PQM Prozessorientiertes QualitätsManagement

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1 Karl Werner Wagner Roman Käfer PQM Prozessorientiertes QualitätsManagement Leitfaden zur Umsetzung der ISO überarbeitete Auflage

2 Inhalt 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg Gründe für Prozessorientiertes Qualitäts management Die funktionsorientierte Sichtweise eines Unternehmens Die prozessorientierte Sichtweise eines Unternehmens Auswirkung der Prozessorientierung Rollen im Prozessorientierten Qualitäts management Prozesse und Strategien verbinden Grundlagen Vision, Mission und Strategien Das Werkzeug Balanced Scorecard nutzen Die BSC mit Prozessen verknüpfen Ziele und Nutzen eines Prozessorientierten Qualitätsmanagement- Systems Zielsetzung Prozess-Lifecycle Bedeutung der Prozesse in der strategischen Unternehmensführung Nutzen eines PQM-Systems Prozesslandkarte Darstellung der Prozesse im Überblick Darstellung und Gruppierung der Prozesse Darstellungsebenen Prozesse identifizieren, analysieren, konzipieren und optimieren Schritte-Methode im Überblick Schritt I: Prozessidentifikation und -abgrenzung Schritt II: Ist-Analyse der Prozesse Schritt III: Konzeption der Soll-Prozesse Schritt IV: Realisierung der Verbesserungs potenziale Prozessausführung und -steuerung Prozessausführung und -steuerung als Regelkreis Messung und Darstellung der Prozessleistung Auswirkungen der Prozesssteuerung

3 VIII Inhalt 7 Prozessreporting und -monitoring Aufgaben des Prozessreportings Aufgaben des Prozessmonitorings Das Prozess-Review (Prozessschau) als Werkzeug des Prozessmonitorings Prozesscontrolling zur Optimierung der Prozessleistung Prozess außer Betrieb nehmen Auswirkungen innerhalb der Prozesslandkarte Vorgehensschritte Das Prozessmodell der ISO Der prozessorientierte Ansatz der ISO 9001: Qualitätsmanagement-Prinzipien der ISO 9000: Normenüberblick zum Thema Qualitätsmanagement Aufbau des Prozessmodells Inhalte der internationalen Norm ISO 9001:2008 im Überblick Konzept der ISO 9001/ISO Prozessorientierung als Basis ganzheitlicher Management-Systeme ISO 9001 als Hilfsmittel und Checkliste Forderungen der ISO 9001:2008 und deren Umsetzung in die Praxis ISO 9001-Einleitung ISO 9001-Kapitel 4: Qualitätsmanagement-System ISO 9001-Kapitel 5: Verantwortung der Leitung ISO 9001-Kapitel 6: Management von Ressourcen ISO 9001-Kapitel 7: Produktrealisierung ISO 9001-Kapitel 8: Messung, Analyse und Verbesserung Projektablauf zum Aufbau eines PQM-Systems Voraussetzungen für ein erfolgreiches Projekt Projektphase 1: Projektplanung, -organisation und Kick-off Projektphase 2: Training Projektphase 3: Identifikation, Analyse und Konzeption Projektphase 4: Prozesssteuerung Projektphase 5: Umsetzungsbegleitung und Optimierung des PQM-Systems Mögliche Fallen und Stolpersteine im Projekt Erfolgreiche Projekte in der Praxis Beispiel: Strategieanbindung mit dem PQM-System in der SEZ Beispiel: Prozessmanagement bei den Wiener Linien

4 Inhalt IX 12.3 PQM bei der Böhler Edelstahl GmbH Beispiel: Integriertes Management-System (IMS) bei der WIEN ENERGIE Gasnetz GmbH Die Durchführung von prozessorientierten Audits auf Basis der ISO Bedeutung und Zielsetzung prozessorientierter Audits Auditarten Planung und Durchführung eines Systemaudits Beispiel zur Planung und Durchführung eines Prozessaudits Prozessbenchmarking Definition und Zielsetzung Arten von Benchmarking Vor- und Nachteile der Benchmarking-Arten Der Prozess des Prozessbenchmarkings IT-Tools zur Darstellung von PQM-Systemen Fileserver Proprietäre Systeme Intranet Dokumentenmanagement-System Geschäftsprozessoptimierungs-Tools Vorgehensweise zur Toolauswahl Literatur Abkürzungen Die Autoren Register

