dieser Leistung übernimmt das Human Capital Management direkte Verantwortung in der Unternehmensführung. Die Entwicklung, Implementierung und der Support der HC-Systeme ist der dritte, wichtige Leistungsbereich des Human Capital Management. Beispiele solcher Systeme sind das HC-Marketing, das Entlohnungssystem, die Kompetenzent- Handlungsfelder HC-Marketing Leistungsbereiche HC-Services Rekrutierung, Pflege des Employee Relationship Management (ERM), Payroll Unternehmensund Strategieentwicklung, Systemspezifikation Systementwicklung und -implementierung HC-Beratung Tab. 1: Monitoring und Analyse des Arbeitsmarktes, Arbeitsmarktpositionierung des Angebots gegenüber dem Arbeitsmarkt, Spezifikation der Marketinginstrumente, des Employer Brands und des ERM Entwicklung des HC- Marketingkonzepts, Gestaltung des Employer Brands, des Marktauftritts und des ERM Beratung bei der Marktsegmentierung, der Erstellung der Suchprofile und der MA-Beziehungspflege Competence Management Führung von standardisierten Entwicklungsprozessen, Ausbildungsadministration, Auswertung und Aufbereitung von Informationen über Maßnahmen der Mitarbeiterund Managemententwicklung Monitoring und Analyse der Unternehmenskompetenzen, Spezifikation der Competence Management- Systeme (Wissensmanagement, Talent Management, Personalentwicklung, Management Development, Ausbildung) Entwicklung und Implementierung der Kompetenzmanagementsysteme, Second Level Support für die HC-Beratung Beratung bei der Kompetenzentwicklung ihrer Geschäftsbereiche und bei der individuellen Entwicklung der Mitarbeiter Leistungsbereiche und Handlungsfelder des HCM Performance Management Führung von standardisierten Performance Management-Prozessen, Auswertung und Aufbereitung von Informationen über die Ergebnisse der Performance-Evaluation, Handling der Bonussysteme Monitoring und Analyse der Geschäftsprozesse und Leistungstreiber, Spezifikation der Performance Management-Systeme Entwicklung und Implementierung der Performance Management- Systeme, Second Level Support für die HC-Beratung Beratung bei der Ausgestaltung der leistungsrelevanten Faktoren ihrer Geschäftsbereiche 40

11 wicklung, die Ausbildung, das Management Development, das Performance Management etc. Die Leistungen in diesem Bereich werden im Auftrag der Geschäftsleitung erbracht, nicht zu deren zeitlichen Entlastung, sondern um mit einem speziellen Know-how, das normalerweise in der Geschäftsleitung nicht 41

12 Das Humankapital im Management der Unternehmen tungsbereich der HC-Services oder der HC-Systeme. Rollen sind dabei von Funktionen zu unterscheiden. Die Funktion des Business Partners in verschiedenen Unternehmen kann durchaus unterschiedlich definiert sein. Insofern er aber, teilweise oder insgesamt, ausschließlich oder in Kombination mit anderen Rollen, den Leistungsbereich der HC-Beratung bearbeitet, übt er (auch) die Rolle des HC-Beratungsspezialisten aus. Abb. 7: Die Rollen im Human Capital Management Im Folgenden geben wir einen vollständigen Überblick über die verschiedenen Rollen: Dem Leistungsbereich der HC-Services entspricht die Rolle des HC-Servicespezialisten. Die HC-Serviceleistungen werden heute immer häufiger durch die Shared Services erbracht und sind weitgehend systemgestützt. So klar die HC- Services als Leistungsbereich definiert werden können, so vielseitig und vielschichtig ist aber die Rolle, die diesen Leistungsbereich bearbeitet. Einzelne Leistungen wurden seit Anbeginn