HR-Strategien in Zeiten von Digitalisierung

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1 HR-Strategien in Zeiten von Digitalisierung 5. Fachkonferenz Gesamtbanksteuerung 30. März

2 Digitalisierung der Finanzindustrie erfordert Anpassung in der HR- Strategie Umfeld Digitalisierung mit zunehmender Automatisierung der Finanzindustrie Banken Digitale Transformation der Banken über neue Geschäftsund Operating-Modelle HR Reduzierter Neue Anforderungen Veränderung der Digitalisierung der Personalbedarf an Führungskräfte Arbeitsweise und HR-Prozesse durch automatisierte und Mitarbeiter neue Arbeitsmethoden Prozesse 1

3 Die neuesten Technologietrends verändern die Arbeitswelt der Finanzindustrie erheblich Maschinen Fließband Elektronik & IT Intelligenz & Vernetzung Heute 4.0 Technologsiche Trends Mechanische Maschinen Dampfmaschinen Elektrizität Verbrennungsmotor Fließband Verstärkung von Forschung und Entwicklung Massentauglichkeit von Automobilen & Flugzeugen Mikroelektronik Informationstechnologie Industrieroboter Dienstleistungsgesellschaft Künstliche Intelligenz Internet of Things API Banking Blockchain Sozio-kulturelle Trends Marxismus Arbeiterbewegungen Verkehrswesen Urbanisierung Verstärkte Arbeitsteilung Soziale Marktwirtschaft Neue Mobilität Babyboom Umweltbewegungen Neue soziale Bewegungen Globalisierungskritische Bewegungen Feminismus Sharing Economy Individualisierung Digital Natives New Work 2

4 Beispiel Commerzbank: Digitalisierung der wichtigsten Prozesse bis 2020 Master Journeys Zahlungsverkehr/ Handelsfinanzierungen Kredit Corporate Basic Baufinanzierung Konto & CLM* Retail Zahlungsverkehr Konto & CLM* Corporate Trade Finance & Services Kreditgeschäft Kredit Corporate Advanced Ratenkredit Asset Management WP & Derivate PK & UK Support Journeys Globale digitale Kundenakte Big Data & Adv. Analytics Digitale Berechtigungen Cross-Channel- Banking/CRM** Open API Interne Prozesse Personalprozesse PLANO Projektadmin Externes Meldewesen Planungs- und Budgetprozess Organisation & Infrastruktur Einkauf- & Beschaffung * CLM = Customer Lifecycle Management. ** CRM = Customer Relationship Management. 3

5 Zunehmende Automatisierung der Prozesse führt zu geringerem Personalbedarf in der Bankenbranche Digitalisierung reduziert den Personalbedarf 43% 43% der Arbeitszeit in der Finanz- und Versicherungsbranche 1 kann durch Digitalisierung automatisiert werden 1 bezogen auf die USA 1 Generation Z bezeichnet die Geburtenjahrgänge von ca bis 2010 Quelle: McKinsey Studie; Studie ManpowerGroup kreiert jedoch auch neue Tätigkeitsfelder mit neuem Anforderungsprofil 65% der Jobs, die die Generation Z 2 ausüben wird, existieren noch nicht 4

6 Auf- und Ausbau in Kompetenzen der Mitarbeiter notwendig Kulturveränderung E2E Management Verantwortung Eigenverantwortliches Handeln Unternehmerisches Denken Multifunktionale Teams IT- und Fachexperten Neue Kompetenzen Balance aus klassischen und modernen Kompetenzen Digitales Know-How Data Analytics App Entwickler Digitaler Prozessdesigner Social Media Manager 5

7 Neue Arbeitsmethoden ermöglichen schnelle und flexible Umsetzung der Digitalisierungsvorhaben Vor der agilen Umsetzung hilft Design Thinking, die Produktvision zu schärfen Produktvision ableiten Iteration Sprint Approval Ergebnis: MVP Kundenanforderung definieren Persona-Konzept/ Customer Journey Design Thinking Product Backlog Sprint im Scrum-Team Sprint Planning & Sprint Backlog Testing Sprint Review Produkt Design und Entwicklung Scrum und agile Umsetzung 6

8 Mit dem Digital Campus als Motor der digitalen Transformation der Bank geht die Commerzbank neue Wege Drei Stoßrichtungen von Commerzbank 4.0: Multifunktionale Zusammenarbeit Schnelligkeit Industrielle Bearbeitung Ziel Fokussiertes Geschäftsmodell Digitales Technologieunternehmen Effizienzsteigerung Alle Experten in einem Team mit 100% Kapazität Innovatives Arbeitsplatzkonzept Abschaffen von Silo- Denken Autonomes, eigenverantwortliches Handeln Fokus auf Kosten und Kundenbedürfnisse Gemeinsame, agile Zusammenarbeit von Fach- und IT-Seite Risikobereitschaft und Fehlertoleranz Hohe Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit Dezentrale E2E- Verantwortung, über Segmente und Funktionen Volle Transparenz über alle Projekte Modularisierung und IT-Skalierbarkeit Strukturierte Nutzung der projektübergreifenden Zusammenarbeit E2E Top Management Verantwortung 7

9 Digitalisierung von HR-Prozessen dient der Sicherstellung einer zukunftsfähigen Organisation Herausforderungen Zielbild/Vision HR IT-Landschaft heute zergliedert mit vielen Workarounds und Erweiterungen HR-Prozesse üblicherweise in eigenen technischen Lösungen umgesetzt Über eine moderne und standardisierte HR-Suite wird die IT-Landschaft deutlich homogener und zukunftsfähiger Zukunftsfähige Systeme und Prozesse Kollegen spüren die Digitalisierung heute vor allem an der Kundenschnittstelle Als Führungskraft oder Mitarbeiter ist Digitalisierung bislang noch wenig im Arbeitsalltag erlebbar Mit der konsequenten Digitalisierung von HR- Prozessen wird auch im täglichen Arbeitsumfeld aller Mitarbeiter und Führungskräfte verankert Digitalisierung wird für Mitarbeiter und Führungskräfte erlebbar HR Datenmodelle und IT-Strukturen orientieren sich stark an hierarchischen Strukturen Diese sind bislang nicht auf agile Strukturen/Vorgehensmodelle und auf hohe Flexibilität ausgelegt Ein globales Datenmodell, eine standardisierte HR IT-Landschaft wie die integrierte Abbildung von Linien- und Projektstrukturen ermöglicht zukünftig mehr Agilität und Flexibilität Förderung der agilen und flexiblen Arbeitsweise 8

10 Fragen 9