SolutionS. Management-Wissen für die Praxis. mittlerer Versicherer Seite 18

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1 Management-Wissen für die Praxis Dezember 1/ CHF EUR 10. SolutionS Fortschreitende Digitalisierung Organisation, IT und Prozesse zukunftsorientiert ausrichten Seite 4 Professor Harley Krohmer Markenauthentizität als zentrales Ziel des Markenmanagements Seite 8 Big Data in der Assekuranz Eigene Informationsschätze sichten und Informationshorizont ausweiten Seite 14 Flexible IT-Systeme Strategische Wachstumspotenziale kleiner und mittlerer Versicherer Seite 18

2 Editorial «Solution Providers tritt ein für einen mutigen Schritt in die digitale Welt.» Es vergeht kaum ein Tag, an dem ich nicht dankbar bin, dass die Digitalisierung in meinem privaten Alltag Einzug gehalten hat. Die privaten Termine koordinieren wir über WhatsApp. Die elektronische Agenda der Familie führen wir zentral. Und das Leseverständnis meines Sohnes wird über einen zentralen Server in Deutschland kontrolliert. Wenn es um die Unternehmenswelt geht, hat die Digitalisierung allerdings keine Vorreiterrolle. Im Gegenteil: Sie hinkt der Digitalisierung im Privaten deutlich hinterher. Nach unserer Erfahrung hat dies nicht damit zu tun, dass sich Unternehmen dieser Entwicklung grundsätzlich verwehren würden. Aber einer erfolgreichen Digitalisierung muss eine umfangreiche Standardisierung vorausgehen, von Daten ebenso wie von Prozessen. Und genau dafür oder eben auch dagegen kämpfen heute beispielsweise Versicherungsgesellschaften. Dies konnten wir unter anderem beim Erarbeiten unserer zweiten Digitalisierungsstudie feststellen, über die Sie in dieser Ausgabe lesen können. Solution Providers tritt ein für einen mutigen Schritt in die digitale Welt. Wir sind überzeugt, dass sich der Weg der Digitalisierung lohnt, um zukunftsfähig zu werden, um bestehende Märkte zu erhalten und neue zu erschließen. Der Kunde wartet schon darauf. Ihr Michael Gerber 2 SolutionS 1/2014

3 Inhalt Editorial Marktstudie Fortschritte in der Digitalisierung des Kundenservice Professor Harley Krohmer über Marken und Markenführung bei Finanzdienstleistern «Unternehmensmarken müssen heute authentischer sein als früher» Enterprise Architects haben eine Schlüsselrolle beim Entwickeln der strategischen Zielarchitektur ihres Unternehmens Enterprise Architecture erlebt bei Versicherern Wiederaufschwung Big Data (Teil 1): Wie Produkt-, Schaden-, Vertriebs- und Marketingverantwortliche das Thema für sich nutzen können Zu neuen Informationshorizonten Studie Pricing-Strategien in der Kfz-Versicherung 2014 Weiterhin großer Veränderungsbedarf im Pricing Strategische Wachstumspotenziale kleiner und mittlerer Versicherungsunternehmen Flexible IT-Systeme als Erfolgsfaktor Innovative Lösungen für ein außerordentliches Kundenerlebnis Die neue Dimension im Avaloq-Umfeld: Einführung der Avaloq Front Platform Ein Ansatz, die Kundenzufriedenheit nachhaltig zu erhöhen «Relationship Manager Workplace» Neue Möglichkeiten für die Kundenberater Avaloq will zukünftig nicht nur Software, sondern das Banking generell standardisieren Industrialisierung als Hebel zur Optimierung der Transaktionskosten Impressum SOLUTIONS 1/2014, erscheint 3-mal pro Jahr. Die Artikel sind unter abrufbar. Herausgeber: Solution Providers Schweiz AG, Dübendorf/Zürich, / Redaktion: Ballhaus Wording, Zürich Realisation: Andy Braun Gestaltung, Zürich / Druck: Neidhart + Schön, Zürich, Papier FSC-zertifiziert. Zuschriften und Anfragen an: Solution Providers Schweiz AG, Neugutstrasse 89, CH-8600 Dübendorf/Zürich, Phone , Fax , Copyright: Die Vervielfältigung von Artikeln ist mit Zustimmung der Redaktion und mit Quellenangabe gestattet. Beiträge von Gastautoren müssen nicht der Meinung des Herausgebers entsprechen. Fotos: S. 1, 10, 18 shutterstock; S.4 istockphoto; S. 8 Universität Bern 1/2014 SolutionS 3