des Personalmanagements durch die Personaladministration erbracht. Andere Leistungen, insbesondere jene der Rekrutierung, waren aber bis vor wenigen Jahren meist von denselben Personen erbracht worden, die auch die HC-Beratungsspezialisten-Rolle spielten. Selbst heute werden vielfach HC-Beratungsspezialisten-Rolle und Serviceleistungen noch in ein und derselben Funktion wahrgenommen. Dem Leistungsbereich HC-Strategieentwicklung entspricht die Rolle des strategischen Partners. In Großkonzernen, wo einzelne Geschäftsbereiche ihre eigenen Strategien entwickeln und verfolgen, kann ein strategischer Partner auch einen 42

13 Leistungsbereiche, Aufgaben und Rollen der HC-Funktion Geschäftsbereich zum Kunden haben. Dabei werden in der Praxis oftmals die Rolle des HC-Beratungsspezialisten und jene des strategischen Partners von einer einzigen Person gespielt. Aber auch wenn eine Funktion, meist unter der Bezeichnung Business Partner, für beide Rollen verantwortlich ist, hat sie zwei klar unterscheidbare Aufgabensets: In der Rolle des strategischen Partners hat sie eine Unternehmens- oder Geschäftsbereichsführungsaufgabe, die Strategien mitentwickelt, in der Rolle des HC-Beratungsspezialisten eine strategieumsetzende Beraterrolle. Dem Leistungsbereich HC-Systementwicklung und -implementierung entsprechen die Rollen der HC-Systemspezialisten. Diese haben grundsätzlich die gleichen Aufgaben, nämlich HC-Systeme zu entwickeln, implementieren und unterstützen. Doch die verschiedenen HC-Systeme stellen unterschiedliche Produkte dar und erfordern jeweils unterschiedliche Kompetenzen, weshalb sie sich auch kaum je in einer Person vereint erfolgreich bearbeiten lassen. Wir unterscheiden entsprechend der in der Praxis vorfindbaren Systeme zwischen einer Rolle des HC-Marketing-Spezialisten, eines Performance Management-Spezialisten, eines Competence Management-Spezialisten, eines Compensation-Spezialisten und eines HC-Controlling-Spezialisten. Grundsätzlich könnten noch einige wenige weitere Rollen abgegrenzt (oder einzelne Rollen noch weiter unterteilt) werden, doch ist dies aus praktischen Gründen kaum von Bedeutung. Dem Leistungsbereich HC-Beratung entspricht die Rolle des HC-Beratungsspezialisten. 6 Kunden dieser Rolle sind normalerweise Geschäftsbereiche, allenfalls auch die Geschäftsleitung. Das Aufgabenset umfasst die Beratung von Linienmanagement und Mitarbeitern in der Umsetzung der Unternehmens- und HC- Strategie dort, wo spezielles HC-Know-how notwendig ist. In der Praxis werden dieser Rolle neben der operativen Unterstützung oft auch strategische Aufgaben unterstellt. Aus unserer Sicht ist diese Unterscheidung aber nicht sinnvoll. Zwar wird sich die Arbeit des HC-Beratungsspezialisten an den strategischen Zielen orientieren und in der Beratung deren Realisierung unterstützen, er ist aber kein strategischer Partner in unserem Sinne oder im Sinne von Dave Ulrich als Namensgeber. Während also die Rolle des strategischen Partners auf Strategiebildung ausgerichtet ist, wirken die Rollen der HC-Systemspezialisten strategieumsetzend, indem sie HC-Systeme zur Verfügung stellen, die der Strategieumsetzung dienen (sollten). Die Rolle des HC-Beratungsspezialisten unterstützt das Linienmanagement und die Mitarbeiter in der Nutzung der HC-Systeme und in der Strategieumsetzung. 6 Die Funktionen, welche in den Unternehmen diese Rolle (manchmal in Verbindung mit anderen Rollen) wahrnehmen, werden sehr unterschiedlich benannt: HR-Consultant, HR-Business Partner, HR-Berater, Personalverantwortliche etc. 43