5 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg Die einzige Konstante im Geschäftsleben ist jene der ständigen Veränderung. N. N. 1.1 Gründe für Prozessorientiertes Qualitäts management Globaler Wettbewerb, steigender Konkurrenzdruck, höher werdende Kundenerwartungen und rascher werdender technologischer Fortschritt sind nur einige der Herausforderungen, denen sich die Unternehmen in immer stärker werdendem Ausmaß und immer rasanterer Geschwindigkeit stellen müssen (Simon, 1997). Sich darauf einzustellen heißt, das eigene Geschäft besser als andere zu beherrschen und sich rechtzeitig den Veränderungen anzupassen (Womack, 1997). Die Notwendigkeit von Prozessorientiertem Qualitätsmanagement in einem Unternehmen kann am Beispiel von Abbildung 1 1 verdeutlicht werden. Ein Kunde ruft an im Unternehmen. Nach einigen Minuten Verharrens in der Warteschleife gelangt er in die Telefonzentrale. Von dort aus wird er mit der Verkaufsabteilung verbunden. In der Verkaufsabteilung ist die zuständige Person gerade nicht anwesend. Aufgrund der Wichtigkeit der Anfrage wird nun die Geschäftsleitung eingeschaltet. Dabei ergeben sich Rückfragen mit der Einkaufsabteilung... An jeder Schnittstelle kommt es zwangsläufig sowohl zu Zeit- als auch zu Informationsverlusten. Schnittstellen sind mitunter vergleichbar mit»mauern«zwischen einzelnen Abteilungen/Bereichen (Abbildung 1 2). Prozessorientierung bedeutet wie in den nachfolgenden Kapiteln dargestellt die Abkehr vom Abteilungsdenken hin zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit.

6 2 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg Direktion 2 Sekretariat Kapitalbeziehungen 3 Mitarbeiter Strateg. Planung 1 Ass. d. D. 2 Mitarbeiter Finanzierung 2 Mitarbeiter Human (1) Marketing Controlling (1) Informatik Verkauf Einkauf Transport Ressources 2 Mitarbeiter Ausland 4 Mitarbeiter 2 techn. Dienstleist. 5 Mitarbeiter Werbung 1 Mitarbeiter Inlandsmarketing 2 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 3 Mitarbeiter Arbeit + Inland Löhne Lagerwirtschaft FIBU 1 Mitarbeiter 19 Mitarbeiter 5 Mitarbeiter 4 Mitarbeiter Lohnbuchh. Export Betr. BH 1 Mitarbeiter 4 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter Personalabteilung 1 Mitarbeiter Organis. + Training Küche 2 Mitarbeiter 12 Be- u. Eintladen 5 Autotransport Abbildung 1 1 Weg eines Kundenauftrags durch viele Instanzen 10 Mitarbeiter

