Netzwerkmanagement in der Kommune: Grundverständnis Aufbau Steuerung

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1 Netzwerkmanagement in der Kommune: Grundverständnis Aufbau Steuerung 3 Nachhaltige Entwicklung von Netzwerken Fortbildung für Führungskräfte der Kommunalverwaltung und freier Träger Projekt Synergien vor Ort der Bertelsmann Stiftung Autor: Prof. Dr. Dr. Herbert Schubert 1

2 Übersicht: Koordination und Steuerung von Netzwerken 1 Was kennzeichnet die Koordination im Netzwerk? 2 Was bedeutet das für die Praxis der Führungskräfte? 3 Wie entsteht in organisierten Netzwerken eine nachhaltige Kultur? 2

3 1 Was kennzeichnet die Koordination im Netzwerk? 3

4 Hierarchische und heterarchische Koordination die Kunst liegt im richtigen Mix Quelle: Bieger & Beritelli 2006, S

5 Schwarmprinzip Interaktion mit Anzahl von Nachbarn: Soziale Schwellenwerte Auszug aus: 5

6 Akteure des Gesundheitswesens Akteure der Jugendhilfe Akteure der Bildungsbereichs Zentrale Koordination Soziales, Arbeitsagentur Freiberufliche Akteure Koordination im Netzwerk nicht monozentrisch, Zivilgesellschaftliche Akteure in den Sozialräumen Funktionale Lokale Vereine Landkreisnetzwerke mit Angeboten 6

7 sondern zweiseitig nach dem Vermittler-Prinzip (Ko-Koordinationsmodell) Ausgangssituation: Systeme Jugendhilfe, Soziales, Schule, Gesundheit, Ordnung usw. innere Teilvernetzungen, äußere Isolation z.b. Arztpraxis im Sozialraum z.b. ASD / Bezirkssozialarbeit Koordinationskreis: Vermittlung der fragmentierten lokale Teilnetze über Broker (Vermittler Ko-Koordination), Verstärkung durch zentrale Netzwerkagentur (ohne Systembindung). Führungsaufgabe: Absicherung der Vermittler in der jeweiligen Organisation Koordination durch Vermittler und zentrale Agentur z.b. Trainer/in d. Sportvereins z.b. Leiter/in von Kindertagesstätte 7

8 2 Was bedeutet das für die Praxis der Führungskräfte? 8

9 Horizontale Perspektive der Aufbauorganisation Präventionskette Politische Absicherung Regionales / lokales Netzwerk Beispiel: Frühe Hilfen Management Aufträge Baby-Begrüßung Elternbildung Übergänge... Koordination Handlungsnetze Basisgrafik aus: Schubert, Spieckermann & Franzen (2002). Stadtteil- und Quartiermanagement: Handlungsgrundlagen für Management und Organisation der sozialen Stadterneuerung. Köln, S

10 Mix des hierarchischen und heterarchischen Kontrollmodus über die kommunale Verantwortungskaskade Gegenstromprinzip Vertikale Koordination Horizontale Koordination Normativer Rahmen: Spiegelstruktur 1 Politischer Rückenwind durch die Kopplung von kommunalen Ausschüssen Absicherung der Ressourcen Vertikale Koordination Horizontale Koordination Strategisches Management: Spiegelstruktur 2 Kooperation zwischen Führungskräften der Verwaltung und der zivilg. Organisationen, Unterstützungsstrukturen in der Verwaltung: Gesundheit Horizontale Koordination Jugend Soziales... Koordination und Handeln: Spiegelstruktur 3 träger- und ressortübergreifende Handlungsnetze vor Ort; multiprofessionelle adressatenbezogene Kooperation zwischen Fachkräften, Anschluss an zivilgesellschaftliche Netzwerke Quelle: Schubert, H. (2018). Netzwerkorientierung in Kommune und Sozialwirtschaft. Wiesbaden, S

11 Arbeitsgruppen an den Tischen Diskutieren Sie die Leitfrage: Wie gelingt die Verbindung zwischen einem heterarchischen Netzwerk und Ihrer hierarchischen Herkunfts-Organisation? Entwickeln Sie Vorschläge aus der Sicht der Führungskraft! Bitte, notieren Sie Ihr Ergebnis auf der Pinnwand. 11

12 3 Wie entsteht in organisierten Netzwerken eine nachhaltige Kultur? 12

13 hierarchisch Dynamik: Veränderung von Situation zu Situation (Zuschreibungen, Interpretationen) Tie: formale / informelle Verbindungen (Beziehung = "Atom") Ansammlung von Knoten: Abgrenzung Netzwerk (bimodale Netzwerke: Akteure und Ereignisse = Knoten) Story / Geschichte n: Kommunikative Vermittlung von Zuschreibungen, Narrative als Medium der Aushandlung Kernelemente von Netzwerken Situation: Aushandlungskontext, Einbettung der Beziehungen heterarchisch Kontrolle Positionen und Netzwerkrolle n: typische Positionen mit Verhaltenserwartungen (Identität) Quelle: Schubert, H. (2018). Netzwerkorientierung in Kommune und Sozialwirtschaft. Wiesbaden, S. 45. Kultur: gemeinsam entwickelte Interpretationen mit Präferenzen für Normen, Tradition, Institutionen Aushandlun g: gegenseitige Beobachtung und Beeinflussung 13