14 Leistungsbereich HC-Strategieentwicklung Teil II: Leistungsbereiche des Human Capital Management Worum geht es im zweiten Teil? Nachdem wir im ersten Teil ein HCM-Verständnis entwickelt und dargestellt haben, über welche Überlegungen ein HC-Geschäftsmodell definiert werden kann, geht es in diesem Teil darum zu zeigen, wie die verschiedenen Leistungsbereiche des Human Capital Management gestaltet werden können. Wir werden uns dabei auf diejenigen drei Leistungsbereiche beschränken, welche wir in Kapitel 3.1 als Enabler-Funktionen bezeichnet haben. Durch diese kann die HC- Funktion eine strategieunterstützende Funktion wahrnehmen, und in diesen Funktionen sind die Optimierungschancen am größten. Demgegenüber geht es der Supportfunktion HC-Services im Wesentlichen um die Verminderung von Transaktionskosten. Abgesehen davon, dass damit kaum Wettbewerbsvorteile gewonnen werden können, sind die HC-Services jener Bereich, in dem die HC- Funktion ihren höchsten Stand der Professionalität erreicht hat. Wir verzichten deshalb auf eine Auseinandersetzung mit dem Leistungsbereich HC-Services, zumal die Literatur in den letzten Jahren hierzu einige Werke hervorgebracht hat, die den aktuellen Stand der Diskussion darstellen (vgl. hierzu etwa Dressler 2007). Im Kapitel 6 beschäftigen wir uns mit dem Leistungsbereich der Strategieentwicklung (und damit der Rolle des strategischen Partners), im Kapitel 7 mit dem Leistungsbereich der Systementwicklung und -implementierung (heute vielfach im Competence Center zusammengefasst) und im Kapitel 8 mit dem Leistungsbereich der HC-Beratung (vielfach identisch mit dem Business Partner). Abschließend behandelt Kapitel 9 das Controlling der jeweiligen Leistungsbereiche sowie der HC-Funktion. Für die drei Leistungsbereiche wird gezeigt, wie sich ihre Beiträge auf die drei strategischen Handlungsfelder des HCM beziehen, welche Prozesse und Instrumente dabei genutzt werden können und welche Qualitätskriterien eine entscheidende Rolle spielen. Ebenfalls dargestellt wird, wie die Resultate der HC-Strategieentwicklung die anderen Leistungsbereiche jeweils beeinflussen bzw. wie diese umgekehrt auf die HC-Strategie Bezug nehmen können und müssen. Naturgemäß wird die HC-Systemgestaltung etwas genauer dargestellt, da sich dieser Leistungsbereich am stärksten spezialisiert und entlang der HC-Handlungsfelder differenziert hat. Wir werden deshalb Prozesse, Instrumente und Qualitätskriterien der einzelnen HC-Systementwicklungsrollen entlang der einzelnen HC-Handlungsfelder je einzeln vorstellen. 77

15 Leistungsbereiche des Human Capital Management Dabei werden wir, wie überall in der Betriebswirtschaft, auch hier mit Modellen arbeiten. Modelle stellen sicher, dass Prozesse in einer logischen Abfolge stehen und dass sämtliche für eine Theorie wesentlichen Aspekte der Realität, die durch das Modell abgebildet wird, berücksichtigt werden. Modelle bergen allerdings auch die Gefahr einer blinden»mühlenhaften«betriebsamkeit: das Modell wird dann, eine scheinbar bequeme Sicherheit bietend, nur noch mechanisch auf die eigene Situation übertragen. Wir werden deshalb versuchen, den Modellen jeweils Handlungsanweisungen zur Seite zu stellen, die es ermöglichen, die konkrete Situation des eigenen Unternehmens gebührend zu berücksichtigen. Wir tun dies ausführlich für jeden Leistungsbereich gesondert, d. h. wir zeigen, über welche Schritte eine HC-Strategie entwickelt wird, über welchen Prozess HC- Systeme entwickelt und implementiert werden und wie ein HC-Beratungsprozess systematisch geplant und abgewickelt werden kann. 78