7 1.2 Die funktionsorientierte Sichtweise eines Unternehmens 3 Abbildung 1 2 Schnittstellenproblematik 1.2 Die funktionsorientierte Sichtweise eines Unternehmens Auf die Frage»Können Sie mir ein Bild von Ihrem Unternehmen geben?«wird von der Geschäftsleitung eines Unternehmens vielfach die Aufbauorganisation in Form eines Organigramms präsentiert (Bogaschewsky, 2007). Die Ausbeute an Informationen, die sich aus einem Organigramm extrahieren lässt, hat ihre Berechtigung, aber bietet doch nur sehr wenig Aussagekraft über die Funktionsweise des Unternehmens. Erstens fehlt der Kunde in diesem Bild. Zweitens sind weder Produkte noch Dienstleistungen ersichtlich und drittens gibt das Organigramm keine Vorstellung darüber, wie der Arbeitsfluss vor sich geht, aufgrund dessen die Produkte und Dienstleistungen zustande kommen (Bleicher, 1991). Durch ein Organigramm verschafft man sich zwar ein gutes Bild darüber, wie effizient sich die Entscheidungsstrukturen darstellen, und schließt damit wiederum auf die Entscheidungsgeschwindigkeiten und die Flexibilität des Unternehmens. Weiterhin erfährt man aus dem Organigramm, welche Abteilungen im Unternehmen existieren. Aber das beantwortet die Frage zur Funktionsweise des Unternehmens nur rudimentär. Denn man hat nur Informationen über das WAS gewonnen, nicht aber über das WIE. Der Aufbau eines Unternehmens stellt nur einen, wenn auch wichtigen, Bauteil des Gesamtkomplexes Unternehmen dar. Das Organigramm gibt keine Auskunft darüber, mit welchen Abläufen, Tätigkeiten und Aufgaben das Unternehmen seine Leistung erbringt. Und vor allem stellt ein Organigramm keinen Bezug zu den Kunden sowie zu den Lieferanten her (Frese, 2000). Um Entscheidungen richtig treffen zu können, reicht es nicht aus, zu wissen, welche Abteilungen es gibt und wie diese hierarchisch verbunden sind, sondern

8 4 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg Abbildung 1 3 Funktionsorientierung versus Prozessorientierung wie die einzelnen Abteilungen bei der Aneinanderreihung ihrer Leistungen ineinandergreifen und damit zur Endleistung beitragen. Das Problem erstreckt sich auf alle hierarchischen Ebenen: Ist auch jedem Mitarbeiter der Abteilungen klar, wie er als Individuum an der Leistungserstellung beteiligt ist? Oder enden die Erkenntnisse der Zusammenhänge der einzelnen Tätigkeiten an der Abteilungsgrenze? Ist jedem Mitarbeiter klar, was die im Ablauf folgende Abteilung wirklich braucht? Und sind die Schnittstellen zwischen den einzelnen Tätigkeiten so weit definiert und festgelegt, dass die Übergänge keine Fehlerquellen mehr sind. In diesem traditionellen funktionsorientierten organisatorischen Umfeld entsteht oftmals ein Effekt, der sich als»silo-effekt«beschreiben lässt. Das bedeutet im übertragenen Sinn, dass hohe, dicke und fensterlose Strukturen rund um die jeweilige Abteilung hochgezogen werden. Es wird funktionsorientiert agiert, d. h. nur auf die eigene Abteilung Rücksicht genommen der Blick auf das Gesamte geht verloren. Durch den Ansatz der Prozessorientierung kommt man weg von diesem Denken in»silos«dem Arbeiten innerhalb der Kompetenzbereiche, die über Jahre aufgebaut wurden und deren oberste Maxime die eigene Budgeterreichung ist, auch wenn dies auf Kosten anderer Unternehmensbereiche geht (Bogaschewsky, 2007). 1.3 Die prozessorientierte Sichtweise eines Unternehmens Ausgehend von den an die Kunden gelieferten Produkten und erbrachten Dienstleistungen stellt sich die Frage, welche Aktivitäten innerhalb des Unternehmens hierfür erforderlich sind. Diese Frage führt zu den Prozessen eines Unternehmens, die als Abfolge von Tätigkeiten zu verstehen sind und zu konkreten

