ROI-Betrachtung von Lizenzmanagementprojekten

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1 White Paper ROI-Betrachtung von Lizenzmanagementprojekten IT-Projekte geniessen einen zweifelhaften Ruf. Nur etwa 35% aller durchgeführten Projekte gelten als erfolgreich (Standish Group, 2009). So ist es nicht verwunderlich, dass in den meisten Fällen vom Projektsponsor verlangt wird vor Projektbeginn eine Kosten-Nutzen-Betrachtung darzustellen. Gerne wird dabei eine Kennziffer aus der betrieblichen Investitionsrechnung in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt. Der Return-On-Invest (ROI) beschreibt die Profitabilität einer Investition. Die Methode geht dabei davon aus, dass sowohl die Kosten, als auch die Rückflüsse eindeutig der Investition zugeordnet werden können. Ist dies bei den Kosten noch vorstellbar, sind Rückflüsse oft das Ergebnis vieler externer und interner Einflüsse und nicht direkt quantifizierbar. Zwangsläufig entsteht damit eine gewisse Unschärfe und subjektive Einflussnahme bei der Berechnung der Kennzahl. Eine andere Kritik gegen die Fokussierung auf diese rein monetäre Kennzahl kommt u.a. von der Gartner Group. Zur Bewertung von IT-Projekte empfiehlt Gartner stattdessen eine Beurteilung in fünf Dimensionen (Murphy, 2002): Strategic Alignment Business Process Impact Architecture Direct Payback Risk Eine Return-On-Invest-Berechnung betrachtet die Dimension Direct Payback. Offensichtlich ist vor allem die Dimension Risk bei Lizenzmanagementprojekten ein wichtiger Treiber, der bei einer Gesamtbeurteilung berücksichtigt werden muss. Auch in den anderen drei Dimensionen sind, je nach Ausgangslage, wichtige Bewertungskriterien zu entnehmen, um zu einer schlüssigen Bewertung von Lizenzmanagementvorhaben zu kommen. Wolfgang Stratenwerth ist seit über 20 Jahren als IT-Berater in leitenden Funktionen tätig. Bei dem Hamburger Softwarehaus Spider LCM GmbH ist er seit 2009 als Business Development Manager Inhalt Analysten zum monetären Nutzen von Lizenzmanagementprojekten 2 Kosten eines Lizenzmanagementprojekts 3 Nutzenkategorien in einem Lizenzmanagementprojekt 4 Beispielrechnung monetäre Nutzen 6 Schlussbemerkungen 9 Anhang 1: Gartners fünf Nutzen-Dimensionen für IT-Projekte 10 Anhang 2: Microsoft SOM - Kompetenzfelder 11 Literaturverzeichnis 12