16 Leistungsbereich HC-Strategieentwicklung 6 Leistungsbereich HC-Strategieentwicklung Dieser Leistungsbereich lässt sich in Anlehnung an Ulrich (1996) der Rolle des strategischen Partners zuordnen. In den meisten Unternehmen ist diese integriert in die Funktion des HC-Leiters. In den allergrößten Unternehmen wird die Rolle teilweise auch von einer speziellen Abteilung wahrgenommen. Zudem ist es möglich, dass in Konzernen Strategien auf verschiedenen Hierarchiestufen entwickelt werden, eine Konzernstrategie an der Spitze und einzelne Geschäftsstrategien auf Stufe Geschäftseinheiten. In diesen Fällen wird es normalerweise Sinn machen, auch die HC-Strategien auf diesen Stufen anzusiedeln. Die Konzern-HC-Strategie wird dann, wie die Konzernstrategie auch, lediglich die grobe Richtung festlegen: So wie die Konzernstrategie normalerweise Positionierung am Absatzmarkt und die Organisation der Geschäftseinheiten definiert, wird die Konzern-HC-Strategie die Positionierung im Arbeitsmarkt und die Organisation der HC-Leistungsbereiche regeln. Wir werden uns in diesem Kapitel aber nicht mit der Konzernstufe beschäftigen, sondern uns auf die HC-Strategien von relativ homogenen Unternehmen oder Geschäftseinheiten konzentrieren. Denn erst für diese lassen sich viele strategische Fragen überhaupt konkret beantworten. Detaillierte Strategieentwicklung, wie sie von der HC-Funktion erwartet wird, ist deshalb eigentlich nur auf dieser Stufe möglich. Wir werden im Folgenden zeigen, in welchem strategischen Umfeld sich die strategischen Partner befinden und wie die strategische Analyse und die HC-Strategieentwicklung aufgebaut werden muss, um zu guten Resultaten in diesem Umfeld zu gelangen. 6.1 Ausgangslage für ein ganzheitliches Verständnis HC-Strategien in Theorie und Praxis Wir haben im Kapitel 2.3 festgestellt, dass zwischen dem Anspruch der HC- Funktion an ihre strategische Bedeutung und der Wirklichkeit noch vielfach eine Lücke klafft. Davon abgesehen sieht sich das strategische Human Capital Management aber auch mit anderen Herausforderungen der Unternehmensführung konfrontiert. Um die Anforderungen an das strategische HCM, an seine Prozesse, Instrumente und Qualitätskriterien genau zu bestimmen, ist es deshalb hilfreich, damit zu beginnen, dass wir die heutigen Realitäten der strategischen Unternehmensführung etwas genauer unter die Lupe nehmen. Hierzu müssen wir nochmals auf Pfeffer (Kapitel 2.3) zurückkommen, der ja eigentlich gezeigt hat, worauf sich ein strategisches HCM stützen könnte. Es lässt sich nämlich feststellen, dass die Befunde von Pfeffer keineswegs die typische Basis heutiger strategischer Planung und Entscheide bilden. So sehr dies die HC- 79

17 Leistungsbereiche des Human Capital Management Strategieentwicklung vereinfachen würde, ein strategisches HCM kann sich offenbar nur bedingt auf diese stützen. Pfeffer selbst stellt fest (und nennt die Gründe dafür), dass strategische Entscheide, wider besseren Wissens, von den Unternehmensleitungen auf ganz 80

