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1 Christian Scholz & Lisa Grotefend Internationales Personalmanagement Sommersemester 2018

2 orgatv

3 Befragung Bitte nehmen Sie teil: merkmale2018/ Vielen Dank. 3

4 Vorläufiger Semesterplan Datum Thema Dozent Intro Scholz / Grotefend Internationales Personalmanagement I Massing Internationales Personalmanagement II Grotefend entfällt Interkulturelle Wettbewerbsstrategien I Scholz Internationale Generation Z (ganztägig) Scholz Interkulturelle Wettbewerbsstrategien II Scholz Konvergenz & Divergenz (ganztägig) Scholz Interkulturelle Wettbewerbsstrategien III Scholz entfällt Klausurübungswoche Scholz Zwischenstand Eichhörnchen Grotefend entfällt Eichhörnchen-Präsentationen Scholz Klausurvorbereitung Team

5 Personalentwicklungsmaßnahmen (modifiziert nach Conradi 1983, 25) 5

6 Internationale Personalentwicklung Kompetenzen&ihre Beschreibung (nach Wagner/Domnik/Seisreiner 1995, 122) Kompetenz Beschreibung interkulturelle Kompetenz global-strategische Unternehmenskompetenz Lernkompetenz politische Kompetenz Informationskompetenz Planungs-, Steuerungs- und Kontrollkompetenz konzeptionelle Kompetenz Verbundkompetenz personale Kompetenz Interaktionskompetenz Methodenkompetenz Wissen über sozio-kulturelle Unterschiede und Gegebenheiten sowie Fähigkeit einer adäquaten Berücksichtigung (kosmopolitische Sensibilität) Wissen über das Gesamtunternehmen und seine Teilbereiche, seine Einbindung in die Unternehmensumwelt sowie Fähigkeit, unternehmenspolitische Entscheidungen zu treffen, strategische Ziele zu setzen und strategisch zu denken Fähigkeit des Lernens vom Lernen Fähigkeit und Verhandlungsgeschick zur Teilnahme am Managementprozess im Unternehmen Erarbeitung und Bereitstellung von Informationen für wichtige personalwirtschaftliche Fragen Wissen über Controllingkonzepte Erarbeitung von Konzeptionen des Personalmanagements mit Blick auf die anderen Managementfelder des Unternehmens Berücksichtigung von (un-)erwünschten Nebenwirkungen personalwirtschaftlicher Maßnahmen Entwicklung der eigenen Persönlichkeit und persönlichen Eigenschaften Fähigkeit zum Handeln und Einbringen in soziale Situationen auf Unternehmens- und Funktionsebene Beherrschung der personalwirtschaftlichen Arbeitsmethoden und -werkzeuge (Tools) Fachkompetenz Wissen über das personalwirtschaftliche Fachgebiet und das fachliche Umfeld kritische Kompetenz Überprüfung und Reflexion des eigenen Rollenverständnisses 6

7 Training interkultureller Kompetenz Sprachtraining Kulturtraining Kommunikationstraining Karriereentwicklung und Mentoring Persönliches und Familienleben Quelle: Barmeyer, C. I., Interkulturelles Management und Lernstile, Frankfurt, New York 2000,

8 Bedingungsrahmen für ein interkulturelles Handlungstraining (modifiziert nach Thomas 1989, 283) Wissenschaftliche und praktische Grundlagen Allgemeine Rahmenbedingungen Konkrete (unternehmensspezifische) Rahmenbedingungen allgemeine Trainingsforschung Trainingsziele und -methoden Trainingspraxis kulturvergleichende Forschung interkulturelle Austauschforschung interkulturelle Trainingsforschung interkulturelle Trainingspraxis Landeskulturunterschiede Heimat- zu Gastland Systemunterschiede Heimat- zu Gastland Unternehmenskultur im Heimatland Unternehmenskultur im Gastland Zielgruppe des Trainings Arbeitsauftrag 8

9 Methoden der Kulturvermittlung (zusammengestellt aus Gudykunst/ Hammer 1983, ) experimentelle Kulturvermittlung didaktische Kulturvermittlung generelle Kulturvermittlung traditionelles Human-Relations-Training interkultureller Workshop generelle Kultursimulation Contrast American Simulation Selbsterfahrungstechniken Albatros-Übung traditionelle akademische Kurse kulturelle Selbsterfahrung über Video spezifische Kulturermittlung bikulturelles Relations-Training bikultureller Workshop Verhaltensmusteransatz Landeskunde und Sprachtraining Kultur-Assimilator 9