14 Tie / Beziehung als Atom des Netzwerks Zu klären ist zum Beispiel: Sollen die Beziehungen eher auf einer formalen oder einer informellen Verbindung beruhen? Welche Interaktionen sollen innerhalb der Beziehungen stattfinden? Welche Leistungen sollen innerhalb der Beziehungen ausgetauscht werden? 14

15 Abgrenzung des Netzwerks: Auswahl Knoten Zu klären ist zum Beispiel: Welche Knoten/Akteure wurden dem Netzwerk zugeordnet? Welche Felder werden von den Knoten/Akteuren repräsentiert? Aus welchen Gründen wurden andere Felder nicht berücksichtigt? Wie lässt sich das Netzwerk bimodal darstellen? Bei welchen bestehenden Ereignissen treffen die Akteure bereits aufeinander? Welche Schlüsselakteure sind dabei zu erkennen? (siehe dazu die folgende Folie) 15

16 Akteure Ereignisse in der Kommune Häufigkeit Verwaltung 1 Verwaltung 2 Verwaltung 6 Verwaltung 7 Verwaltung 9 Strategische Planungsrund e Netzwerk Frühe Hilfen AK Übergang KiTa-Schule Stadtteilrunde AK 50+ AG Freie Wohlfahrtspfl Zivilgesell Zivilgesell Zivilgesell Zivilgesell Zivilgesell Zivilgesell Verwaltung 3 Verwaltung Zivilgesell Zivilgesell Quelle: Schubert, H. (2018). Netzwerkorientierung in Kommune und Sozialwirtschaft. Wiesbaden, S. 111.

17 Situationen zur Einbettung des Netzwerks Zu klären ist zum Beispiel: Welche Situationen (Ereignisse) wurden definiert, in denen die Akteure aufeinandertreffen und das Netzwerk bilden? Welche Arten von situativen Settings eignen sich für die Festigung der Beziehungen? Wie sollen die Situationen beschaffen sein, um die Aushandlung im Netzwerk zu fördern? 17

18 Aushandlung als Grundlage des Netzwerks Zu klären ist zum Beispiel: In welcher Weise wird im Netzwerk direkt und indirekt Kommunikation organisiert? Wie wird das Geschehen im Netzwerk transparent gehalten, damit die Beteiligten sich gegenseitig beobachten können? Wie wird der Aushandlungsprozess angelegt, damit sich sukzessiv eine Netzwerkidentität herausbildet? 18

19 Kultur des Netzwerks Zu klären ist zum Beispiel: Welche Formen des Umgangs miteinander werden vorgelebt, um eine Interaktionskultur zu entwickeln? Welche Regeln und Normen wurden gemeinsam aufgestellt? Welche situativen Settings werden geschaffen, um eine über die Beziehungsinhalte hinausgehende Kultur zu fördern? 19

20 Positionen und Netzwerkrollen Zu klären ist zum Beispiel: Welche typischen Positionen nehmen einzelne Akteure im Netzwerk ein? Welche Verhaltenserwartungen werden an diese Positionen geknüpft? In welcher Weise beeinflussen diese Akteure den Aushandlungsprozess im Netzwerk? In welcher Weise prägen sie die Identität des Netzwerks? 20

21 Die Story des Netzwerks Zu klären ist zum Beispiel: Welches Narrativ bzw. welche Geschichte wird nach innen und nach außen über das Netzwerk erzählt? Welche Zuschreibungen und qualitativen Bausteine werden mit der Story vermittelt? In welcher Weise bildet die Story das Medium der weiteren Aushandlung im Netzwerk? 21

22 Entwicklungsdynamik des Netzwerks Zu klären ist zum Beispiel: Was hat sich im Zeitverlauf im Netzwerk verändert? Wie hat das Inhalte, Zuschreibungen und Interpretationen verändert? 22

23 Kontrollmodus des Netzwerks Zu klären ist zum Beispiel: Welche Steuerungsform wird angestrebt? Welche hierarchischen Randbedingungen müssen berücksichtigt werden? 23

24 Arbeitsgruppen an den Tischen Diskutieren Sie die Leitfrage: Was sind aus der Perspektive der Führungskraft hemmende und fördernde Faktoren bei der Entwicklung einer Netzwerkkultur? Bitte, notieren Sie Ihr Ergebnis auf der Pinnwand und stellen Sie es im Plenum vor. Bewerten Sie die drei wichtigsten Faktoren mit (roten/hemmend und grünen/fördernd) Klebepunkten. 24

25 4 Reflexionen und Gespräche im World Café Autoren: Prof. Dr. Dr. Herbert Schubert, Klaus Titz 25

26 World Café Tisch 1 Kommunikation: Was gehört zur Kommunikation der Führungskräfte mit den Mitarbeitenden, die mit der Netzwerkarbeit beauftragt wurden? Tisch 2 Steuerung: Was können Führungskräfte tun, damit Netzwerke entstehen, sich weiterentwickeln und einen Nutzen für die eigene Organisation entwickeln? Tisch 3 Absicherung in der eigenen Organisation: Was ist bei der Einbettung der Netzwerkarbeit in der eigenen Organisation zu berücksichtigen? Tisch 4 Verbindung Kommune und Zivilgesellschaft: Wie schaffen es die Führungskräfte, dass in den Netzwerken sowohl Professionelle der Verwaltung als auch zivilgesellschaftliche Organisationen und Engagierte zusammenarbeiten? 26