18 Leistungsbereich HC-Strategieentwicklung sie sich, oftmals in großem Stil, beteiligten und entsprechenden Einfluss ausüben konnten. Dies hat dazu geführt, dass sich eine große Zahl von Unternehmen gerade nicht so sehr mit der langfristigen Entwicklung ihrer Unternehmen beschäftigt haben, sondern mit der kurz- bis mittelfristigen Steigerung der Ertragskraft (ausgenommen werden können teilweise Unternehmen, deren Aktien sich mehrheitlich im Familienbesitz befinden und deren Shareholder oft eine völlig andere Zielsetzung verfolgen). Die kurzfristige Ertragskraftsteigerung führte aber praktisch immer über Kostensenkungen, da diese nahezu unmittelbar wirksam werden. In vielen Fällen geschah dies über Stellenabbau bis hin zu größeren Entlassungen. Damit geschah also genau das Gegenteil von dem, was Pfeffer als Voraussetzung für einen langfristigen Erfolg des Unternehmens postulierte, nämlich den Mitarbeitern Anstellungssicherheit zu bieten. Tatsächlich kann für die ganze Periode der Neunzigerjahre und den Beginn des 21. Jahrhunderts gesagt werden, dass sich praktisch alle großen Unternehmen (und auch ein bedeutender Anteil der mittleren) strategisch in erster Linie auf die Steigerung der Ertragskraft durch Kostensenkung und durch die Stärkung der Marktposition (meist mit Hilfe von Akquisitionen oder Zusammenschlüssen) ausrichteten. Die Stärkung der Unternehmensleistung durch einmalige, schwierig zu kopierende Produkte, Dienstleistungen oder ganze Geschäftsmodelle bleibt demgegenüber eher im Hintergrund, auch wenn es einige sehr erfolgreiche Beispiele, wie etwa Dell, gibt. 3. Mehr Kontrolle statt Empowerment Damit erschöpfen sich die Abweichungen von der»idealen«hr-strategischen Orientierung aber nicht. Auch die Forderung Pfeffers, Managementverantwortung an die ausführenden Ebenen zu delegieren, wurde in den seltensten Fällen befolgt. Am deutlichsten wurde und wird dies bei gravierenden Managementfehlern, wie etwa Anfang der Neunzigerjahre: Mit der Immobilienkrise und der aufkommenden Rezession in der Schweiz wurde deutlich, dass praktisch für alle Banken in ihrem Kreditgeschäft, insbesondere im Hypothekarbereich, teilweise große Wertberichtigungen anstanden. Die Geschäftsleitungen reagierten mit dem Entzug von Kompetenzen ihrer Mitarbeiter und der Konzentration der Entscheidungsgewalt auf hoher Managementstufe auch bei kleineren Geschäften, obwohl die Fehler von ihnen selbst begangen wurden. In den vergangenen Jahren fand die Praxis verstärkter Kontrolle eine Fortsetzung im Zusammenhang mit den Unternehmensskandalen aufgrund illegaler Preisabsprachen oder falscher Buchführung. Auch wenn die Fehler mehrheitlich auf höchster oder sehr hoher Stufe gemacht wurden und werden, hat die verstärkte Kontrolle durch die Konzernleitungen und externe Kontrollinstanzen doch zur Folge, dass Kompetenzen vermehrt von der ausführenden Ebene zurückgenommen werden und gleichzeitig die Kontrolle auf dieser Ebene ver- 81

19 Leistungsbereiche des Human Capital Management stärkt wird. Die Geschichte wiederholt sich vom Prinzip her in der Hypothekenkrise ab 2007, wobei, angesichts der Monstrosität der Managementfehler, die Kontrolle vor allem auf den höchsten Hierarchiestufen verschärft wird. Zusammengefasst muss also gesagt werden, dass das HCM als strategischer Partner einer Situation gegenübersteht, wie sie die theoretische Strategie- und HR/ HC-Literatur eigentlich nicht vorsieht. Das macht die Position des strategischen Partners schwierig. Einerseits sollte er ein integrales strategisches HC-Verständnis im Sinne der HR-Literatur entwickeln, andererseits hat er kaum eine Chance, dieses anzuwenden, da letztlich auch die Unternehmens- und Konzernleitungen mehrheitlich andere als die in der Literatur vorgeschlagenen»strategien«fahren. Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen überraschen die ernüchternden Resultate empirischer Untersuchungen zur strategischen Rolle von HC-Verantwortlichen kaum: Diese sind in der Schweiz nur bei etwa der Hälfte der Unternehmen mit mehr als 200 Beschäftigten gleichzeitig auch Mitglied der Geschäftsleitung, und bei nur 44% der Unternehmen werden sie von Anfang an in den Strategieprozess miteinbezogen (vgl. u. a. Hilb/Lombriser 2000). Ernüchternd sind die Resultate v. a. auch deshalb, weil beide Werte gegenüber früheren Jahren sogar gesunken sind. Was lässt sich angesichts einer solchen widersprüchlichen Situation tun? Wir wollen im Folgenden zeigen, wie das Human Capital Management die Widersprüche zwischen den theoretischen Anforderungen an seine strategische Rolle und der realen Unternehmensführungspraxis auflösen kann. Dies ermöglicht uns dann, ein konsistentes Verständnis der Aufgabe und der Verfahren des strategischen Human Capital Management zu gewinnen, auf das wir uns in diesem Kapitel stützen können Das Unternehmen im Kontext der Wettbewerbssituation Hierzu macht es Sinn, sich zunächst zu fragen, woher denn nun der Widerspruch zwischen den Vorschlägen der neueren ressourcen- und humankapitalorientierten 11 Strategieliteratur und dem Verhalten der Unternehmensverantwortlichen überhaupt herrührt. Vielfach wird auf einen Widerspruch zwischen den Interessen der Unternehmensverantwortlichen und dem Unternehmen hingewiesen (wie das etwa in amüsanter literarischer Form Peter Noll schon 1987 äußerst erfolgreich getan hat). Nach den vorangehenden Ausführungen muss aber festgehalten werden, dass offenbar die Unternehmensleitungen nichts anderes machen, als was die wichtigsten Aktionärsgruppen auch wollen (ausgenommen sind die teilweise exorbitanten Gagen der obersten Führungsstufe, die nicht im Sinne des Aktionariats sind). Die kurzfristige Orientierung liegt nicht per se im Interesse der Manager, 11 Zu der wir in einem weiteren Sinne auch die Arbeiten von Pfeffer zählen. 82

20 Leistungsbereich HC-Strategieentwicklung sondern wird von den Aktionären eben vielfach gefordert und von Analysten mit Kaufempfehlungen honoriert. Dass dies für die langfristigen Überlebenschancen des Unternehmens gefährlich werden kann, mag dabei durchaus richtig bleiben. Das heißt, die ressourcen- und humnakapital-orientierte Strategieliteratur hat nicht Unrecht, sie trägt nur den realen Interessen und Machtverhältnissen in und an den Unternehmen zu wenig Rechnung. Und aus dieser Perspektive spielen die Humanressourcen eben eine etwas andere Rolle als ihnen in der Literatur zugedacht ist. Um dies zu verdeutlich, müssen wir nun wieder auf die verschiedenen Perspektiven zurückkommen, unter denen Mitarbeiter vom Unternehmen gesehen werden können (vgl. Kapitel 1.2). Wie wir gesehen haben, sind Mitarbeiter immer gleichzeitig Kostenfaktor, Wertschöpfungspotenzial und Anspruchsgruppe. Je nach strategischer Situation des Unternehmens erhalten diese Perspektiven aber ein unterschiedliches Gewicht und in vielen konkreten Situationen können sich einzelne sogar widersprechen, weil sie sich gegenseitig ausschließende Maßnahmen implizieren. Mindestens in diesen Fällen ist man gezwungen zu fragen, welche Perspektive jeweils Priorität hat und welche allenfalls zugunsten einer anderen in den Hintergrund zu treten habe. Diese Frage lässt sich nicht beantworten, ohne