2 Auch wenn der ROI nur eine der fünf Dimensionen adressiert und mit immanenten Ungenauigkeiten in der Ermittlung verknüpft ist, bleibt er doch in der Praxis für die meisten Projekte das entscheidende Kriterium für eine Umsetzungsentscheidung. Umso erstaunlicher erscheint es, das es zur Berechnung des ROI von Lizenzmanagementprojekten weder in der wissenschaftlichen Literatur, noch in der betrieblichen Praxis einen einheitlichen Ansatz gibt. Um der herausragenden Bedeutung der ROI-Rechnung in der Praxis gerecht zu werden und den offensichtlichen Mängeln in der methodischen Vorgehensweise abhelfen zu können konzentriert sich dieser Aufsatz darauf, Wege aufzuzeigen mit der eine standardisierte und gleichzeitig flexible ROI-Berechnung von Lizenzmanagementprojekten möglich wird. Der Projekterfolg soll anhand von Kennzahlen prognostiziert und überprüft werden können. Im folgenden Kapitel werden zunächst die Aussagen einiger IT-Analysten zur Wirtschaftlichkeit von Projekten für das Lizenzmanagement dargestellt, bevor die Kosten- und Nutzenkategorien für eine ROI-Berechnung beschrieben werden. Abschließend werden zu den Nutzenkategorien Kennzahlen und Berechnungsregeln vorgeschlagen, um zu einer handhabbaren, nachvollziehbaren und flexiblen ROI-Berechnung zu kommen. Der Return-On-Invest ist nur eine von fünf Dimensionen nach denen ein Projekt beurteilt werden sollte. In der Praxis kommt ihm jedoch eine starke Bedeutung zu. Trotzdem fehlt ein einheitlicher Ansatz zur Ermittlung des Direct Payback von Lizenzmanagementprojekten. Analysten zum monetären Nutzen von Lizenzmanagementprojekten Fast alle bekannten IT-Analysten haben auch Aussagen zur Rentabilität von Lizenzmanagementprojekten veröffentlicht. Alle Aussagen belegen, dass mit der Durchführung eines Lizenzmanagementprojekts erhebliche Einsparungen möglich sind. Dabei schwanken die Einsparpotenzial und Bezugsgrößen je nach Autor: Die Aberdeen-Group erwartet Einsparungen von bis zu 35% des gesamten IT-Budgets (Aberdeen Group, 2002) Die Analysten der Experton Group rechnen mit Einsparungen von 15% des Softwarebudgets (Experton Group, 2010) Die Gartner Group schätzt das 30% der IT-Asset-Kosten eingespart werden können (Gartner Group, 2007) Die KPMG hat verschiedene Einsparpotenziale quantifiziert, so sollen 50% der PC-Supportkosten eingespart werden können (KPMG, 2008). Bei den Softwaregesamtkosten unterscheidet die KPMG zwischen dem ersten Jahr, in dem 30% Einsparungen prognostiziert werden und den Folgejahren, in denen die Softwaregesamtkosten immerhin noch 5-10% gesenkt werden können (Stefán, 2007). Bei allen genannten Einsparpotenzialen ist zu berücksichtigen, dass diese sich nicht direkt cash-wirksam zeigen werden. Alle Analysten beziehen allgemeine Produktivitätssteigerungen und Vermeidung von Folgekosten nach Software-Audits in ihren Berechnungen mit ein. Die Lizenzmanagerin eines Maschinenbauunternehmens berichtete mir dazu: Es war nicht einfach dem Management zu erklären, warum unser SAM-Projekt angeblich 15-30% Einsparungen bringen sollte, aber im ersten Jahr das Softwarebudget um ,- EUR für notwendige Nachlizenzierungen gestiegen ist. Bei der pauschalen Übernahme der genannten Zahlen ist zu berücksichtigen, dass ganz entscheidend für das Einsparpotenzial, die Ausgangssituation des eigenen Unternehmens ist. So ist in einem Unternehmen, in dem das eingesetzte Softwareportfolio bereits standardisiert und der IT-Einkauf zentralisiert ist, mit weit geringeren Einsparungen zu rechnen, als in einem Unternehmen, in der abteilungsweise beschafft wird, was gerade benötigt wird. Man spricht in diesem Zusammenhang vom Reifegrad der SAM- Organisation eines Unternehmens. 2

3 Microsoft unterscheidet mit dem SAM Optimization Model (SOM) die Reifegrade Basic, Standardized, Rationalized und Dynamic. Die Bewertung erfolgt anhand von 10 Kompetenzfeldern, die im Anhang 2 wiedergegeben sind. Die definierten Kompetenzfelder gestatten eine hinreichend genaue Standortbestimmung und erleichtern gleichzeitig die Definition der Ziele eines Lizenzmanagementprojektes. Wie die Erfahrungen zeigten, werden die grössten Einsparpotenziale beim Schritt von der zweiten in die dritte Entwicklungsstufe (von Standardized zu Rationalized SAM) realisiert. Der Schritt von Basic zu Standardized SAM wirkt am stärksten auf die Nutzendimension Risiko, während der letzte Schritt zum Dynamic SAM sich stärker auf die Nutzendimensionen Business Process Impact und Strategic Alignment auswirken. Um eine Return-On-Invest-Berechnung anstellen zu können, muss festgestellt werden wo man steht und wohin man mit einem Lizenzmanagementprojekt kommen will. Die vier Reifegrade des Microsoft SAM Optimization Models sind für eine grobe Einordnung gut geeignet, da auch ein erprobter Kriterienkatalog zur Verfügung steht. Kosten eines Lizenzmanagementprojekts Zur Berechnung des ROI müssen die Kosten ermittelt werden. Dazu zählen die direkten Investitionskosten (Beschaffung und Installation einer SAM-Software, ggfs. mit Hardware) und die laufenden internen und externen Kosten zum Betrieb der Software (Wartung der Software, Administrationskosten und Prozesskosten). Da die Amortisationszeiten von IT-Projekten selten über drei Jahren liegen darf, kann aus Vereinfachungsgründen auf eine Abzinsung zukünftiger Zahlungen verzichtet werden. Jahr 1 Jahr 2-n Toolkosten Softwarekaufpreis inkl. Installation ggfs. Lizenzerweiterungen Softwarewartung Softwarewartung Dienstleistungen (extern und Toolschulungen Tooladministration intern) Toolanpassungen laufendes Management und Optimierung der etablierten Prozesse Entwicklung und Einführung der Prozesse 3