9 1.3 Die prozessorientierte Sichtweise eines Unternehmens 5 Ergebnissen (Output) führen. Ganz allgemein ist ein Prozess eine Tätigkeit, die einen zeitlichen Beginn und ein Ende hat. Ein Prozess ist aber nicht nur zeitlich abgegrenzt, sondern auch inhaltlich. Um die sogenannten Schnittstellen zu definieren, ist für jeden Prozess festzuhalten, welches Ergebnis in welcher Form vom vorhergehenden Prozess übergeben, wie dieses Ergebnis weiterverarbeitet und in welcher Form das weiterverarbeitete Ergebnis an den anschließenden Prozess weitergegeben wird. Das hier betrachtete Ergebnis muss aber nicht unbedingt materieller Konsistenz (Produkte, Werkstoffe, Halbfertigprodukte etc.) sein, es kann sich ohne Weiteres auch um Informationen, Dienstleistungen oder Ähnliches handeln (Picot, 2000). Dieses Prozessprinzip kann beispielsweise anhand eines Servicehotline-Prozesses gezeigt werden. Wie aus Abbildung 1 4 zu entnehmen ist, verfügen Prozesse über Inputs und Outputs, die den eigentlichen Prozess zum vor- bzw. nachgelagerten Prozess abgrenzen und der Erfüllung des Prozesszweckes dienen müssen (Bogaschewsky, 2007). wöchentliches Jour-Fixe (Festlegung von Maßnahmen) Prozessteam Standard-Begrüßung Checklisten Schulungen Evaluierung Ziele Vergleich mit Messwerten durchschnittl. Gesprächsdauer zufriedenstellend erledigte Aufgaben Vorgaben Messung Input Prozess Output Anrufe/Anfragen beantwortete Kundenanfragen Prozesschritt 1: Anruf entgegennehmen etc. Abbildung 1 4 Prozessprinzip für einen Prozess»Servicehotline betreiben«um einen Prozess zu bewerten, hat man also folgende drei Anhaltspunkte: den Input, den eigentlichen Prozessablauf und die dafür erforderlichen Ressourcen sowie den Output (Abbildung 1 5). Abbildung 1 5 Input und Output eines Prozesses

10 Register A ADONIS 309 Analyse 119, 212, 251 Analysemethoden 67 Ansatz prozessorientierter 117 sachbezogener 117 systemorientierter 117 Arbeitsgruppenverantwortlicher 240, 242 Arbeitsumgebung 174 Archivierung 307 Audit 217 internes 217 prozessorientiertes 281 Auditarten 281 Auditberichterstattung 218 Auditdurchführung 218 Auditplan 287 Auditplanung 217 Ausbildungsbedarf 170 Ausbildungsplan 171 Außerbetriebnahme von Prozessen 113 B Balanced Scorecard 25, 28 f., 312 Beauftragter der obersten Leitung 12, 18, 159 Bedürfnispyramide 21 Befugnis 158 Benchmarking 293 Analyse 300 Arten 294 Definition/Planung 299 funktionales 295 Informa tionsquellen 297 internes 294 Messung/Bewertung 299 Umsetzung/Weiterführung 301 wett bewerbsorientiertes 295 Berichterstattung 102 Beschaffungsangaben 193 Beschaffungsprozess 192 Betriebliches Vorschlagswesen 229 Betriebsmittel 93 Bewertungsmatrix 313 Böhler Edelstahl GmbH 267 Branchenvergleich 85 C Cockpit, strategisches 260 D Darstellungs-/Detaillierungsebenen 53 Datenanalyse 99, 225 Datendarstellung 99 Datensammlung 99 Detaillierungsgrad 77 Dienstleistungsaudit 282 Dienstleistungserbringung 197 Dienstleistungsumsetzung 119 Dokumentation 136 Dokumente 303 Dokumentenmanagement- System 306 Dokumentenmatrix 142 Dry run 90 E edms 306 Einbeziehung der Personen 117 Einflussfaktoren 67 Eingangsprüfung 222 Endprüfung 223 Entwicklung 187 Entwicklungsänderungen 191 Entwicklungsbewertung 189 Entwicklungseingaben 188 Entwicklungsergebnisse 188 Entwicklungsplanung 187 Entwicklungsvalidierung 190 Entwicklungsverifizierung 189 Erfolgsfaktoren 62 Ergonomie 175 Evaluierung 6 F Fehlerursache 231, 235 Fileserver 303 Finanzperspektive 29 Fischgrätendiagramm 70 Flow 64 Flowdiagrammdarstellung 145 Flussdiagrammsymbole 65 FMEA 234 Forderungen 127 Führung 117 Führungskraft 104 Funktionale Organisation 9 Funktionsorientierung 3 G GAP-Analyse 74 Generic strategy map 29 Geschäftsprozessoptimierungs-Tool 146, 250, 309, 313 H Handhabung 203 Hauptkategorien 120 Hilfsmittel 127 I Identifikation 251 Indexierung 307 Information 103 Informationsverbreitung webbasierte 312 Infrastruktur 172 Input 61 Instandhaltung 172 Integration 125 Interessenpartner 150 Interner Auditor 12