10 Cross Cultural Training (CCT) 1. Identifying the type of global assignment 2. Determining training needs 3. Establishing goals and measures 4. Developing and delivering the training program 5. Evaluating the training program Quelle: Tarique, I./Caligiuri, P., Training and Development of International Staff, in: Harzing, A.- W./van Ruysseveldt, J., International Human Resource Management, 2nd edition, London, Thousand Oaks, New Delhi, 2004,

11 Entscheidungsmodell über Trainingsmaßnahmen zur Vorbereitung eines Auslandsaufenthalts (modifiziert nach Mendenhall/Dunbar/Oddou 1987, 340) 11

12 Trainingsmethoden und Entscheidungshilfen (verkürzt nach Fowler/ Blohm 2004, 79) Maßnahme Trainingsoutput über Kulturen/ kulturvergleichend Adaptiermöglichkeit Unterrichtsstunde Wissen über Kulturen hoch niedrig schriftliches Material computerbasiertes Training Film Wissen Wissen, Fähigkeiten Wissen, Fähigkeiten, Einstellungen hauptsächlich über Kulturen niedrig Erreichbarkeit hoch über Kulturen hoch mittel beides hoch mittel Self Assessment Wissen über Kulturen mittel hoch Fallstudien Simulationen und Spiele Rollenspiele Kunst und Kultur Übungen Kulturanalyse Wissen, Fähigkeiten Wissen, Fähigkeiten, Einstellungen Fähigkeiten, Einstellungen Wissen, Fähigkeiten, Einstellungen Wissen, Fähigkeiten Wissen, Fähigkeiten beides hoch niedrig kulturvergleichend hoch hoch kulturvergleichend hoch niedrig beides hoch hoch kulturvergleichend hoch hoch über Kulturen hoch niedrig 12

13 Laufbahnsysteme Alternative Entwicklungsmöglichkeiten des Managements (nach Evans/Lank/Farquhar 1989, ) 13

14 Ablauf Personalfreisetzung Wahl der Freisetzungsform Selektion der freizusetzenden Personen Durchführung der Freisetzung Kontrolle der Personalfreisetzung und Planung 14

15 Mögliche Maßnahmen Abgangsinterview Outplacement Kurzarbeit Frühzeitige Pensionierung Aufhebungsvertrag Turboprämie Transfergesellschaft 15

16 Bewertungsmatrix für unterschiedliche Freisetzungsarten (nach Andrzejewski 2008, 125) Ziele Aufhebungsvertragesellschaft Transfer- Vorruhestand Turboprämie Kosten o Erfolgsquote o Schnelle Wirksamkeit Wahrscheinlichkeit der Zustimmung des Betriebsrates Passt zur Unternehmenskultur o Administrativer Aufwand + o + - Öffentlichkeitsarbeit o + + o Solidarisierung durch Verbleibende o + + o Instrumentarium intern bekannt + + o o 16

17 Vergleich von Massenentlassungsregelungen in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und den USA (Schweizer/Koscher/Stutz 2010, 417, , 422) Land Informationspflichten Fristen Deutschland Frankreich Großbritannien USA Information und Beratung mit der Gewerkschaft; Information des jeweiligen lokalen Arbeitsamts Information und Beratung mit den Personalbeauftragten oder der Gewerkschaft; Information der jeweiligen Behörde des Départements Information und Beratung mit einer anerkannten Gewerkschaft oder anderen gewählten Personalvertretern; Information des Department of Trade and Industry Information der betroffenen Arbeitnehmer oder der Gewerkschaft (falls existent); Information von staatlichen und lokalen Behörden Je nach Anzahl der geplanten Entlassungen, zwischen 30 und 60 Tagen Je nachdem ob es sich um eine kleine/große Entlassung handelt, sind ein/zwei Sitzungen mit entsprechenden Gremien abzuhalten, danach darf Arbeitnehmer gekündigt werden. Bei weniger als 100 Entlassungen müssen mindestens 30 Tage vorher, Beratungen mit den Arbeitnehmervertretern erfolgen; bei mehr als 100 Entlassungen, 90 Tage vorher. Gegenüber Behörden: 60 Tage; gegenüber Mitarbeitern gibt es keine Fristen. Auswahlkriterien bei Massenentlassung Das Recht schreibt eine Einbeziehung der Betriebszugehörigkeitsdauer, des Alters, der Unterhaltspflichten und einer möglichen Behinderung vor. Das Recht schreibt eine Einbeziehung der Familienumstände, des Alters, der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, einer möglichen Behinderung und der professionellen Qualifikation vor. Keine speziellen rechtlichen Regelungen vorgesehen, bis auf Verbot einer Diskriminierung; häufig angewandte Mischung aus Unternehmenszugehörigkeit und Leistung im Unternehmen Je nach Betriebsvereinbarung oder Unternehmenshandbuch; normalerweise basierend auf Dauer der Unternehmenszugehörigkeit 17