4 Nutzenkategorien in einem Lizenzmanagementprojekt Die folgende Auflistung soll verdeutlichen, in wie vielen Dimensionen ein SAM-Projekt wirken kann. Neben der monetären Bewertung in Form eines ROIs sollten weitere Kriterien für die Bewertung und Zielsetzung von SAM-Projekten berücksichtigt werden.in der Beispielrechnung ab Seite 6 werden dann ausgewählte monetäre Kriterien bewertet. Strategic Alignment Finanzielle Sicherheit SAM führt zu Standardisierung und erhöht die Transparenz. Dadurch wird die Budgetplanung verbessert. Die genaue Kenntnis über den eingesetzten Softwarepool ermöglicht, dass die Softwareabschreibungen korrekt vorgenommen werden. Die genauen Verbrauchsinformationen ermöglichen die gerechte Verteilung der Softwarekosten und führen zu einer effizienteren Nutzung der eingesetzten Software Gute Corporate Governance SAM hilft Risiken zu erkennen, die mit Software Management zusammenhängen. Erprobte Prozesse optimieren den Einsatz dieser Software Assets innerhalb der ganzen Organisation. Damit wird eine wirksame Corporate Governance aufgebaut, die Risiken rechtzeitig erkennt und diese entschärft bevor sie Wirkung zeigen können. Bessere Marktposition Mit SAM werden Wettbewerbsvorteile erzielt, in dem Lizenzen auf dem neuesten Stand gehalten werden und vollständige Lizenznachweise zentral verwaltet werden. Auch bei Mergers and Acquisitions sind aktuelle Lizenzinformationen eine wichtige Datenquelle. Business Process Impact Gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit Effektive SAM-Prozesse sorgen dafür, dass alle Mitarbeiter die Tools an ihrem Arbeitsplatz haben, die sie für ihre Aufgaben benötigen. Darüber hinaus stellt SAM sicher, dass die Software weitgehend ohne Probleme arbeitet und Supportfälle schnell gelöst werden. Architecture Höhere Flexibilität der IT-Ressourcen SAM kann die Geschwindigkeit erhöhen, mit der sich das Unternehmen an verändernde Bedingungen anpassen kann. Mit eingeführten SAM-Prozessen nutzt das Unternehmen seine IT Ressourcen effizient und kann schnell auf Marktbedingungen und Verkaufschancen reagieren. SAM führt dazu, dass besser Informationen für die Entscheidungsfindung zur Verfügung stehen und ein höherer Grad an Operational Excellence erreicht wird. 4

5 Direct Payback Mengenrabatte SAM ermöglicht die exakte Kenntnis über die gekauften Lizenztypen und deren Installationen innerhalb der gesamten Organisation. Ausgehend von dem Wissen über die genutzte Software kann definiert werden welche Software in welchem Umfang gebraucht wird. Weniger überflüssige Redundanzen Redundante, nicht integrierte und veraltete Software verursacht höhere Aufwendungen im Betrieb. SAM liefert die Informationen, um den Softwarebestand zu vereinheitlichen und ungenützte Software zu eliminieren. Flexibilität für die Zukunft SAM zeigt genau welche Software im Einsatz ist und ermöglicht die zukünftigen Entwicklungen abzuschätzen. Es wird vermieden immer die neueste Software und Updates zu kaufen, wenn dies nicht notwendig ist. Risk Bessere Haftungskontrolle SAM verhindert den Verstoß gegen Lizenzbestimmungen und schützt daher vor Strafzahlungen und hohen Gerichtskosten. Ein Imageschaden durch negative Berichterstattung kann verhindert werden. Reibungslose Arbeitsabläufe und Business Continuity SAM sorgt für automatisierte und standardisierte Prozesse und hilft die Komplexität zu reduzieren. Dadurch kann sich die IT darauf konzentrieren die Geschäftsziele optimal zu unterstützen. Die Gewissheit nur legal erworbene Software im Rahmen der Lizenzbestimmungen einzusetzen bietet die Sicherheit, dass keine unerwarteten Unterbrechungen der IT-Systeme und damit des allgemeinen Geschäfts befürchtet werden müssen. 5