11 Register 323 Intranet 141, 304 Ishikawa-Diagramm 70 ISO ISO allgemeine Anforderungen 134 Allgemeines 212 Beauftragter der obersten Leitung 159 Bereitstellung von Ressourcen 166 Beschaffung 192 Beziehung zu ISO Datenanalyse 225 Dokumentationsanforderungen 136 Einleitung 131 Entwicklung 187 Forderungen 129 Infrastruktur 172 Inhalt 120 interne Kommunikation 161 internes Audit 217 Kompetenz, Schulung und Bewusstsein 167 Korrekturmaßnahmen 230 kundenbezogene Prozesse 177 Kundenorien tierung 151 Lenkung fehlerhafter Produkte 224 Lenkung von Aufzeichnungen 146 Lenkung von Dokumenten 140 Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln 206 Management-Bewertung 162 Management von Ressourcen 166 Messung, Analyse und Verbesserung 212 Messung und Überwachung der Kundenzufriedenheit 213 Personelle Ressourcen 166 Planung 155 Planung der Produktrealisierung 176 Planung des Qualitätsmanagement-Systems 157 Produktion und Dienstleistungserbringung 197 Produktrealisierung 176 Prozessmodell 120 Prozessorien tierter Ansatz 132 Qualitätsmanagement- Handbuch 137 Qualitätsmanagement- System 134 Qualitätspolitik 152 Qualitätsziele 155 ständige Verbesserung 227 Überwachung und Messung von Produkten 222 Überwachung und Messung von Prozessen 218 Verantwortung der Leitung 150 Verantwortung und Befugnis 158 Verbesserung 227 Verpflichtung der Leitung 150 Vorbeugungsmaßnahmen 234 ISO 9001/ISO ISO , 132 Ist-Analyse 63 Ist-Situation 238 IT-Tools 303 J Jahreskalender 256 K Kaizen 73 Kalibrieranweisung 211 Kalibrierstatus 208 Kategorien 8 Kennzahlen 83, 84 Kennzeichnung 200 Kernprozesse 51 Kick-off 239 Kommunikation 102 f., 158, 162, 181, 270 interne 161 mit den Kunden 180 Konservierung 205 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 229 Konzeption 251 Korrekturmaßnahmen 230 f. Korrekturmaßnahmen bericht 233 Korrelationsmatrix 285 Kunden 60, 68, 129, 180 Kundeneigentum 201 Kundenerwartungen 85 Kundenforderungen 177 f. Kundenkommunikation 180 f. Kundenorientierung 116 f., 151 Kundenperspektive 29 Kundenzufriedenheit 213 ff. L Lagerung 205 Leistungsbeurteilung 104 Leistungsmessung 312 Leitbild 238 Leitfäden 116 Leitung 150, 238, 242 Lenkung 148 von Aufzeich nungen 146 von Dokumenten 140, 142 Lieferantenbericht 197 Lieferantenbeurteilung 192 Lieferantenbewertung 194 Lieferantenbeziehungen 117 Look & Feel 314 Low hanging fruits 73 M 7-M-Analyse 71 7-M-Methode 67, 70 Management-Bewertung 162 Management-Prozesse 49 Management-Review 162 Bericht 165 Management-System ganzheitliches 126 Maßnahmenplan 92

