Annemarie Gerzer-Sass. Familienkompetenzen ein Baustein für die berufliche Kompetenz. In diesem Beitrag erfahren Sie:

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1 Annemarie Gerzer-Sass Familienkompetenzen ein Baustein für die berufliche Kompetenz In diesem Beitrag erfahren Sie: - Warum Familie nicht nur unter dem Gesichtspunkt zur Bildung von Humankapital ein Ressource für die Unternehmen darstellen, - Welche Herausforderungen und auch Chancen im Wandel von der Industriegesellschaft zur Kommunikations- und Dienstleistungsgesellschaft für Unternehmen als auch für Familien enthalten sind, - Welche Risiken für die Gesellschaft entstehen, wenn die bisher getrennten Bereiche von Erwerbswelt und Familienwelt sich nicht aufeinander zu bewegen, - Welche Möglichkeiten es gibt, das Engagement in Familie und die damit verbundenen Kompetenzzugewinne für die Personalpolitik nutzbar zu machen. Inhalt: 1. Was hat Familie mit der Arbeitswelt gemeinsam 2. Die Aufforderung zum lebenslangen Lernen korrespondiert mit neuem betrieblichen Handeln 3. Das Leben mit Kindern stellt eine Ressource und Innovationspotential auch für Unternehmen dar 4. Kinderwunsch ja- Verwirklichung vielleicht. Die Schwierigkeiten beim Übergang vom männlichen Ernährermodell zur gemeinsamen Elternschaft 5. Die Kompetenzbilanz - ein Instrument zur Erfassung von Kompetenzen aus Familienarbeit 6. Erste Ergebnisse mit der Kompetenzbilanz 7. Vision für das nächste Jahrzehnt - Engagement in der Familie ein handfester Wettbewerbsvorteil Die Autorin: Annemarie Gerzer-Sass, wissenschaftliche Referentin am Deutschen Jugendinstitut Abteilung Familie/Familienpolitik Anschrift: Deutsches Jugendinstitut, Nockherstr München

2 1. Was hat Familie mit der Arbeitswelt gemeinsam Dieser Beitrag baut auf der Grundthese auf, das der Strukturwandel der Arbeitswelt eine neue Definition von Privat und öffentlich erfordert und die Zukunft sowohl der Arbeitsgesellschaft als auch der Familie ganz wesentlich von der Annäherung der bisher getrennten Bereichen von Familie und Beruf abhängt. Der im Moment stattfindende Übergang von der Industrie- zur Kommunikationsgesellschaft bedingt in der Arbeitsgesellschaft einen technischen und organisatorischen Wandel, der zu immer schnellerem Veraltern herkömmlich technisch-fachlicher Qualifikationen führt und in Verbindung mit der Veränderung der Arbeitskultur, weg von der Weisungskultur hin zu flacheren Hierarchien mit team- und gruppenorientierten Arbeitsstrukturen noch eine Verstärkung erfährt. Die Familie ist dadurch betroffen, dass diese neuen Bereiche nur noch begrenzt den Prinzipien von Takten, die durch die Industriegesellschaft geprägt wurden, folgen, wie z. B. starre Zeitschemata, lebenslange Beschäftigungsmöglichkeiten bei einem Arbeitgeber und eine klaren Rollenteilung zwischen Männern und Frauen. Kennzeichen dieses Wandels sind nicht nur flexiblere Arbeitszeiten, kurzfristigere Beschäftigungen und Patch- Work- Biografien und die daraus sich ergebende Anforderung eines lebenslanges Lernens, sondern auch ein größeres Interesse an höher qualifizierten Frauen, das mit einem Interesse der Frauen an einer eigenständigen Berufsbiographie korrespondiert. Gerade durch die Herausforderung des lebenslangen Lernens gewinnen überfachliche Qualifikationen - Konzepte wie Schlüsselqualifikationen und soziale Kompetenzen stetig an Gewicht und dies nicht nur im Anforderungsprofil hochqualifizierter Tätigkeiten. Somit geraten informelle Lernprozesse und Lernorte stärker ins Visier von Theorie und Praxis der Kompetenzentwicklung. Familienerfahrung und Familientätigkeit als wesentlicher außerbetrieblicher Lebensmittelpunkt wird jedoch erst in Ansätzen als Lernort für betrieblich nutzbare Kompetenzen erfasst. Bisher wurde dieser Lebensbereich eher als Ursache für Leistungsdefizite und Kompetenzverlust angesehen. Deshalb wird in diesem Beitrag auch das Instrument der Kompetenzbilanz vorgestellt, das der betrieblichen Personalarbeit ermöglicht, die in der Familienarbeit erworbenen Kompetenzen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erkennen und als Leistungspotenzial zu erschließen 2

3 2. Die Aufforderung zum lebenslangen Lernen korrespondiert mit neuem betrieblichen Handeln Schon eine von der UNESCO eingesetzte, von Edgar Faure geleitete internationale Kommission hatte das Ziel, ein umfassendes Bild der wichtigsten Bildungsreformansätze der späten 60er und frühen 70er Jahre zu erarbeiten, um daraus Zukunftsperspektiven für ein den Erfordernissen der modernen Weltsituation entsprechendes Bildungswesen zu entwickeln. Der von dieser Kommission vorgelegte Bericht Ziele und Zukunft unserer Erziehungsprogramme wird vielfach als das wichtigste internationale Bildungsreform-Dokument der zweiten Hälfte unseres Jahrhunderts angesehen, welches in Deutschland allerdings nicht die gleiche Beachtung fand, wie in vielen anderen Ländern. In dem Bericht wird betont, dass die Folgen der wissenschaftlich-technischen Entwicklung und die zunehmenden Informationsströme, die traditionellen Bildungs- und Erziehungssysteme stark verändern werden und dass informelle, nicht institutionalisierte Formen des Lernens immer mehr an Bedeutung gewinnen werden. Die Faure-Kommission hat damals schon darauf hingewiesen, dass informelles Lernen etwa 70 % allen menschlichen Lernens umfasst. Hierbei wird von Prozessen ausgegangen, die außerhalb organisierter Zusammenhänge stattfinden und vom Erfahrungslernen der Menschen in allen biographischen Phasen und in sehr unterschiedlichen Lebensbereichen. Es wird gefordert, dass an dieses Lernen angeschlossen wird und Bedingungen geschafft werden, die dieses erleichtern. Im Bericht der von der EU eingesetzten Delors-Kommission von1996 wird diese Perspektive wieder aufgenommen. Besonders die zu mobilisierenden, brachliegenden Kompetenzpotentiale der Menschen werden dort betont. Es wird gefordert, formale und informelle Lernmöglichkeiten so weit es immer geht durch ein integratives Gesamtsystem zu verbinden. Hierbei komme es auch auf die Neuformulierung der Rolle der Lehrenden an. Insgesamt wird eine Abkehr vom wissensdominierten Lernen gefordert und eine Wende hin zu Kompetenz entwickelndem Lernen. Dabei ist ausdrücklich die Rede von der Entwicklung von Schlüsselkompetenzen. Damit sind insbesondere die sozialen und personalen Fähigkeiten wie Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft, Konfliktbewältigung, Initiative und Kreativität gemeint. Ähnliches wird in den Schlussfolgerungen des Europäischen Rates von Lissabon bekräftigt, dass der erfolgreiche Übergang zur wissensbasierten Wirtschaft und Gesellschaft mit einer Orientierung zum lebenslangen Lernen einhergehen muss. Darin werden Mitgliedstaaten, Rat und Kommission [gebeten], im Rahmen ihrer Zuständigkeiten kohärente Strategien und praktische Maßnahmen zur Förderung lebenslangen Lernens für alle zu bestimmen. Mit 3