6 Beispielrechnung monetäre Nutzen In diesem Beispiel wird ein Unternehmen betrachtet, welches eine wachsende Anzahl PCs mit Software verwaltet. Es wurden sieben Hauptnutzen monetär bewertet. Das jeweilige Einsparpotenzial berücksichtigt den Reifegrad der Ausgangssituation und des angestrebten Zielzustands. Ausgangssituation Kosten Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Summe Anzahl PCs Lizenzkauf Wartung Schulung und Einführung Prozesseinführung SAM Administration und lfd. Management Gesamt Erwarteter Nutzen Inventory-Verfolgung und Auditierung Manuelle Software Inventory Audits sind beschwerlich und zeitintensiv. Ausserdem müssen Ergebnisse im Fehlerfall langwierig überarbeitet werden. SAM-Applikationen automatisieren alle Aktivitäten zur Inventory-Verfolgung und Auditierung. Einsparung Arbeitszeit in Min. je Computer 15 Anzahl Durchführungen pro Jahr 2 Verrechnungsstundensatz IT-Mitarbeiter 60,00 Schnellere Bearbeitung von Supportfällen Aufgrund genauer Informationen aus dem Software Assetsystem können die Support Mitarbeiter sehr schnell auf mögliche Probleme des betroffenen PC schliessen. Sie müssen die Informationen nicht mehr erfragen oder vor Ort heraussuchen. Durchschnittlicher Anzahl Software Support-Tickets pro Jahr und PC 5 Kosten pro Ticket 50,00 Einsparpotenzial 15% Vermeidung von Audits und Senkung des Aufwandes bei Audits Durch konsistente und nachvollziehbare Lizenzmeldungen werden Audits vermieden. Die Durchführung von Audits beschränkt sich auf Stichproben und kann tool-unterstützt durchgeführt werden. Anzahl Audits pro Jahr ohne SAM 2 Kosten der Auditdurchführung pro Audit (intern/extern) ,00 Aufwandsreduktion durch SAM 70% 6

7 Ausfall von Arbeitszeit durch Nutzung unautorisierter SW Wenn unautorisierte Software genutzt wird, fällt auch die Produktivität der Mitarbeiter. Programme wie Chats, Games usw. können automatisiert von den Clients entfernt werden. Somit kommen die User nicht in Versuchung solche zu nutzen. Anzahl Stunden pro Jahr, die nicht produktiv genutzt wird (5%) 70 Anteil betroffener MA 3% Durchschnittlicher Stundensatz pro MA 20,00 Nutzung freier Lizenzen statt Neubeschaffung, Vermeidung weiterer Updates Mit SAM können ungenutzte Lizenzen identifiziert und umverteilt werden, bzw. müssen zukünftig nicht upgedatet oder verlängert werden. Durchschnittliche Anzahl ungenutzter Lizenzen pro PC 0,5 Durchschnittlicher Wert einer Lizenz 300,00 Anteil der Lizenzen, die weitergenutzt werden können 30% Stärkung der Verhandlungsposition Durch Bündelung der Bedarfe und bessere Planbarkeit zukünftiger Bedarfe verbessert sich die Verhandlungsposition gegenüber den SW-Herstellern Beschaffungsvolumen pro Jahr Einsparungen durch bessere Verhandlungsergebnisse 10% Genutzte Software ist nicht oder durch ungeeignete Lizenzen autorisiert Falsch lizenzierte Software wird erkannt und Mehrkosten bei Nachlizenzierungen im Rahmen von Audits werden vermieden. Durchschnittliche Anteil nicht oder falsch lizenzierter Lizenzen pro PC 15% Durchschnittlicher Wert aller Lizenz je PC 780,00 Anteil vermeidbarer Mehrkosten bei Nachlizenzierung 50% 7

8 Fortsetzung: Beispielrechnung monetäre Nutzen Gemäss dem Szenario, welches in der Kostenbetrachtung definiert wurde, ergibt sich folgender Nutzen je Jahr (für das erste Jahr in dem das Projekt erst durchgeführt werden muss, werden 50% der jährlichen Einsparungen angesetzt): Nutzen Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Summe Einsparung Inventory-Verfolgung und Auditierung Schnellere Bearbeitung von Supportfällen Vermeidung von Audits und Senkung des Aufwandes bei Audits Ausfall von Arbeitszeit durch Nutzung unautorisierter SW Nutzung freier Lizenzen statt Neubeschaffung, Vermeidung weiterer Updates Stärkung der Verhandlungsposition Genutzte Software ist nicht oder durch ungeeignete Lizenzen autorisiert Gesamt Damit liegt der ROI in dieser Betrachtung deutlich unter einem Jahr. 8