4 Case Study Marktstudie Fortschritte in der Digitalisierung des Kundenservice Interview zum Thema «Marken und Markenführung», Seite 8 4 SolutionS 1/2014

5 Case Study Im Internetzeitalter kann der Kunde beinahe jede Tätigkeit online ausführen. Diese Veränderung der Interaktion mit Unternehmen macht auch nicht vor der Krankenversicherungsbranche Halt. Die Anforderungen an die Abwicklung von Geschäftsvorfällen als 24h-Service sowie an die Multikanalfähigkeit der Interaktion mit Kunden und Interessenten werden im Markt als Differenzierungsmerkmale anerkannt. Dieser Trend der Digitalisierung der Kundeninteraktion wird den Markt von einer persönlichen gesprächs- und produktzentrierten Organisation hin zu einer serviceorientierten Gesellschaft verändern. Klassische Differenzierungsmerkmale wie Beraterqualität, Markenimage, Kundennähe sowie Effizienz und Effektivität in der Leistungsabwicklung und der Kundenkommunikation gilt es mit dem Digitalisierungspotenzial in Einklang zu bringen. Fakten aus kleiner Marktstudie Schweiz Die Wiederholung der vor Jahresfrist durchgeführten Analyse von Solution Providers zeigt die aktuelle Umsetzung und Veränderung des Angebots von Krankenversicherern bezüglich ihrer «Die digitale Versicherung hat nicht nur ein Kundenportal, eine App und ist aktiv in verschiedenen Communities. Der Digitalisierungsprozess muss im gesamten Unternehmen stattfinden. Dies bedingt die Integration der technischen und fachlichen Prozesse, um auf die zukünftigen Trends agil, schnell und proaktiv reagieren zu können.» Self-Service-Portale, mobilen Applikationen und ihrer Präsenz in sozialen Medien auf (vgl. Abbildung 1). Betrachtet man die 13 untersuchten Krankenversicherer in den sozialen Communities, erreichen die großen Unternehmen die umfassendste Präsenz. Die Unterschiede sind jedoch groß und reichen von ganzheitlicher, abgestimmter Präsenz über mehrere Kanäle der großen Versicherer, über eine vorbildliche Präsenz der ÖKK, ausgerichtet auf die Facebook Community, bis hin zu einer praktischen Nullpräsenz anderer Krankenkassen. Auf Facebook lässt sich außerdem beobachten, dass zwar häufig aktiv «gepostet» wird, dass das Interesse der Benutzer Ranking Versicherer OKP-Versicherte (2012)* Total Kundenportal Social Media Apps Bemerkungen Max. 75 Punkte plus Apps Max. 52 Punkte Max. 23 Punkte Pro App max. 2 Punkte Kundenportal stärker gewichtet als Social-Media-Präsenz, da mehr Umsetzungsaufwand und Prozessanpassungen 1 Sanitas Führendes Kundenportal, in wenigen sozialen Communities 1 Visana Gutes Kundenportal, durchschnittliche soziale Präsenz 1 Assura Gutes Kundenportal, durchschnittliche soziale Präsenz 1 Helsana Starke Social-Media-Präsenz, Kundenforum mit Login 2 KPT Gutes Kundenportal, schwache Social-Media-Präsenz 3 CSS Kein Kundenportal, starke soziale Präsenz, viele Apps 4 ÖKK Kein Kundenportal, vorbildliche Facebook-Präsenz 5 Swica Kein Kundenportal, durchschnittliche soziale Präsenz 6 Atupri Kein Kundenportal, durchschnittliche soziale Präsenz 7 Groupe Mutuel Wenig Self-Service-Möglichkeit, durchschnittliche soziale Präsenz 8 Sympany Kein Kundenportal, praktisch keine soziale Präsenz 8 EGK Weder Kundenportal noch soziale Präsenz, starke App 8 Concordia Weder Kundenportal noch soziale Präsenz *OKP Obligatorische Krankenversicherung 1 Digitalisierungsranking verschiedener Krankenversicherer 2014 Quelle: Solution Providers 1/2014 SolutionS 5