12 324 Register Maßnahmenreporting 92 Matrixorganisation 10 Mess-, Analyse- und Verbes serungsprozesse (MAV) 52 Messbalken 219 Messfrequenz 84 Messgrößen 84, 164 absolute 85 Definition 86 Prinzipien 86 relative 86 Messmethode 84 Messmittel 206 Messung 6, 95, 119, 212, 218 produktbezogene 222 prozessbezogene 219, 221 Mission 26 f. Mitarbeiter 93, 166, 238, 254, 266, 303 Mitarbeitergespräch 168 f. Mitarbeiterzeitung 270 Modelle 116 Momente der Wahrheit 67 N Normative Ebene 38 Normen 116, 127 Normforderungen 284 Notfallprogramme 173 Nutzen von PQM 46 O Operative Ebene 41 Organigramm 3 Organisation prozessorientierte 240 Output 60, 93 P PDCA-Kreis 118 Personalauswahl 167 Personalentwicklung 168 Personelle Ressourcen 166 Planung 155 Poka Yoke 235 Politik 238 Potenzialperspektive 30 Produktaudit 282 Produkte beigestellte 202 fehlerhafte 224 Produkterhaltung 202 Produkthandhabung 203 Produktion 197 Produktrealisierung 176 Produktumsetzung 119 Projektauftrag 247 Projekt-Homepage 245 Projekt-Infoblatt 246 Projekt-Kick-off 245 Projektkommunikation 245 Projektmanagement 238 Projektmarketing 269 Projektorganisation 239 Projektplanung 239 Projektstatus 261 Projektteam-Struktur 241 Proprietäre Systeme 304 Prozess 5 Außerbetrieb nahme 113 Prozessabgrenzung 60 Prozessablauf 63, 145, 303 Prozessableitung 83 Prozessanalyse 65, 75 Prozessassessment 110 Prozessaudit 110, 282, 290 Bericht 292 Checkliste 291 Planung und Durchführung 290 Prozessausführung 43, 93 Prozessbegehung 110 Prozessbenchmarking 293 internes 294 Prozessberater 240, 242 Prozessbeschreibung 77 f., 143, 148, 183, 210, 290 Prozesscoach 242 Prozesscontrolling 108 Prozessdefinition 43 Prozesse, Gliederung 288 Prozessidentifikation 57, 60 Prozessinformation 266 Prozess-Infotafel 95, 254 Prozess-Jour-fixe 105 Prozesslandkarte 7 f., 41, 49, 56, 113, 125, 129, 141, 239, 264 Prozessleistung 88, 95, 108, 110 Prozess-Lifecycle 38, 112 Prozessmanagement 38, 239 Prozessmanagement- Methodik-Training 248 Prozessmessung 219 Prozessmodell 118 Prozessmodellierung 309 Prozessmodell, ISO Prozessmonitoring VIII, 45, 103, 105 Prozessorientierte Organisation 10, 240 Prozessorientierung 1, 7, 14, 124, 276 Auswirkung 9 Prozessperspektive 30 Prozessreport 99 f. Prozessreporting 88, 99 Prozess-Review 105 Prozessschau 105, 110 Prozessschritte 62 Prozesssteuerung 13, 43, 93, 252 Auswirkungen 96 Prozessteam 12, 57, 221 Prozessteam-Jour-fixe 13 Prozessteam-Meeting 57, 76, Meeting Meeting Meeting Meeting 90 Prozessteam-Mitglied 21, 242 Prozessvalidierung 199 Prozessverantwortlicher 12, 15, 20, 240, 242 Prozessziele 6, 83 f., 89, 219, 242 Prozesszielerfüllung 261 Prozesszielerreichung 220 Prozesszweck 5, 60 Prüfaufzeichnungen 224 Prüfmittelbeschaffung 207 Prüfmitteldokumentation 209 Prüfmittelkalibrierung 208 Prüfmittelordnungssystem 207

