Ein Arbeitsplatz der Zukunft

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1 Schöne neue Welt Ein Arbeitsplatz der Zukunft Das Büro wandelt sich zum Ort der Kommunikation und Vernetzung. Dazu werden situationsorientierte Räumlichkeiten benötigt, die sowohl den kreativen Austausch oder die Projektarbeit fördern als auch Rückzugsmöglichkeiten zum konzentrierten und vertraulichen Arbeiten bieten und Routinetätigkeiten optimal unterstützen. Wir sprachen mit Björn Ruland, Vice President HR Projects im Bereich Products & Innovation der Deutschen Telekom, über das Pilotprojekt Smart Working und die anstehenden Veränderungen in der Arbeitswelt. 52 Detecon Management Report blue 2013

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3 Inter DMR: Herr Ruland, welche Trends werden aus Ihrer Sicht grundlegend die Art und Kultur der Zusammenarbeit verändern? Ruland: Die Arbeitswelt wird flexibler, mobiler und dezentraler. Der Wandel vollzieht sich in drei Dimensionen: Leistung wird unabhängig von Ort und Zeit erbracht. Büros werden zu Kommunikationszentren und dienen der Identifikation mit dem Unternehmen. Führung bestimmt das Was, Mitarbeiter das Wie und die Work Life Balance wird zum Differenzierungsfaktor für Unternehmen im demographischen Wandel. DMR: Der graue Büroalltag stirbt langsam, aber sicher aus und macht Platz für neue, kreative Arbeitsstrukturen. Welche Arbeitsstrukturen entstehen Ihrer Ansicht nach? Was bedeutet das für die Gestaltung der Büroräume, insbesondere auch in Richtung der genannten Trends? Ruland: Bisher mussten die Beschäftigten ins Büro kommen, um ihre Arbeit zu verrichten. Dementsprechend wurde präsenzorientiert oder auf Sicht geführt. Wenn wir den Mitarbeitern individuelle Freiräume geben, dann bedeutet dies, dass auch mobil von unterwegs gearbeitet werden kann, zum Beispiel beim Kunden oder im ICE sowie von zu Hause. Damit einher geht ein Wandel in der Führung: Weg von der Präsenzkultur, hin zu einer ergebnisorientierten Führungskultur. Das heißt, die Mitarbeiter werden weder formal noch informell daran gemessen, wie lange sie arbeiten, sondern nur noch an ihren Ergebnissen. DMR: Welche Erfahrungen haben Sie bereits mit diesen Bürowelten gemacht? Ruland: In den vergangenen Monaten haben wir bei der Deutschen Telekom in Darmstadt eine neue Arbeitsumgebung realisiert. Wesentlich dabei war, die Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen. Wir haben zunächst mit den Betroffenen analysiert, welche Anforderungen sie für eine effektive Erledigung ihrer Tätigkeiten brauchen. Daraus haben wir dann in einem crossfunktionalen Team mit Experten aus HR, dem Immobilienmanagement und der IT Vorschläge für eine neue Arbeitsumgebung entwickelt. Wir selbst haben dabei agil mit der Scrum-Methode gearbeitet und unsere Ergebnisse immer wieder den betroffenen Mitarbeitern vorgestellt und deren Feedback eingeholt. So konnten wir früh sicherstellen, dass wir in der Realisierung die Bedürfnisse der Mitarbeiter umsetzen und dadurch die ein oder andere Fehlentwicklung vermeiden. Gleichzeitig haben wir eine hohe Akzeptanz für die neue Umgebung erzeugt, was uns im Sinne des Change Managements sehr geholfen hat. DMR: Was bedeutet das konkret? Ruland: Konkret haben wir eine Fläche von zirka 500 Quadratmetern umgestaltet. Die vorherige Struktur von Zellen büros wurde durch eine neue, situationsorientierte Arbeitsumgebung mit offenen Flächen und Rückzugsmöglichkeiten ersetzt. Gleichzeitig arbeiten die meisten Beschäftigten nach dem Desk-Sharing-Prinzip, wodurch wir eine Reduktion von etwa 30 Prozent der früheren Fläche erreichen konnten. Im Sinne einer individuellen Lösung gilt aber hier nicht: One Size fits all. So haben die Kollegen der Entgeltabrechnung zum Beispiel weiterhin ihre fest zugeordneten Schreibtische, weil das für diese Funktion die bessere Lösung darstellt. Bis heute haben wir sehr viel positives Feedback von den Mitarbeitern erhalten beispielsweise, dass sich die Kommunikation zwischen den Teams deutlich verbessert hat. Auch die neue Flexibilität, an unterschiedlichen Plätzen zu arbeiten, wird sehr begrüßt und als inspirierend empfunden. DMR: Wie sieht denn ein Business Case zu den neuen Bürowelten aus? Ruland: Die Frage der Wirtschaftlichkeit wird natürlich sofort gestellt, da eine umfassende Neugestaltung der Arbeitswelt nicht ohne Investitionen zu bewerkstelligen ist. Aber allein über eine bessere Nutzung der bestehenden Bürofläche, zum Beispiel offene Bürowelt versus Zellenstruktur und Desk-Sharing-Konzepte, lassen sich sofort Einsparungen von mindestens 30 Prozent der Fläche realisieren. Darüber hinaus lassen sich Produktivität, Innovationskraft und Schnelligkeit durch effizienteres Arbeiten und höhere individuelle Zufriedenheit der Mitarbeiter erzielen. Das ist natürlich kurzfristig nur schwer zu quantifizieren, aber langfristige Beobachtungen und Auswertungen belegen diese Effekte. DMR: Welche Rolle spielt ICT im Umfeld neuer Bürowelten und Arbeitsformen? Sprechen bald nur noch die Smartphones miteinander? Ruland: Es wäre schade, wenn zukünftig nur noch Smartphones miteinander sprechen würden - das halte ich für Utopie. Der Mensch steht immer noch im Mittelpunkt. Allerdings ist, wie oben erwähnt, die ICT ein wesentliches Hilfsmittel, um effektiv zu arbeiten. Mobile Konzepte können nur mit einer entsprechenden ICT-Unterstützung funktionieren und wir benötigen im Sinne einer optimalen User Experience für die Beschäftigten einfache, sichere und stabile Lösungen, die es trotz aller Sicherheitsbedenken überall erlauben, schnell und flexibel einen Job zu erledigen. 54 Detecon Management Report blue 2013