4 dieser Mitteilung kommt die Kommission der Bitte der Europäischen Räte von Lissabon und Feira nach, die praktische Umsetzung des Konzepts in die Wege zu leiten. Zweck der Mitteilung ist, eine europaweite Diskussion über eine umfassende Strategie zur Implementierung lebenslangen Lernens auf individueller und institutioneller Ebene in allen Bereichen des öffentlichen und privaten Lebens in Gang zu setzen (Memorandum über lebenslanges Lernen der EU Kommission vom Okt. 2000, S. 1). Dies korrespondiert mit einer seit Anfang der 90er Jahre wahrnehmbaren Entwicklung, in der viele Unternehmen aufgrund des technologischen und ökonomischen Strukturwandels einem hohen Veränderungsdruck ausgesetzt sind. Die unter dem Stichwort der Globalisierung viel diskutierte Internationalisierung von Wirtschaftaktivitäten und Kapitalmärkten zeichnet sich dadurch aus, dass im Prinzip alle Stufen der Wertschöpfungskette von der einfachen Fertigung bis hin zur Forschung und Entwicklung oder EDV-Dienstleistungen aus den Stammbetrieben ausgelagert und praktisch überall auf der Welt plaziert werden können. Dies hat zu einer deutlichen Verschärfung des Wettbewerbs auf allen Märkten, einschließlich des Arbeitsmarktes und zu einer neuen Innovationsdynamik geführt. Hinzu kommt die zunehmende Tendenz der Verlagerung der Wertschöpfung von den Produktions- zu den Dienstleistungsbereichen sowie die Zunahme neuer Organisationsformen (Zusammenschlüsse von Unternehmen oder Teilen von Unternehmen auf nationaler, europäischer und internationaler Ebene). Als Reaktion auf diesen - hier verkürzt wiedergegebenen Strukturwandel haben die deutschen Unternehmen inzwischen damit begonnen, ihre Marktstrategien und ihre betrieblichen Organisationskonzepte zu verändern. Allerdings handelt es sich dabei eher um Einzelmaßnahmen (z.b. größere Kundennähe, schnellere Innovationen, günstigere Preisgestaltung) als um ein strategisches Gesamtkonzept. Obwohl bei dieser Entwicklung noch vieles im Fluss bzw. im Versuchsstadium ist und ein großer Teil der Unternehmen sich diesen Herausforderungen noch nicht gestellt hat, besteht zumindest in der öffentlichen Diskussion Einigkeit darüber, dass die neuen Wettbewerbsund Handlungsbedingungen auch weitreichende Konsequenzen für die Anforderungsprofile der Beschäftigten, für die betrieblichen Konzepte zur Personalrekrutierung und entwicklung, einschließlich der Weiterbildung und Ausbildung haben. Diese Veränderungen und die damit verbundene höhere Komplexität der Arbeitsaufgaben stellen hohe Anforderungen an die Lern- und Innovationspotenziale der Mitarbeiter und Führungskräfte. Sie müssen lernen, sich in permanenten und lebenslangen sowie zieloffenen Entwicklungs- und Veränderungsprozessen offen und flexibel auf neue Situationen und veränderte Arbeitsinhalte einzustellen, um Beschäftigungsfähigkeit und Unternehmenserfolg zu sichern. Hierzu ist es notwendig, 4

5 individuelle Handlungskompetenz zum konstruktiven Umgang mit komplexen und sich verändernden beruflichen Anforderungen zu entwickeln, d.h., den Beschäftigten die Möglichkeit zu geben, Veränderungskompetenz zu erwerben. Die Unternehmen sind hier gefordert, aufgrund der veränderten Erwerbs- und Berufsstruktur sowie der steigenden Ansprüche an die inhaltliche Ausgestaltung der Arbeitsplätze qualifizierte Mitarbeiter zu finden und diese möglichst langfristig an das jeweilige Unternehmen zu binden. Unternehmen werden nur dann dauerhaft wettbewerbsfähig bleiben, wenn es ihnen gelingt, auf individueller und organisationaler Ebene Lernfähigkeit zu erzielen, um so aus bestehendem und neuem Wissen immer wieder neue Ideen zu entwickeln und in innovative Produkte und Dienstleistungen umzusetzen (Ganz/Helfen/Tombeil 2002, 20f. ). Voraussetzung dafür ist allerdings, dass Führungskräfte wie Mitarbeiter in Veränderungsprozessen eine unternehmerische wie individuelle Entwicklungs- und Lernchance sehen und dass Kontinuität für sie nicht bedeutet, dass alles so bleibt wie es ist, sondern dass Kontinuität etwas ist, das von ihnen selbst immer wieder über die jeweilige Unternehmens- bzw. Subjektbiografie hergestellt werden muss. Für den einzelnen Mitarbeiter bedeutet das u.a.: regelmäßig zu lernen, vor allem am Arbeitsplatz, den Qualifizierungsbedarf selbst zu erkennen, Qualifizierungsmöglichkeiten selbst zu suchen sowie die Beratung durch (Bildungsberater, Ausbilder, Personalentwickler, Bildungsdienstleister) eigeninitiativ in Anspruch zu nehmen (Wittwer 2001). Die traditionelle betriebliche und außerbetriebliche (berufsbezogene) Weiterbildung aber auch die Berufsausbildung werden diesen neuen Herausforderungen nach Meinung vieler Experten nicht oder kaum gerecht. Es besteht weitgehend Einigkeit darin, dass sich die bisherige Weiterbildung in einer Umbruchsituation befindet und dass neue Formen betrieblicher und außerbetrieblicher Weiterbildung entwickelt werden müssen (Staudt 1997). Vor diesem Hintergrund entstand und entsteht derzeit eine Fülle von neuen Formen des human resource managements, die sich unter den Stichworten wie informelles Lernen (vornehmlich im Arbeitsvollzug), selbstgesteuertes Lernen, lernendes Unternehmen, lernende Organisation, Wissensmanagement, Flexibilitätssicherung, Coaching usw. zusammenfassen lassen. Der Boom sozial-kommunikativer Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen als neue Anforderung an Führungskräfte und Belegschaft, wie er in der betrieblichen Praxis, in der betriebswirtschaftlichen Literatur aber auch in der sozialwissenschaftlichen Diskussion artikuliert wird, lässt sich nur vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Veränderungsprozessen erklären ( aus: Sass/Gerzer-Sass 2003). 5