13 Register 325 Prüfplan 223 Prüfprotokoll 142 Psychologie 175 Q QM-Handbuch 133 Qualifikation 238 Qualitätsaufzeichnungen 226 Qualitätsbeauftragter 12, 18 Qualitätsbegriff 115 Qualitätshomepage 139 Qualitätsmanagement 38 Dokumente 137 Handbuch 136, 137 Organisation 12 Prinzipien 116, 117 Qualitätsmanagement- System Aufgaben/Ziele 135 prozessorientiertes 237 Qualitätsmanagement- Verfahren 136 Qualitätsmanager 12, 15, 18 f. Qualitätsmotivation 20 Qualitätsplanung 157 Qualitätspolitik 152, 155 Qualitätsverbesserungsteam 229 Qualitätsziele 155, 157 Qualitätszirkel 229 R Rahmeninformationen 101 Regelkreis 93, 108 großer 109, 111 kleiner 54, 93, 108, 111 Ressourcen 62, 119, 166 personelle 166 Ressourcenbereitstellung 166 Ressourcenmanagement 166 Richtlinien 116 Rollen 14 Rückverfolgbarkeit 200 f. S 4-Schritte-Methode 57 Schnittstelle 1, 62, 67, 278 Schnittstellenanalyse 67, 69 Schnittstellenoptimierung 17 Schulungsbedarf 167 Schwachstellen 281 SEZ 259 Silo-Effekt 4 Simulation 311 Software-Tools 249 Soll-Ist-Vergleich 101 Soll-Prozess 76, 88 Stakeholder 150 Stammkundenbetreuung 181 Ständige Verbesserung 117, 119 Stimme des Kunden 67 f. Stolpersteine im Projekt 256 Strategie 27 f., 151, 259 Strategische Ebene 40 Swim-Lane-Darstellung 145 Systemaudit 281, 283 Bericht 288 f. Checkliste 286 Planung/Durchführung 282 T Team 74, 89, 242, 263 Toolauswahl 313 Training 248 Treiber 30 U Übereinstimmendes Paar 123 Überwachungsmittel 206 Unterlagen, mitgeltende 62 Unternehmenskultur 238 Unternehmensleitstand 103 Unterstützende Prozesse 52 Ursache-Wirkungs-Diagramm 31 Ursache-Wirkungs-Kette 30 V Validierung 199 Verantwortung 84, 119, 158 Verantwortung der Leitung 150 Verbesserung 119, 212, 227 Verbesserungsmaßnahmen 214, 281 Verbesserungspotenziale 72 f., 89 f., 228 Verbesserungsprozess 228 f. Verpackung 203 Verpflichtung der Leitung 150 Versand 206 Verwaltung 307 Vision 25, 238 Visualisierungs-Tool 249 Vorbeugungsmaßnahmen 234 W 6-W-Checkliste 72 6-W-Fragetechnik 72 Wareneingangsprüfung 196 Wartung 172 Wartungsplan 173 Wechselwirkung 45, 119 Wertschöpfung 65 f. Wet run 90 WIEN ENERGIE Gasnetz GmbH (WEG) 274 Wiener Linien 262 Workshop 249 Z Ziele 157, 219, 238, 261, 268 Zielwert 84 Zwischenprüfung 223

14 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Leitfaden zur Umsetzung der ISO 9001 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) lassen sich die Prozesse und Strukturen eines Unternehmens wirksam und effizient gestalten. Dieses Buch bietet alles, was man braucht, um PQM im Betrieb umzusetzen. Im Mittelpunkt steht der Prozess-Lifecycle: wie man Prozesse identifiziert, wie man sie übersichtlich darstellt und laufend optimiert. Vorlagen, Checklisten, Beispiele und Tipps zur Durchführung von prozessorientierten internen Audits liefern das Rüstzeug zur erfolgreichen Umsetzung der Forderungen der ISO Die Vorstellung verschiedener EDV-Tools zur Prozessdarstellung und -optimierung rundet diese umfassende Aufbereitung des Themas PQM ab. HIGHLIGHTS! NEU: Prozess-Reviews als Werkzeug des Prozessmonitorings Berücksichtigung der Änderungen zur aktuellen ISO 9001 inkl. Tipps zur Umsetzung Aktualisierte Praxisbeispiele Viele Beispiele für den erfolgreichen PQM-System-Aufbau Die Autoren Univ.-Lekt. Dr. Karl W. Wagner und Dr. Roman Käfer sind Gesellschafter bei der Procon Unternehmensberatung. Zahlreiche Vorträge und Publikationen im In- und Ausland. ISBN ,!7ID4E6-ebjdcc!