18 Internationaler Personaleinsatz Auslandsentsendungen Aufgaben für HR: Vorbereiten auf das Fremde Begleitung während der Entsendung Reintegration Internationaler Personaleinsatz: Zum einen geht es um die Entsendung von Fach- und Führungskräften ins Ausland (Expatriate Management); zum anderen um Rekrutierung von Mitarbeitern aus dem Ausland. Auslandsentsendung = weisungsgebundene Aufnahme einer Tätigkeit in einem anderen Land für einen im Inland ansässigen Arbeitgeber im Rahmen eines inländischen Beschäftigungsverhältnisses, wobei die Tätigkeit im Ausland befristet ist. 18

19 Auslandsentsendungen: Unternehmenssicht Ausfüllen vakanter Positionen Personalentwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften Organisationsentwicklung 19

20 Personaleinsatz Auslandsentsendung aus Mitarbeitersicht Extrinsische Motivationsfaktoren: Intrinsische Motivation Art des Gastlandes (positive & negative Anreize) Stammland (positive & negative Anreize) Subjektive Bewertung dieser Anreizfaktoren Versetzungsbereitschaft Organisatorisches Anreizsystem Moderierende Variablen Quelle: in Anlehnung an Marr/Schmölz 1989, , aus: Festing M., Dowling P.J., Weber W., Engle A.D., Internationale Stellenbesetzung, Rekrutierung und Auswahl. In: Internationales Personalmanagement, 2011,

21 Internationalitätswerte von Vorständen und Aufsichtsräten der DAX30-Unternehmen (vgl. Schmid/Daniel 2007, 18) Nicht-Deutsche mit mit mit internationaler internationaler internationalen Berufserfahrung Ausbildung Mandaten Vorstand 18% 32% 57% 66% Aufsichtsrat 19% 40% 47% 51% (Anteilseigner) Aufsichtsrat (Arbeitnehmer) 5% 10% 7% 4% 21

22 Art der Aktivitäten bei Auslandsentsendungen n = 322 Quelle: Minssen, Heiner/Schmidt, Susanne: Selbstselektion statt Personalauswahl? Auslandsentsendung in der deutschen chemischen Industrie. Zeitschrift für Personalforschung, 22(3) 2008,

23 Auslandsentsendungen: Auswahlkriterien Motivation Gesundheit Sprachfähigkeit Familiäre Bedingungen Initiative und Potenzial Anpassungsfähigkeit Karriereplanung Finanzielle Bedingungen 23

24 Personaleinsatz Auslandsentsendung / Auswahlkriterien bei Expatriates Quelle: Minssen, Heiner/Schmidt, Susanne, Selbstselektion statt Personalauswahl? Auslandsentsendung in der deutschen chemischen Industrie, Zeitschrift für Personalforschung, 2008, 22(3), 238. n = 47-51; Mittelwerte: 1 = absolut unwichtig; 7 = sehr wichtig 24

25 Personaleinsatz Phasen und Einflussfaktoren Unternehmensext erne und -interne Rahmenbedingun gen des internationalen Unternehmens Entsendungsziele fachliches Einsatzgebiet (Funktionen) hierarchische Position Reintegration Entsendungskosten Entsendungsdauer Vorbereitungsintensität Betreuungsintensität Entsendungsbereitschaft des Mitarbeiters Rückkopplung Quelle: Berndt et al., Internationales Marketing-Management, Heidelberg (Springer) 2010,

26 Personaleinsatz Ablehnungsgründe für Auslandsentsendung Quelle: Wirth 1992, 133, aus: Scholz 2013,

27 Art der Unterstützung Quelle: Minssen, Heiner/Schmidt, Susanne, Selbstselektion statt Personalauswahl? Auslandsentsendung in der deutschen chemischen Industrie, Zeitschrift für Personalforschung, 2008, 22(3),

28 Inhalte von Vorbereitungsseminaren Quelle: Minssen, Heiner/Schmidt, Susanne, Selbstselektion statt Personalauswahl? Auslandsentsendung in der deutschen chemischen Industrie, Zeitschrift für Personalforschung, 2008, 22(3),