6 Da aber soziale Kompetenzen nicht wie das 1x1 in der Schule zu lernen sind sondern ein lebendiges Lernumfeld brauchen, kommen zunehmend Lernfelder in den Blick, die bisher systematisch ausgeblendet waren. So kommen außerschulischer Lernorte, wie z.b. ehrenamtliche Tätigkeiten zunehmend mehr in den Mittelpunkt des Interesses, Familie wird aber dabei kaum erwähnt, weder als Ort des Kompetenzerwerbs der Kinder und Jugendlichen noch als Lernort für die Eltern. Doch stellt sowohl die Familie als auch ihr Umfeld einen wichtiger Lernort zum Erwerb neuer Kompetenzen und zur Weiterentwicklung von vorhandenen Kompetenzen dar. Dies geschieht nicht nur im Rahmen von Hausarbeit und "care-work", sondern auch im Rahmen gemeinsamer Aktivitäten von Eltern und Kindern und in der Auseinandersetzung der Eltern mit ihren Kindern, der Partner untereinander, mit den Großeltern, der Nachbarschaft und Freunden, wo im Sinne Bourdieus soziales und kulturelles Kapital erzeugt wird. In Bezug auf Entwicklung von Basiskompetenzen misst der Wissenschaftliche Beirat für Familienfragen dem Umgang der Eltern mit den Kindern im Alltag zentrale Bedeutung bei und folgert aus der PISA Studie: dass das in der Familie vermittelte und angeeignete Humanvermögen die wichtigste Voraussetzung und wirksamste Grundlage der lebenslangen Bildungsprozesse darstellt ( EAF Sept./Okt. 2002). Neben den in der Familie stattfindenden Bildungsprozessen für die Kinder sind aber auch die Erziehungsprozesse selbst ein nicht zu unterschätzendes Kompetenztraining für die Eltern selbst. 3. Das Leben mit Kindern stellt eine Ressource und Innovationspotential auch aus Sicht der Unternehmen dar Erziehen ist heute nicht mehr Teil der Traditionsbildung ist, sondern ein reflexiver Prozess geworden Stichwort vom Befehlshaushalt zum Verhandlungshaushalt. Waren bei der älteren Generation, zwischen 1918 und 1930 geboren, Erziehungswerte wie Gehorsam, Unterordnung, Pflichterfüllung, Ehrlichkeit, Pünktlichkeit, Gerechtigkeit und Religiosität vorherrschend für das Klima des autoritären Befehlshaushalts (Ecarius 2002), so versuchte die mittlere Generation, zwischen 1945 und 1960 geboren, den Kindern mehr Freiräume zur Selbstverwirklichung einzuräumen. Damit verbunden waren auch Forderungen nach mehr Toleranz, Rücksichtnahme, situativem Eingehen und situativer Anleitung, Erziehung wurde nicht mehr als selbstverständlicher Bestandteil familialer Interaktion betrachtet, sondern bedurfte eines reflexiven Prozesses (Ecarius 2002). Da dieser reflexive Prozess nicht alleine gestaltet werden kann, brachte diese Zeit eine Bewegung von Initiativen rund um die familiale Erziehung hervor, die bis heute ihren Bestand haben ( BMFSFJ Materialien zur Familienpolitik 2001). 6

7 Für diejenigen, die im heutigen familiären Erziehungsprozess stehen, bedeutet dieser Wandel eine große Herausforderung in Bezug auf Dialogfähigkeit und Kommunikation und dem Herstellen von Regeln als interaktives Miteinander. Dass dabei Verunsicherungen entstehen, da diese Erziehungsmuster weder Teil der Traditionsbildung noch selbstverständlicher Bestandteil familialer Interaktion sein können, liegt auf der Hand. Die Entwicklung vom Erziehungswissen zur Erziehungskompetenz ist somit kein naturwüchsiger Prozess, sondern abhängig von Reflexionsprozessen, die es Eltern ermöglicht, sich über ihre Verhaltenweisen klar zu werden. Dazu kommt, dass spezielle Kompetenzen erforderlich sind, wenn man der Prämisse folgt, dass Kinder selbständige Handelnde sind, die Forschung spricht von den Kindern als Akteuren ( Krappmann 1995). Das bedeutet, sich auch zurücknehmen können, sich seiner eigenen Dominanz bewusst zu sein, bzw. zu werden. Es bedeutet aber auch, Selbständigkeit zulassen können, auch Entwicklungsphasen deuten können, um Entwicklungsphasen zu wissen und es bedeutet vor allen Dingen eine Reflexion über die eigenen Projektionen auf das Kind. Da gerade Dialogfähigkeit und Kommunikation auch schichtabhängig sind, d.h. je nach Ausprägung des sozialen, kulturellen Kapitals von den Ressourcen der Eltern abhängig sind, bedürfen diese Erziehungsaufgaben besonderer Aufmerksamkeit. Erziehungsarbeit als Teil der Familienarbeit ist somit ein Prozess des permanenten Übens und auch Ausbildens von Kompetenzen die auf dem Arbeitsmarkt nachgefragt werden. Begreift man Familienarbeit insgesamt als das, was es ist, nämlich Arbeit, dann wird deutlich, dass hier ein informelles Lernfeld für Kompetenzentwicklung und Weiterentwicklung von Kompetenzen vorliegt. Dadurch ist Familienarbeit mehr als nur das berühmte schwarze Loch, das viele Arbeitgeber als Fehlzeiten bezeichnen - gerade noch bei Frauen kulturell akzeptiert sondern eine Chance, die bisher getrennten Bereiche von Familie und Arbeitswelt stärker aufeinander zu beziehen. Familienarbeit vermittelt arbeitsplatzrelevante Kompetenzen, und zwar unabhängig davon, ob sie gleichzeitig neben der Erwerbsarbeit oder während einer Familienphase gewonnen werden. Träger dieser Kompetenzen sind vor allem Frauen/Mütter, deshalb wurde der Transfer der durch Familienarbeit erworbenen Qualifikationen bisher auf klassische weibliche, d.h. hauswirtschaftliche, erzieherische und soziale Berufsfelder begrenzt. Träger von Familienkompetenzen sind aber auch partnerschaftsorientierte Väter, die sich im Familienalltag und in der Kindererziehung engagieren. Deshalb darf bei der Transfermöglichkeit von Familienkompetenzen in die Arbeitswelt der Blick nicht nur auf Mütter gerichtet sein, sondern muss auch Väter einschließen. Vor allem auch deshalb, weil die klassische Rollenteilung zwischen Männern und Frauen im Wandel begriffen ist auch und gerade als Folge des Wandels in der Arbeitswelt (Gerzer-Sass 2001). 7