dass man den Blick auf das ganze Unternehmen und auf dessen Position in den relevanten Märkten und in seiner sonstigen Umwelt richtet. Erst in der Analyse und Abwägung dieser Position lässt sich entscheiden, welche der Perspektiven Priorität haben soll und welches Gewicht den anderen zukommt. Wenn der strategische Partner versteht, wie die Gewichtung der drei Perspektiven im konkreten Fall für das Unternehmen zustande kommt, kann er eine HC- Strategie entwickeln, welche die relevanten Einflussgrößen des Unternehmens berücksichtigt. Diese HC-Strategie wird dann einen Weg definieren, um das Humankapital des Unternehmens richtig einzuschätzen und optimal zu nutzen und nicht einfach einige allgemeingültige Erkenntnisse umsetzen, die aber im konkreten Einzelfall kaum geeignet sind, die Position des Unternehmens zu stärken. 6.2 Strategische Analyse als Basis für eine HC-Strategie Was muss nun diese Sicht auf das ganze Unternehmen für Informationen liefern, um die Bedeutung der drei Perspektiven der Mitarbeiter zu bestimmen? Traditionellerweise geht man davon aus, dass die Informationen zur Entwicklung einer HC-Strategie aus der Unternehmensstrategie gewonnen werden können und die HR-Strategie deshalb aus dieser abgeleitet werden müsse. Wir werden das Vorgehen in diesem Fall im Kapitel 6.4 kurz vorstellen. An dieser Stelle wird diese Vorstellung aber aus zwei Gründen relativiert. Erstens werden wir zei- 83

21 Swisscom AG Vorwort und Dank Ein Buch wie das vorliegende hat viele Väter und Mütter. Auch wenn das Werk letztlich hauptsächlich dem Autor oder den Mitautoren zugeschrieben wird, wäre es nicht entstanden ohne die Unterstützung von Vielen. Dabei geht es um wesentlich mehr als um die (arbeits-)technische Seite. Ohne die vielen kritischen Beiträge unserer Studierenden des Weiterbildungsmasters Human Capital Management hier in Winterthur wäre mit dem Buch gar nicht begonnen worden. Erst die Verständnisschwierigkeiten unserer Studierenden haben uns überhaupt bewogen, einige gängige Theorien kritisch zu hinterfragen, zu präzisieren oder gar umzuinterpretieren. Die ersten Väter und Mütter sind also unsere Studierenden selbst, die uns die Energie gaben, zu beginnen. Ihnen ist dieses Buch gewidmet. Vom Beginn bis zum Erscheinen eines Werkes liegt ein weiter Weg, den ein Autor kaum je alleine geht. In unserem Fall ist es das ganze Zentrum Human Capital Management, das mit Durchlesen, Kritik und Vorschlägen dem Buch erst seine jetzige Form gab. Ganz besondere Verdienste hat dabei Claudia Pölderl, unsere wissenschaftliche Mitarbeiterin, die in akribischer Arbeit das interne Lektorat gemacht und uns vor einer ganzen Reihe von Fehlern, Unverständlichkeiten und stilistischen Fauxpas bewahrt hat. Sie hat damit wesentlich zum Gelingen dieses Projektes beigetragen. Ihr möchte ich ganz besonders danken. Gedankt sei aber auch all meinen Mitautoren, unseren Kollegen in der Praxis, welche die Entwürfe kritisch gesichtet haben, und den Herren Jürgen Scholl und Richard Kastl vom Luchterhand Verlag, die alles daran gesetzt haben, damit das Buch noch vor Ende des Jahres als Weihnachtsgeschenk für unsere Leser und uns Autoren vorliegt. In diesem Sinne ist das Buch, das Sie, liebe Leser und Leserinnen, in Händen halten, das Ergebnis von vielen, die ihr Humankapital darin investiert haben. Ich bin sicher, es wird Ihnen in der Praxis und im Studium wertvolle Dienste leisten. Winterthur, 11. November 2009 Peter Meyer-Ferreira 5