9 Schlussbemerkungen Durch erfolgreiche Lizenzmanagementprojekte kann ein Unternehmen monetären und nicht-monetären Nutzen erzielen. Die Höhe beider Nutzenkategorien hängt ab von dem Reifegrad im Lizenzmanagement vor Durchführung eines Projektes und dem angestrebten Reifegrad nach Durchführung des Projektes. Für eine Nutzendarstellung ist daher eine Ist-Analyse und die Zieldefinition Voraussetzung. Erfahrungen aus Projekten haben gezeigt, dass der grösste Nutzengewinn beim Übergang des Reifegrads zwei zu drei realisiert wird (von Standardized zu Rationalized SAM). Es ist daher eine Empfehlung im ersten Projektschritt zumindest die Stufe drei anzustreben und eher den Scope der betrachteten Softwareprodukte einzuschränken. Die monetäre ROI-Betrachtung sollte dies berücksichtigen, in dem die Kalkulationsfaktoren zur Berechnung des Einsparpotenzials an die konkrete Ausgangssituation des Unternehmens angepasst werden. Unbedingt beachtet werden sollte, dass die monetären Nutzen eines SAM-Projektes in der Regel in der Vermeidung zusätzlicher Kosten liegen und daher nicht mit einer deutlichen Verbesserung des Ergebnisses gegenüber der Vergangenheit gerechnet werden kann. In diesem Sinne stellt ein SAM-Projekt immer eine Abwehr gegenüber Kosten in der Zukunft dar. 9

10 Anhang 1 Gartners fünf Nutzen-Dimensionen für IT-Projekte (Gartner Group, 2006) Diagnostic Pillar Strategic Alignment Business Process Impact Architecture Direct Payback Risk Assessment Description This perspective refers to the importance the organization attaches to the medium-term or longterm alignment of IT facilities to organizational goals. Typical issues to consider include: Does the organization plan to alter its structure, change the manner in which it delivers its services, or have to rapidly respond to changing customer requirements? Does the organization intend to modify its culture, for example by empowering staff and reducing direct control? Is there an intention to outsource key activities? If so, strategic alignment between computer systems and corporate objectives is likely to be important. Another point to remember is that if business plans or prospects are unclear or are likely to change significantly in the short to medium term, this weighting factor would have to be reduced because achieving strategic alignment in such circumstances would be more difficult. Does the organization require the capacity to rapidly and radically change business processes in line with changing business conditions? A business process is defined as any series of tasks leading to a stated objective. This issue is likely to be more important in industries such as IT and telecommunications but less so in discrete manufacturing, for example. If process transformation is important, a higher weight should be assigned to this factor because IT is a key enabler of process transformation. When this factor is especially important, many existing processes usually show signs of malfunction. Typical symptoms are capture of data more than once, inflexibility, long turnaround times, too much checking and non-value-adding controls. If this applies to the organization, particularly if it operates in a changing environment, assign a high weight to Business Process Impact. In the Five Pillars approach, IT architecture is represented by computer hardware, software, databases, and telecommunications facilities. Management often finds it hard to assign a weighting factor to this perspective, but it can be very important. A badly integrated architecture would mean that various systems fail to communicate, resulting in unproductive work and an inability to fully capitalize on information resources. For instance, if a closed architecture exists, there may not be effective links between departments or with trading partners, an increasingly important consideration. Some architectures can adapt well to change, others do not. Other architectures may be headed for a technological limbo, while others may be well positioned to accommodate and capitalize on new technological developments. If these factors are important to the organization, assign a high weighting to Architecture. Direct Payback relates to direct benefits such as cost savings of any kind: cost avoidance, revenue enhancement, better or faster information, and other forms of immediate, direct benefits. If these factors are important to the organization, assign a high weight to Direct Payback. All IT projects involve organizational and technical risk to some degree. Some organizations have a risk-adverse culture, while others are more adventurous. Banks for instance always assign a very high weighting to Risk, because IT is essential to their very survival. Risk is not so important for organizations in which a system failure will not result in the shutdown of key services. To weight this perspective properly, ask the question, What are the consequences for our organization if an investment in systems proves troublesome to install and to manage or which may suffer breakdowns or interruptions from time to time? If the nature of the organization s business indicates that any level of disruption would have serious long-term ramifications, then weight this perspective highly. If a high weighting factor is assigned to Risk, the likelihood that the safe, predictable alternative is selected (rather than the innovative one) will increase. 10