8 4. Kinderwunsch ja- Verwirklichung vielleicht. Die Schwierigkeiten beim Übergang vom männlichen Ernährermodell zur gemeinsamen Elternschaft Der Wandel der Geschlechtsrollen, insbesondere bei den jüngeren Frauen hin zu einer klaren Berufsidentität, aber auch verbunden mit dem Wunsch nach einer Familie ( Nauck, 1993; Sass, Jaeckel, 1996; Seidenspinner u.a. 1996) und andererseits eine deutliche Zuspitzung der Anforderungen an die Mutter- Kind- Dyade stehen im gesellschaftlichen Widerspruch. Das bedeutet für die heutige jüngere Frauengeneration, wenn sie Mütter werden, immer noch mit der Problematik konfrontiert zu sein, dass die Frage der Vereinbarkeit von Familie und Beruf als Frauenfrage behandelt wird und nicht als eine Frage von Müttern und Vätern. Kulturell und aus wirtschaftlicher Sicht wird zwar den Frauen als Mütter die Vereinbarkeit zugestanden, nicht aber den Männern als Vätern. Dazu kommt, dass die Zeit zwischen dem 25. und 40 Lebensjahr, also die Zeit der Familiengründung und des Familienaufbaus, gleichzeitig auch die Zeit ist, in der aus betrieblicher Sicht von dieser Altergruppe besonders hohe Flexibilität, Mobilität und ein verstärktes berufliches Engagement gefordert wird. Im Moment produziert diese Zerreißprobe entweder partnerschaftliche Konflikte, die mehrheitlich dadurch gelöst werden, dass Frauen die Verbindungsfrage individualistisch, mit hohen Belastungen zu bewältigen versuchen oder eben ganz auf Kinder verzichten. Oder aber die Aushandlungsprozesse gelingen zunehmend weniger, wie die Scheidungszahlen zeigen. So gibt es den ersten großen sog. Scheidungsberg, wenn die Kinder ca. 4 Jahre alt sind, der zweite Scheidungsberg ist nach der Pubertät der Kinder im Alter von ca. 18 Jahren. Dennoch werden ca. 80% der Kinder in Ehen geboren, auch wenn diese nur noch zu 70% bestehen, wenn die Kinder zehn Jahre alt sind, wie die jüngsten Ergebnisse des Familiensurveys 2000 zeigen. Die Entscheidung für ein Kind betrifft zwar Männer und Frauen gleichermaßen, doch 80% der Männer fühlen sich in keiner Weise für ihren weiteren beruflichen Leben eingeschränkt. Für die große Mehrheit der Frauen dagegen (80%) bedeutet die Entscheidung für das Kind den Ausstieg aus dem Beruf. Sie wollen zunächst einmal bei ihrem Kind bleiben, im Unterschied zu früheren Frauengenerationen aber abhängig vom Bildungsgrad nur vorübergehend und nicht als lebenslange Perspektive. (Erler et al., 1988, 1994 Seidenspinner et al. 1996). Der Ausstieg aus dem Beruf bedeutet gleichzeitig aber eine Aufgabe des an Gleichberechtigung und Chancengleichheit orientierten Partnerschaftsmodells. Macht und Abhängigkeit kommen in ein Ungleichgewicht, und zwar meist zu Lasten der Frauen. Ihre 8

9 Lebenssituation und nicht die der Männer, verändert sich teilweise dramatisch: Aufgabe eines vielleicht interessanten und befriedigenden Berufs, kein eigener Verdienst mehr, Verlust der Kontakt- und Freundschaftsbezüge aus dem bisherigen Arbeitsfeld, teilweise Neuintegration in ein anderes soziales Umfeld aufgrund von Umzug, Erlernen der Mutterrolle und in vielen Fällen soziale Isolierung. Für die Mehrheit der Männer bedeutet die neue alleinige Haupternährerrolle sowohl eine große Belastung als auch eine positive Herausforderung in ihrem Beruf. Sie wollen oder müssen sich nun im Beruf besonders engagieren, da sie die alleinigen Verdiener sind und da sie am Anfang einer Familiengründung stehen. Das Dramatische dabei ist, dass die jeweiligen berechtigten Erwartungshaltungen kaum eingelöst werden können: die der Frauen nach mehr Engagement ihrer Partner in der Familienarbeit und die der Männer nach verständnisvoller Unterstützung in ihrem jeweiligen beruflichen Engagement. Somit ist es nicht verwunderlich, dass die Mehrheit der jungen Mütter nach einer Berufspause wieder zurück in den Beruf möchten, denn die Einschätzung des Status Hausfrau wird deutlich negativer gewichtet als im Vergleich zur Berufstätigkeit. Neueste Studien zeigen, dass mit steigender Bildung bei den Müttern der Wille zur Fortsetzung des Berufs bzw. Wiederaufnahme der Erwerbstätigkeit deutlich ansteigt. Die Erwerbsstruktur der Mütter sieht heute wie folgt aus: Erwerbsstruktur der Mütter in Ost- und Westdeutschland nach Alter der Kinder 100,0 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 5,4 5,0 4,2 26,7 28,7 27,8 48,0 48,6 65,3 13,9 60,0 66,7 29,1 46,7 10,2 8,0 57,4 41,7 45,9 43,0 35,0 26,7 26,7 29,2 West Ost West Ost West Ost West Ost 0-2 Jahre 3-5 Jahre 6-14 Jahre Jahre DJI Familiensurvey 2000 Teilzeit Vollzeit nicht erwerbstätig Darin wird deutlich, dass gerade im Westen das männliche Ernährermodell dominiert, bzw. sich mit zunehmendem Alter des jüngsten Kindes in ein Zuverdienermodell sich umwandelt: Die Verteilung der Erwerbstätigkeit von Müttern zeigt auch, dass es sich im 9

10 Wesentlichen um Teilzeittätigkeiten handelt, auch wenn die klassische Teilzeit am Vormittag mit 4 Stunden zunehmend einer flexibler gewordenen Teilzeit mit Zeitanteilen bis zu 35 Stunden in der Woche weicht. Studien belegen auch, dass ein zunehmender Anteil junger Vätern bereit ist, mehr Zeit in die Kinder zu investieren (Fthenakis 2002). Bei genauerer Betrachtung durch Zeitstudien zeigt sich, dass die Zeit für Kinder von dem partnerschaftlichen Zeitvolumen, was man miteinander hat, abgezogen wird und nicht etwa durch verkürzte Arbeitszeit. Das heißt, das auch junge Väter unter Druck stehen: Auf der einen Seite sind sie durch den Ausstieg ihrer Frauen in die Elternzeit wie lange auch immer - für das Familieneinkommen verantwortlich, aber sie wollen auch mehr Vater sein. Noch reagiert die Arbeitswelt mit Stereotypen dahingehend, dass Maßnahmen zur Verbindung von Familie und Beruf sich bisher auf Frauen bzw. Mütter bezogen. Die betriebspolitische Bedeutung von familienfreundlichen Angeboten speziell für Väter wurde bislang noch nicht oder kaum erkannt bzw. thematisiert (Busch 1997). Zwar wurde schon vor Jahren in wissenschaftlichen Studien immer wieder auf die Bedeutung und die Verantwortlichkeit von Vätern in der Familie hingewiesen (Fthenakis u. Griebel 1993, Seehausen 1995) und eine Familienpolitik gefordert, die Mütter und Väter gleichermaßen einschließt (Wingen 1991). Der Wunsch nach mehr Vater sein zu können zeigt sich auch heute in allen neueren Studien. Allerdings stößt seine Realisierung schnell an seine Grenzen: Neben finanziellen Gründen wird vor allem die Nichtakzeptanz der Arbeitgeber genannt, z.b. einen Teil des Erziehungsurlaubs zu nehmen (Vaskovics u. Rost 1999). Gerade aber die beidseitige Rollenzufriedenheit hat entscheidenden Einfluss auf das Familienklima und damit verbunden auf die positive Entwicklung der Kinder. Forschungen aus den USA zeigen, dass bei eine familienfreundlichere Arbeitskultur auch eine zufriedenere Partnerschaft von erwerbstätigen Paaren ermöglicht wird, vor allem den Stress reduziert und damit zu einem positiven Familienklima beiträgt. Damit konnte empirisch nachgewiesen werden, dass die Zufriedenheit mit der Arbeitssituation mehr Einfluss auf die Beziehungen in der Familie hat, insbesondere auf den Umgang mit den Kindern, als bisher angenommen. Aber auch umgekehrt, dass ein positives Familienklima die Arbeitsmotivation und das Arbeitsklima in den Betrieben fördert. (Crockenberg u. Litmann 1991, Paulson u. Koman 1990, Fuligini et al. 1995). 10