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5 DMR: Neue Bürowelten sind nicht nur eine Frage von Gebäuden, Räumen und ICT, sondern auch vom Mindset der Menschen. Was ändert sich für die Chefs, was ändert sich für die Mitarbeiter? Welche kulturellen Implikationen ergeben sich aus diesem Thema? Ruland: Durch die zunehmende Flexibilität und Mobilität begegnen sich Führungskräfte und Mitarbeiter weniger. Die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter muss durch Vertrauen geprägt sein. Die Führungskraft muss sich stärker auf die Vorgabe von Zielen und Schaffung entsprechender Rahmenbedingungen sowie auf die Unterstützung der Mitarbeiter fokussieren und weniger auf die Vorgabe und Kontrolle einzelner Aufgaben. Innerhalb der geltenden Rahmenbedingungen organisieren die Mitarbeiter ihre Arbeit selbst und übernehmen die Verantwortung dafür, die erforderlichen Ergebnisse zu liefern. Und wo früher das persönliche Gespräch im Büro der Führungskraft im Vordergrund stand, erhält zukünftig Virtual Leadership eine größere Bedeutung. Das heißt Führen auf neue, mehr indirekte Art und Weise, um den Kontakt zu halten und die Arbeitsabläufe zu koordinieren sowie Arbeitsergebnisse transparent zu machen. DMR: Wie geht man Ihrer Ansicht nach am besten vor, um einen großen Konzern wie die Deutsche Telekom auf diesen Wandel vorzubereiten und insbesondere in die Umsetzung zu bringen? Ruland: Nach unserer Überzeugung reden wir hier nicht nur von einer Veränderung des Arbeitsplatzes oder der Arbeitsumgebung. Mit Smart Working setzen wir einen kontinuierlichen Transformationsprozess in Gang, der für die Deutsche Telekom einen massiven Kulturwandel bedeutet. Unser Ansatz bei Smart Working zielt deshalb im ersten Schritt immer auf eine individuelle Analyse der bestehenden Situation ab, um im zweiten Schritt eine mit allen Beteiligten bestmögliche Lösung zu definieren. Das heißt, die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Führungskräfte stehen bei der Lösungsfindung im Vordergrund, nicht nur die Umgestaltung der Büroflächen oder die Bereitstellung von ICT-Lösungen. Unser Personalvorstand Marion Schick sagte dazu: Die Deutsche Telekom braucht Menschen, die gern zusammenarbeiten. Dazu reicht es nicht aus, Räumlichkeiten zu verändern. Aktuell arbeiten wir mit allen Projektbeteiligten sehr engagiert daran, die wesentlichen Erkenntnisse aus dem Piloten für den gesamten Konzern aufzubereiten. Die größte Herausforderung ergibt sich aus der Skalierbarkeit des Piloten. Aber ich bin überzeugt, dass wir auch hierfür eine gute Lösung finden. Das Interview führte Marc Wagner, Partner, Lead Transformation & HR Management. 56 Detecon Management Report blue 2013

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