11 Anhang 2 Microsoft SOM - Kompetenzfelder (Microsoft Corporation, 2010) Key Competency Basic Standardized Rationalized Dynamic SAM Throughout Organization SAM Improvement Plan Hardware and Software Inventory Accuracy of Inventory License Entitlement Records Periodic Evaluation Operations Management Interfaces Acquisition Process Deployment Process Retirement Process Project Manager assigned but SAM roles & responsibilities not defined. No SAM development or communication plan. No centralized inventory or < 68% assets in central inventory. Manual inventory no discovery tools. Procurement manages contracts; not accessed by IT managers. IT operations managed on ad-hoc basis. SAM not considered part of M&A risk plan and company integration. Assets purchased on a per project basis; without a review of current availability. Assets deployed by endusers in distributed locations; no centralized IT. Software is retired with hardware, and is not harvested or reassigned. Direct SAM responsibility is identified throughout organization. SAM plan is defined and approved. Between 68% and 95% of assets in inventory. Inventory sources reconciled annually. Complete entitlement records exist across organization. Annual sign-off on SAM reports. Operations manages separate asset inventories. Software purchases use approved vendors. Only approved software is deployed. Unused Software is harvested (where the license allows) and tracked within a centrally controlled inventory. Each functional group actively manages SAM. SAM improvement is demonstrated. Between 96% and 99% of assets in inventory. lnventory sources reconciled quarterly. Entitlement records reconciled with vendor records. Quarterly sign-off on SAM reports. Operations manages associated asset inventory. Software purchases based on deployment entitlement reconciliation. Software deployment reports are accessible to stakeholders. Centrally controlled inventory of harvested licenses is maintained and available for reuse. Deployment and license records are updated. SAM responsibilities defined in job descriptions across organization. SAM goals part of executive scorecard reviewed regulary. > 99% of assets in inventory. Dynamic discovery tools provide near real-time deployment details. SAM entitlement system interfaces with vendor entitlement to track usage. System reconciliations and ITAM report available on demand. All business units follow the same strategy, process. & technology for SAM. All purchases are made using a pre-defined asset catalog based on metered usage. Software is dynamically available to users on demand. Automated process with centralized control and tracking of all installed software, harvest options, internal reassignment and disposal. 11

12 Literaturverzeichnis Aberdeen Group Discovering IT Asset Value Yields Savings Dividends; An Executive White Paper Experton Group Pressemeldung vom [Online]. - October 12, releases/pressrelease/article/strategisches-lizenzmanagement-ermoeglicht-anwenderunternehmen-kosteneinsparung-von-mehr-als-15-prozent.html. Gartner Group Express IT Project Value in Business Terms Using Gartner s Total Value of Opportunity Methodology. - January KPMG Software Asset Management - A Key to Infrastructure Optimization Microsoft Corporation // The SAM Optimization Model Murphy Tony Achieving Business Value from Technology [Book]. - New Jersey : John Wiley & Sons, Inc.,, Standish Group Chaos Summary 2009 Report Stefán Tibor Die Bedeutung von Software Asset Management am Beispiel einer IBM Lösung [Article] // e-journal of Practical Business Research. - December Gartner Group The Business Case for Software Asset Management [Article]. - September Smarte Lösungen mit klarem Fokus auf IT- und Vertragsmanagement Die brainwaregroup ist seit über 20 Jahren Anbieter von branchenunabhängigen Softwarelösungen für IT und Business Verantwortliche. Unsere Passion für Menschen und Technologie reflektiert sich in ganzheitlich anwendbaren Lösungen, die Ihre technischen und betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten vereinfachen. brainwaregroup verfügt über ein internationales, hoch qualifiziertes Team, welches Vertrieb, Consulting/Integration, Training und Support für unsere Lösungen jederzeit sicherstellt. Switzerland Brainware Solutions AG Sumpfstrasse 15 CH-6300 Zug Tel Germany Spider LCM GmbH Paul Dessau-Strasse 8 DE Hamburg Tel Japan Brainware Japan, Inc. Anzen Building Residence Motoakasaka, Minato-ku, Tokyo Tel South Africa Columbus Technologies SA (Pty) LTD Corporate Corner, Block 8 5 Marco Polo street, Highveld 0169, Centurion, Gauteng Tel brainwaregroup Alle Rechte vorbehalten

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