11 5. Die Kompetenzbilanz ein Instrument zur Erfassung von Kompetenzen aus Familienarbeit Zielsetzung dabei ist, mit Hilfe eines neu entwickelten Instruments, der Kompetenzbilanz, soziale Kompetenzen aus Familientätigkeit zu erfassen, zu bewerten und für den betrieblichen Kontext nutzbar zu machen. Konzepte und Verfahren zur Vermittlung und Validierung von sozialen Kompetenzen sind in den vergangenen Jahren zunehmend mehr in den Mittelpunkt der Personalauswahl gerückt wenn auch nur für Führungskräfte und belegen das Interesse an sozialen Kompetenzen (vgl. hierzu Erler/Nußhart 2000). Deshalb greift die Kompetenzbilanz die Fragen auf, wie die Erfahrungen und die daraus resultierenden Kompetenzen aus Familienarbeit als Potential erkannt werden, um sie für die eigene berufliche Weiterentwicklung nutzen zu können; wie der Transfer von Kompetenzen aus dem Kontext Familie auf den Kontext Arbeitssituation erfolgen kann und wie private und öffentliche Arbeitgeber überzeugt werden können, dass sie auf wesentliche Kompetenzpotentiale verzichten, wenn sie das Kompetenztraining, das Mütter und Väter in der Familie absolvieren, nicht in ihr betriebliches Qualifizierungs- und Wissensmanagement aufnehmen. Kennzeichen des Lernortes Familie ist, dass Lernen hier nicht in organisierter Form stattfindet, sondern als Erfahrungslernen. Diese Form des Lernens ist gleichzeitig als handlungsorientiertes Lernen zu sehen, da sich Persönlichkeitsentwicklung und Erkenntnisbildung auf der Grundlage tätiger Auseinandersetzung in einer lebendigen Lernkultur vollziehen. Aufgrund seiner Unmittelbarkeit, seiner Verbindlichkeit und Verantwortlichkeit sowie seiner emotionalen Bezüge hat der Lernort Familie eine stärkere und oft auch nachhaltiger Wirkung auf die Kompetenzentwicklung als viele formale Lernprozesse. Für diese außerschulisch erworbenen Kompetenzen besteht allerdings das Problem der Übertragbarkeit bzw. des Transfers in die Arbeitswelt. Die meisten Menschen sind sich gar nicht bewusst, was sie außerhalb von Schule und Ausbildung und insbesondere in der Familie gelernt haben und was sie alles können. Die geringe öffentliche und betriebliche Akzeptanz solcher Kompetenzen erschwert oder verhindert ein aktives und bewusstes Einbringen in die Arbeitswelt und damit auch ihre Anerkennung, auch wenn im beruflichen Alltag viele dieser Fähigkeiten wie selbstverständlich genutzt werden. Die Kompetenzbilanz umfasst vier Teile und beginnt mit dem Thema: Lebensgeschichte als Lerngeschichte. Hierbei wird in Form einer Mind-map angeregt, die wichtigsten Lern- und Erfahrungsfelder in der eigenen Biographie jenseits der formalen Lernfelder wie Schule, Ausbildung und Beruf im Rückblick zu erkennen und herauszufinden, was die wichtigen Einflussfaktoren, Ereignisse, aber auch für die persönliche Entwicklung weichenstellenden 11

12 Themen waren, z.b. ein Engagement im Sportverein, die Freundesclique, die einen Erwerb von Kompetenzen ermöglichten und welche heute für einen selbst noch von Bedeutung sind. Über diese biographische Hinführung wird das Erfahrungsfeld Familie mit mehreren Übungen eingeführt und dazu animiert, die persönliche individuelle Ausprägung familiärer Erfahrungen und familiären Lernens darzustellen. 12

13 Zielgruppe Lernschritte Selbstreflexion Kompetenzentwicklung in außerschulischen Lernfeldern Selbsteinschätzung der eigenen Kompetenzen Aufbau der Kompetenzbilanz Selbsteinschätzung Vorgegebene Kategorien (Ausschnitt) berufstätige Mütter und Väter an Weiterbildung Interessierte Berufsrückkehrer/innen Kompetenzen Kompetenzprofil = Grad des Könnens Das kann ich... Kreuzen Sie bitte an, was zutrifft! Für das eigene Leben Ziele entwickeln Gesetze Ziele auch verwirklichen sehr gut (1) (2) (3) (4) nicht gut (5) Diese Kompetenzen wurden in der Familientätigkeit... neu erwoben weiter entwickelt nicht beeinflußt Lebensgeschichte als Lerngeschichte Beispiele und Übungen anhand von Mind Maps Mit der eigenen Zeit verantwortlich umgehen Für die eigene und körperliche Gesundheit sorgen Die Folgen des eigenen Handelns einschätzen Übernommene Aufgaben zuverlässig erledigen und zu Ende führen Sich an gemeinsame Vereinbarungen halten In schwierigen Situationen und unter Zeitdruck handeln Optional: Fremdeinschätzung Familie als Lernort Verwendung des Kompetenzprofils: Perspektivenwechsel: Arbeitsplatz Familie - Arbeitsplatz Beruf Persönliches Kompetenzprofil um Klarheit zu gewinnen, welche dieser Kompetenzen bisher bereits am Arbeitsplatz genutzt werden; ergänzend zu den Bewerbungsunterlegen über das fachliche Wissen und Können; als Grundlage für das nächste Personalgespräch; als Orientierungshilfe bei einer beruflichen Neuorientierung; bei Interesse an einem beruflichen Aufstieg oder einer Führungsaufgabe; zur Neuorientierung nach einer Elternzeit oder einer längeren Berufsunterbrechung.

14 Anhand eines alltäglichen Beispiels, dass ganz plötzlich ein Kind krank wird, wird die ganze Bandbreite der Bewältigungskompetenzen vorgeführt, die zur Lösung eines solchen Alltagsproblems erforderlich sind, bzw. mobilisiert werden müssen. Daran wird auch deutlich, dass das Handeln in unterschiedlichen Anforderungen, Situationen und mit unterschiedlichen Personen nicht nur eine Anreicherung von vorhandenen Kompetenzen durch neue Erfahrungen bedeutet, sondern auch neue Kompetenzen erworben werden können. Im weiteren wird am Beispiel Durchsetzungsfähigkeit demonstriert, dass wie in der Familie so auch am Arbeitsplatz diese Kompetenz durch ganz unterschiedliche Rollenanforderung in unterschiedlichen Situationen und Kontexten trainiert oder auch neu erworben wird. So hat z.b. der Umgang mit der Erzieherin des Sohnes sehr wohl etwas mit dem Verhalten gegenüber dem Vorgesetzten in der Arbeit in punkto eigene Durchsetzungsfähigkeit zu tun. Durch dieses und ähnliche Beispiele soll verdeutlicht werden, dass die Kompetenzen aus dem Familienkontext sehr wohl auch auf den Kontext der Arbeitswelt übertragen werden können, wenn auch nicht eins zu eins. Deshalb ist die Kompetenzbilanz als ein prozessorientiertes Instrument zu verstehen, das anregt, sich der eigenen Kompetenzen bewusst zu werden und diese als persönliches Kapital zu verstehen, das bei vielen Gelegenheiten genutzt werden kann. Ziel dabei ist, ein eigenes bzw. persönliches Kompetenzprofil zu erstellen. Hierzu wird ein Katalog von unterschiedlichen Kompetenzfeldern bzw. Einzelkompetenzen vorgelegt, bei dem man sich selbst einschätzen soll. So ist z.b. im Kompetenzfeld Flexibilität und Mobilität eine Einschätzung möglich, ob Ziele und Vorstellungen an neue Situationen und veränderten Bedingungen angepasst werden, Interessen und Bedürfnisse anerkannt und akzeptiert werden können und man offen für neuen Aufgaben und Herausforderung ist, und zwar anhand einer Skala von sehr gut, gut, ausreichend und kaum. Eine Fremdeinschätzung, sei es durch eine Kollegin bzw. Kollegen, eines Vorgesetzen usw. kann zur Prüfung und Objektivierung des Kompetenzprofils beitragen und eine Messung ersetzen. Diese dialogische Form wird zunehmend der Forderung nach einer Messung vorgezogen, wie die wenigen empirischen Untersuchungen, die es dazu gibt, aufzeigen. Wie dieses Kompetenzprofil genutzt wird, hängt vom persönlichen Interesse und der momentanen Situation ab: Sei es am Arbeitsplatz, zu einer beruflichen Neuorientierung nach einer Familienphase, der Planung einer Weiterbildung oder einfach nur als einen check-up, wo ich mit der Entwicklung meiner Kompetenzen gerade stehe. 14