29 Personaleinsatz Rechtliches Mögliche Vertragsvereinbarungen - Art des arbeitsrechtlichen Schutzes im Ausland - Gerichtsstand bei evtl. Streitigkeiten - evtl. Kostenübernahme für freiwillige soziale Leistungen (insofern im Zielland keine Pflicht) - Anrechnung der Auslandszeit zur Betriebszugehörigkeit - Arbeitsvertragliche Situation bei Rückkehr (Position, Karrierechancen, Gehalt ) Quelle: Qin/Baruch 2010, , aus: Scholz 2013,

30 Auslandsentsendungen: Reintegration Oft schwierig, da in den Unternehmen die Mechanismen hierfür fehlen Es existiert in der Regel keine konkrete Einsatzplanung nach der Entsendung ( Karriereknick ) Entsandte verlassen häufig das Unternehmen aufgrund der beiden erstgenannten Punkte Interessante Seite zum Thema Expats: 30

31 Personalkosten Lohngerechtigkeit psychologische Dimension unternehmenspolitische Dimension rechtliche Dimension ethische Dimension Ziel: Ausnutzung von Motivationswirkungen Personalkostenbudgets (Personalkostenkontrolle) Personal traditionell als einzelwirtschaftlicher Kostenverursachungsfaktor (vgl. Albach/Clemens/Friede 1985) 31

32 Personalkosten Internationale Entlohnungsstrategien 32

33 Personalkosten Anforderungen an Vergütungssystem Anforderungs- und Leistungsgerechtigkeit Generalisierbarkeit und Differenzierbarkeit Einfachheit und Transparenz Flexibilität und Universalität Marktgerechtigkeit und Wirtschaftlichkeit Strategiebezogenheit und Umsetzbarkeit Vergleichbarkeit Gleichstellung Gleiche Grundsätze 33

34 Personalkosten 4 Systematiken (1) Stammlandbezogen (home country based): Orientierung am Gehaltsniveau des Stammlandes (2) Gastlandbezogen (host country based): Orientierung am Gehaltsniveau des Gastlandes Einheitliche Gehaltsstruktur für alle Mitarbeiter eines Standortes (3) Gemischte Ansätze: Gastlandbezogene Vergütung + Reduktion entstehender Härten (4) Internationaler Referenzansatz: Basislohn gilt standardisiert für das gesamte Unternehmen 34

35 Personalkosten Balance Sheet Approach Inländisches Bruttogrundgehalt (Basislohn) - inländische Steuern - inländische Sozialabgaben - inländische Wohnkosten = verfügbares inländisches Nettogrundgehalt +/- Kaufkraftausgleich + allgemeine Auslandszulage + ausländischer Mieteigenanteil = ausländisches Nettosollgehalt in Landeswährung + ausländische Sozialabgaben + ausländische Steuern = ausländisches Bruttosollgehalt Berechnung des ausländischen Bruttosollgehalts (vgl. Wirth 1996, ) 35

36 Personalkosten Gastlandbezogen (host country based) Vergütung durch Orientierung am Gehaltsniveau des Gastlandes Ziel: einheitliche Gehaltsstruktur für alle Mitarbeiter eines Standortes Problem: Motivation der Mitarbeiter für den Auslandseinsatz. Gemischte Ansätze Entgelt im Auslandseinsatz: Grundgehalt orientiert am Einkommensniveau des Gastlandes Vergütungsbestandteile, die den jeweiligen länderspezifischen Gegebenheiten und Erfordernissen Rechnung tragen. Sonderform: Internationaler Referenzansatz Basislohn gilt standardisiert für gesamtes Unternehmen 36

37 Personalkosten 4 Systematiken: Vergütungsmodelle bei internationalen Entsendungen Vergütungsmodell Europa Amerika Asien Gesamt stammlandbezogen % 68% 57% 60% % 68% 58% 60% gastlandbezogen % 5% 16% 11% % 6% 19% 11% unternehmenszentralstand % 11% 11% 9% ortbezogen % 10% 9% 8% mitarbeiterbezogen höheres Gehaltsniveau % 5% 3% 8% Gast-/oder Stammland % 4% 2% 7% individuelle Verhandlung % 9% 8% 8% % 8% 7% 8% andere % 2% 5% 4% % 3% 5% 5% 37

38 Moderatoreffekt des Unternehmenserfolgs auf den Zusammenhang von organisationalem Commitment und der Missbilligung von Entlohnungsunterschieden zwischen lokalen Mitarbeitern und Expatriates (Leung/Wang/Hon 2011, 63) 38

39 Personalkosten Internationale Entlohnungssysteme 39

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