15 Exemplarische Anwendung der Kompetenzbilanz im Unternehmen Soll Persönliches Kompetenzprofil (Beispiel) Rangfolge Merkmale Sehr wichtig Wichti g Wenig er wichtig Nicht so wichtig A. Fachkenntnisse B. Fachübergreifendes Wissen 1. Übernommene Aufgaben zuverlässig erledigen und zu Ende führen. 2. Auf andere Menschen zugehen und Kontakte herstellen. 3. Eigene Interessen, eigene Stärken in die Arbeitsgruppe einbringen. 4. Bereitschaft zugunsten von gemeinsamen Lösungen Kompromisse zu schließen. 5. Mit verschiedenen Anforderungen gleichzeitig umgehen. 6. Offen sein für neue Aufgaben und Herausforderungen. 7. Bereitschaft zur Übernahme von Aufgaben und Verantwortung auch für andere. 15

16 Betriebliches Anforderungsprofil (Beispiel) Rangfolge/ Merkmale Ist Sehr gut Gut Ausreichend Kaum A. Fachkenntnisse B. Fachübergreifendes Wissen 1. Übernommene Aufgaben zuverlässig erledigen und zu Ende führen. 2. Auf andere Menschen zugehen und Kontakte herstellen. 3. Eigene Interessen, eigene Stärken in die Arbeitsgruppe einbringen. 4. Bereitschaft zugunsten von gemeinsamen Lösungen Kompromisse zu schließen. 5. Mit verschiedenen Anforderungen gleichzeitig umgehen. 6. Offen sein für neue Aufgaben und Herausforderungen. 7. Bereitschaft zur Übernahme von Aufgaben und Verantwortung auch für andere. 16

17 Vergleich betriebl. Anforderungen mit persönl. Kompetenzprofil (Beispiel) Soll/Ist-Vergleich Rangfolge/Merkmale Bewertung: Betriebliche Anforderungen Sehr wichtig Sehr gut Wichtig Gut Weniger wichtig Aus- Nicht so wichtig Kaum Bewertung: Persönliches Kompetenzprofil reichend A. Fachkenntnisse B. Fachübergreifendes Wissen 1. Übernommene Aufgaben zuverlässig erledigen und zu Ende führen. 2. Auf andere Menschen zugehen und Kontakte herstellen. 3. Eigene Interessen, eigene Stärken in die Arbeitsgruppe einbringen. 4. Bereitschaft zugunsten von gemeinsamen Lösungen Kompromisse zu schließen. 5. Mit verschiedenen Anforderungen gleichzeitig umgehen. 6. Offen sein für neue Aufgaben und Herausforderungen. 7. Bereitschaft zur Übernahme von Aufgaben und Verantwortung auch für andere. 6. Erste Ergebnisse mit der Kompetenzbilanz Die nachfolgenden Ergebnisdarstellungen basieren auf einer schriftlichen Befragung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die im Rahmen der Erprobungsphase des Projekts das Instrument der Kompetenzbilanz bearbeitet haben. Im vorliegenden Fall handelt es sich ausschließlich um Ergebnisse der deutschen Untersuchung. Die Befragung erfolgte auf freiwilliger Basis und wurde anonym durchgeführt. Insgesamt wurden 180 Personen aus Unternehmen, aus dem privaten und öffentlichen Dienstleistungsbereich sowie aus Weiterbildungseinrichtungen befragt. Die Auswertungsergebnisse sind nicht repräsentativ, sie geben jedoch einige Trends wieder und lassen bei einigen Aussagen bereits erste Schwerpunkte erkennen. 17

18 Unter den befragten Personen befinden sich 20 Männer und 160 Frauen. Die meisten von ihnen (87%) haben Kinder, und zwar 28% ein Kind, 53% zwei Kinder und 19% drei oder mehr Kinder. Das Durchschnittsalter des jüngsten Kindes beträgt 7 Jahre. (:Die folgenden Graphiken beziehen sich auf die Pilotstudie: Familienkompetenzen als Potential einer innovativen Personalpolitik DJI/KAB Dokumentation BMJFSJ 200) Neben einem allgemeinen Interesse am Thema lieferte das Motiv, eine berufliche (44% der Befragten) oder persönliche (42%) Zwischenbilanz zu ziehen, den Anstoß für die in die Arbeit mit der Kompetenzbilanz investierte Zeit. Das Thema berufliche Neuorientierung oder Wiedereinstieg nach einer Familienphase war für je 20% der Befragten Motiv für die Beschäftigung mit dem Arbeitsmaterial (vgl. Abb. 1). Abb. 1: Motive, mit der Kompetenzbilanz zu arbeiten (Mehrfachnennungen) Thema hat interessiert 59,4 Berufliche Neuorientierung planen Wiedereinstieg nach Familienphase 20,3 21,1 Berufliche Zwischenbilanz ziehen Persönliche Zwischenbilanz ziehen 42,1 44, Prozent Durch die Arbeit mit der Kompetenzbilanz ist einer überwältigenden Mehrheit der Befragten deutlich geworden, welche Fähigkeit sie im Verlauf ihres Lebens außerhalb von Schule und Beruf erworben haben (Männer: 87%; Frauen: 75%); und bei 69% der Männer und für 78% der Frauen gilt das für den Gewinn an Fähigkeiten durch die eigene Familientätigkeit (vgl. Abb.2). 18

19 Abb. 2: Antwortvorgabe "Durch die Arbeit mit der Kompetenzbilanz ist mir bewußt geworden, welche Fähigkeiten ich 'im Verlauf meines Lebens' (außerhalb von Schule Ausbildung) bzw. 'durch meine Familientätigkeit' erworben habe" 86,7 75,4 im Verlauf meines Lebens Zusammenfassung der Skalenpunkte 4+5 einer Skala von 1"stimmt nicht" bis 5"stimmt" 69,2 77,9 durch meine Familientätigkeit Männer Frauen Organisationsfähigkeit (38%), Verantwortungsbewusstsein (21%), Flexibilität (15%), Belastbarkeit und Stressbewältigung (15%) sowie die Fähigkeit zur Zeiteinteilung und zu einem verantwortlichen Umgang mit Zeit (11%) werden von den Befragten in offenen Antworten als die wichtigsten Kompetenzen bezeichnet, die sie durch Familienarbeit erworben haben (vgl. Abb. 3). Fähigkeiten aus Familienarbeit Die wichtigsten Fähigkeiten, die durch Familienarbeit erworben wurden offene Antworten Belastbarkeit, Stressbewältigung 15% Flexibilität 15% Organisationsfähigkeit 38% Zeit einteilen, mit Zeit verantwortlich umgehen 11% Verantwortungsbewußtsein 21% Jeweils mehr als 40% der berufstätigen Befragten wollen die Ergebnisse der Kompetenzbilanz in nächster Zeit bei ihrer Karriereplanung einsetzen, bei ihrer Weiterbildungsplanung oder zur 19

20 Vorbereitung eines Mitarbeiter- (Personal-)Gesprächs. Immerhin mehr als 20% der berufstätigen Befragten wollen die Erkenntnisse aus der Kompetenzbilanz bei einem Bewerbungsgespräch nutzen; sie tragen sich offenbar mit dem Gedanken an eine Neuorientierung in Bezug auf ihre Berufstätigkeit (vgl. Abb. 4). Die nichtberufstätigen Befragten (die meisten davon in Weiterbildungsmaßnahmen) wollen die Kompetenzbilanz in erster Linie für den beruflichen Wiedereinstieg (55%) oder bei der Weiterbildungsplanung (31%) nutzen. Für knapp 30% käme sie für ein Bewerbungsgespräch infrage (vgl. Abb. 4). Abb. 4: Antwortvorgabe "Die Ergebnisse der Kompetenzbilanz werde ich in nächster Zeit auf jeden Fall einsetzen..." (Mehrfachnennungen) in meiner Karriereplanung 16,7 42,1 bei meinem beruflichen Wiedereinstieg 5,3 54,8 bei meiner Weiterbildungsplanung 31 47,4 zur Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs 7,1 48 bei einem Bewerbungsgespräch 21,1 28, Befragte: Berufstätig Derzeit nicht berufstätig Prozent Was die Selbsteinschätzung ihres Könnens bzw. ihrer Kompetenzen betrifft, zeigt die Auswertung der Kompetenzprofile ein sehr abgestuftes Bild (vgl. Abb. 5). Sehr gut bzw. gut können die Befragten: Sich an Vereinbarungen halten, Aufgaben zuverlässig erledigen, Kontakte herstellen, mit anderen Kulturen zusammenarbeiten, offen sein für neue Herausforderungen (zwischen 79 und 98%). Unter die Kategorie weniger gut bis kaum fallen insbesondere: Kontrolle ausüben wollen und können (60%), Kritik positiv äußern und annehmen können (40%), gegen Widerstände Aufgaben erledigen können (42%). Insgesamt war festzustellen, dass die Selbsteinschätzung durchaus realistisch durchgeführt wurde. Als Selbsteinschätzungsverfahren hat die Kompetenzbilanz keinerlei Nutzen für die Bearbeiter/innen, wenn sie unehrlich bearbeitet wird und systematisch zu positive oder zu negative Urteile über eigene Verhaltensdispositionen und potenziale abgegeben werden. Insofern haben die Bearbeiter/innen ein ausgeprägtes Eigeninteresse an einer treffenden Charakterisierung ihres je individuellen Kompetenzprofils. 20

21 Aus familienpolitischer Sicht von besonderem Interesse war die Bewertung des zweiten Teils des Kompetenzprofils, wo es darum ging, einzuschätzen welche der vorgegebenen Kompetenzen durch Familientätigkeit neu erworben wurden, welche weiterentwickelt wurden oder welche unbeeinflusst blieben (vgl. Abb. 6). Neu erwoben wurde vor allen Dingen mit Zeit verantwortlich umgehen können, für das eigene Leben Ziele nennen und auch umsetzen können sowie mit verschiedenen Dingen gleichzeitig umgehen können (jeweils etwas mehr als 20% der Befragten). Die Bedeutung der Familie als Lern- und Erfahrungsfeld kommt erst richtig zum Tragen, wenn man die beiden Kategorien neu erworben und weiterentwickelt (rote und hellblaue Farbgebung) zusammen betrachtet. Es zeigt sich, dass etwa 84% der 44 Einzelkompetenzen in einem engen Zusammenhang mit Familientätigkeit stehen, d.h. neu erworben oder weiterentwickelt wurden (dabei handelt es sich um Nennungen zwischen 75 und 98%). Besonders ins Auge fallen hierbei: Mit verschiedenen Anforderungen gleichzeitig umgehen können, unterschiedlich Interessen anderer anerkennen und wahrnehmen können, sich seiner Stärken und Schwächen bewusst werden. Unbeeinflusst blieben dagegen bei etwa 30 bis 50% der Befragten Kompetenzen wie: konzentriert an einer Aufgabe dran bleiben können, mit anderen Kulturen zusammenarbeiten können, Kontrolle ausüben wollen und können sowie längere Zeit konzentriert zuhören können. Auch die Väter haben sich mehrheitlich durch Familientätigkeit weiterentwickelt (vgl. Abb. 7). Neue Kompetenzen haben nicht so viele erworben wie die Mütter. Dennoch bleibt festzuhalten, dass auch Väter wenn sie sich das erst einmal bewusst machen viel durch ihre Familientätigkeit profitieren. Hervorzuheben sind dabei die Kompetenzen: Auf Wirtschaftlichkeit und Qualität achten, schwierige Situationen erfassen und damit umgehen können, mit verschiedenen Anforderungen gleichzeitig umgehen können, unterschiedliche Interessen anerkennen sowie sich in andere Personen versetzen können. Aber auch: Interessen anderer wahrnehmen können Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und sich seiner Stärken und Schwächen bewusst werden. Deutlich häufiger als bei den Müttern bleiben bei ihnen viele der aufgeführten sozialen Kompetenzen allerdings von der Familientätigkeit unbeeinflusst. Dazu gehören vor allem: Delegieren können, sich selbständig Informationen beschaffen können, eigene Ideen in neue Situationen einbringen können. 21

22 Abb. 5: Kompetenzprofil - Selbsteinschätzung "Grad des Könnens" folgender Kompetenzen: An Vereinbarungen halten Aufgaben zuverlässig erledigen Kontakte herstellen können Mit andren Kulturen zusammenarbeiten Offen für neue Herausforderungen In andere Personen versetzen können Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen Unter Zeitdruck handeln Ku lture lle Un te rs c h ie d e a kze p tie re n Auf Wirtschaftlichkeit u. Qualität achten Für sich u. andere Ziele umsetzen können Eigenes Handeln einschätzen Kreative Ideen entwickeln Interessen anderer wahrnehmen mit Zeit verantw. umgehen Selbstständig Informationen beschaffen Andere im Team ergebnisorientiert unterstützen Nach zeitl. Vorgaben arbeiten können Realist. längerfristig planen können Unterschiedl. Interessen anerkennen sich Stärken, Schwächen bewußt werden An neue Situationen anpassen können Länger konzentriert zuhören können Konzentriert bleiben könnnen Unterstützung anbieten u. annehmen Mit verschied. Anforderungen gleichzeitig Delegieren können Eigene Stärken ins Team einbringen Lösungen in die Praxis umsetzen können Kompromisse schließen können Unterschiedl. Meinungen nutzen Eigene Interessen formulieren Eigenes Urteil vertreten können Eigene Ideen in neue Situationen einbringen Andere motivieren können Ziele nennen können Eigene Gespräche kritisch überprüfen Schwierige Situationen erfassen Persönliche Gefühle ausdrücken Mit Störungen konstruktiv umgehen Schwierige Dinge klar darstellen Gegen Widerstände Aufgaben erledigen Kritik positiv äußern u. annehmen Kontrolle ausüben wollen u. können 0% 20% 40% 60% 80% 100% sehr gut gut ausreichend kaum 22

23 Abb. 6: Kompetenzen wurden durch Familientätigkeit... Mütter mit Zeit verantw. umgehen Ziele nennen können Mit verschied. Anforderungen gleichzeitig Für sich u. andere Ziele umsetzen können Realist. längerfristig planen können Eigene Interessen formulieren Eigene Ideen in neue Situationen einbringen Kritik positiv äußern u. annehmen Unterstützung anbieten u. annehmen Persönliche Gefühle ausdrücken Eigene Gespräche kritisch überprüfen Kontrolle ausüben wollen u. können Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen Unterschiedl. Interessen anerkennen Kompromisse schließen können Mit Störungen konstruktiv umgehen sich Stärken, Schwächen bewußt werden An neue Situationen anpassen können Delegieren können Gegen Widerstände Aufgaben erledigen Nach zeitl. Vorgaben arbeiten können Interessen anderer wahrnehmen Unter Zeitdruck handeln Andere motivieren können Eigenes Urteil vertreten können Mit andren Kulturen zusammenarbeiten Unterschiedl. Meinungen nutzen Eigenes Handeln einschätzen Auf Wirtschaftlichkeit u. Qualität achten Aufgaben zuverlässig erledigen Kontakte herstellen können Ku lture lle Un te rs c h ie d e a kze p tie re n Offen für neue Herausforderungen Eigene Stärken ins Team einbringen Schwierige Dinge klar darstellen Selbstständig Informationen beschaffen In andere Personen versetzen können Kreative Ideen entwickeln An Vereinbarungen halten Schwierige Situationen erfassen Lösungen in die Praxis umsetzen können Länger konzentriert zuhören können Andere im Team ergebnisorientiert unterstützen Konzentriert bleiben könnnen 0% 20% 40% 60% 80% 100% neu erw orben w eiter entw ickelt unbeeinflußt 23

24 Abb. 7: Kompetenzen w urden durch Familientätigkeit... Väter Auf Wirtschaftlichkeit u. Qualität achten Kreative Ideen entwickeln Schwierige Situationen erfassen Für sich u. andere Ziele umsetzen können Mit verschied. Anforderungen gleichzeitig Unterschiedl. Meinungen nutzen Kritik positiv äußern u. annehmen Persönliche Gefühle ausdrücken Interessen anderer wahrnehmen Schwierige Dinge klar darstellen Mit Störungen konstruktiv umgehen Gegen Widerstände Aufgaben erledigen An Vereinbarungen halten Ziele nennen können Kontrolle ausüben wollen u. können Andere motivieren können Delegieren können Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen Lösungen in die Praxis umsetzen können Selbstständig Informationen beschaffen Nach zeitl. Vorgaben arbeiten können Realist. längerfristig planen können Offen für neue Herausforderungen Unterschiedl. Interessen anerkennen An neue Situationen anpassen können In andere Personen versetzen können Mit andren Kulturen zusammenarbeiten Ku lture lle Un te rs c h ie d e a kze p tie re n Andere im Team ergebnisorientiert unterstützen Kompromisse schließen können Eigene Stärken ins Team einbringen Unterstützung anbieten u. annehmen Eigenes Urteil vertreten können Eigene Gespräche kritisch überprüfen Länger konzentriert zuhören können Kontakte herstellen können Konzentriert bleiben könnnen Unter Zeitdruck handeln Aufgaben zuverlässig erledigen Eigenes Handeln einschätzen Eigene Ideen in neue Situationen einbringen mit Zeit verantw. umgehen Eigene Interessen formulieren sich Stärken, Schwächen bewußt werden 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% neu w eiter entw ickelt unbeeinflußt 24

25 7. Vision für das nächste Jahrzehnt: Engagement in der Familie ein handfester Wettbewerbsvorteil Die Aufwertung der Familienarbeit wurde bisher als ein familienpolitisches Thema betrachtet und kaum in Zusammenhang mit der beruflichen Gleichstellung von Frauen gebracht. Die Kompetenzbilanz könnte dabei helfen, Familienarbeit nicht mehr nur als gleichsam natürliche Bestimmung der Frauen zu sehen, sondern Anregungen auch für Männer zu geben, sich stärker in dem Bereich der Familienarbeit zu qualifizieren. Im Moment könnte es den Frauen einen komparativen Wettbewerbsvorteil gegenüber Männern aufgrund ihrer Verantwortung für die Familie geben und dies sollte auch genutzt werden. Wenn mit der Kompetenzbilanz der Nachweis erbracht werden kann, dass Familienarbeit für die Herausforderungen in der Arbeitswelt und am Arbeitsmarkt zusätzliche Qualifikationspotentiale erschließt und dies für den Arbeitgeber kostenlos - hat dies nicht nur eine gesellschaftspolitische, sondern vor allem auch eine betriebswirtschaftliche Dimension. Nicht nur, das damit betriebliche Modernisierungsstrategien mit Perspektiven der beruflichen und gesellschaftlichen Gleichstellung von Frauen und Männern, die in familiäre Arbeit eingebunden sind, verknüpft werden können. Vielmehr können die durch Erziehungszeiten begründeten Erwerbsunterbrechungen ebenso wie Phasen von familienbedingten Teilzeitarbeiten mit Blick auf die berufliche Biografie als Qualifizierungszeiten bewertet werden und dadurch aus betriebswirtschaftlicher Sicht an Bedeutung gewinnen. Damit dürfte sich auch die öffentliche und betriebliche Akzeptanz von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhöhen, die Familie und Beruf verbinden wollen. Nicht zuletzt wäre dies dann auch ein wichtiger Beitrag dazu, das derzeit vorherrschende kulturelle Muster des allzeit verfügbaren, einsatzbereiten Singles als den idealen Arbeitnehmer zu durchbrechen. Denn noch immer stehen berufliche Mobilität und biografische Flexibilität der Mutterschaft und Vaterschaft, bzw. einem verantwortungsbewussten Leben mit Kindern entgegen. In diesem Dilemma zeigen sich die Defizite, die der 5. Familienbericht der Bundesregierung mit der strukturellen Rücksichtslosigkeit gegenüber Familien angesprochen hat. Dort wird die Standortfrage Deutschland auch dadurch bestimmt, inwieweit es gelingt, die bisherige Indifferenz gegenüber den Leistungen von Familien zur Sicherung des Humanvermögens zu überwinden. Erst die Verknüpfung von Human- und Sachvermögen gewährleiste die volkswirtschaftliche Wertschöpfung (Bundesministerium für Familie und Senioren 1994). Das vorgestellte Instrument der Kompetenzbilanz wurde im Rahmen eines Projekt: Familienkompetenzen als Potential einer innovativen Personalpolitik entwickelt und aus den 25