6 Case Study «Einzelnen digitalen Anwendungen sollte die Erarbeitung einer Digitalisierungsstrategie vorangehen, die alle Aspekte sowohl aus Business- als auch aus IT-Sicht - miteinbezieht und über einen längeren Zeitraum betrachtet.» jedoch relativ gering ist. Eine hohe Attraktivität für die Besucher besitzen nach wie vor Onlinewettbewerbe. 100% 2 80% 60% 40% 20% 0% Self-Service-Dienstleistungen im Vergleich 92% 92% Performance online Dokumente und Formulare 85% Mutationen Ohne Login möglich 46% Mobile Version Homepage Portalumfang der Krankenversicherer 2014 Bei den Self-Service-Dienstleistungen sind Prämienrechner, Kontaktformular und die Möglichkeit zum Onlineabschluss der Versicherung weit verbreitet. Fortgeschrittene Portale mit einer Übersicht zu laufenden oder abgeschlossenen Transaktionen sind nur in geringem Maß gegeben. Die EGK überrascht trotz fehlendem Portal und sozialer Medienpräsenz mit einer neu lancierten mobilen Applikation (App), mit der fotografierte Rückforderungsbelege eingereicht werden können. Generell sind es die mittelgroßen Versicherungsgesellschaften, die das Ranking der Self-Service-Dienstleistungen anführen. Im Vergleich zu 2013 lassen sich in einigen Bereichen Fortschritte feststellen: In den sozialen Communities hat sich die Zahl der breit aufgestellten Krankenversicherer verdoppelt, und die Frequenz der Beiträge hat sich gesamtheitlich erhöht. Es gibt jedoch immer noch Krankenversicherer, die praktisch keine Präsenz in sozialen Medien zeigen. 35% 31% 31% Kundenportal Onlinerechnung einsenden Mailbox Leistungen Persönliches Login nötig 23% 23% Kundenforum Quelle: Solution Providers Die Webauftritte einzelner Krankenversicherer wurden überarbeitet; es ist jedoch kein neues, mit persönlichem Login zugreifbares Kundenportal hinzugekommen. Der Großteil der untersuchten Krankenkassen lässt Letzteres nach wie vor vermissen. Die Anzahl der Webseiten für mobile Geräte ist innert Jahresfrist um ein Vielfaches gestiegen, und auch der Onlineabschluss hat sich bei praktisch allen Versicherern etabliert. In Bezug auf die App-Landschaft hat sich nicht viel bewegt. Die Krankenversicherer haben nur wenige Apps neu lanciert und sind im Vergleich zu all den bestehenden Gesundheits-Apps anderer Anbieter wenig präsent (> Apps weltweit, wie Pillen-Reminder, persönlicher Fitnesstrainer, Puls- und Blutdruckmesser, Rauchfrei-Apps etc.). Herausforderung für die Krankenversicherer Die Verbreitung mobiler Applikationen, der rege Zugriff auf Self-Service-Portale wie auch die Interaktion über soziale Medien erweisen sich für viele Versicherer als schwierig. Sie leisten jedoch zweifelsohne einen Beitrag zur Kundenbindung und -zufriedenheit. Aus Gesprächen mit Entscheidungsträgern von Versicherern wird der aktuell gebotene Nutzen solcher Funktionalitäten für Versicherer und Versicherte als zu gering wahrgenommen. Eine wirklich Mehrwert generierende Funktionalität sieht Solution Providers erst in der Verschmelzung von Gesundheitstelematik/ -sensorik mit einem mobilen Gerät (Uhr mit Pulsnehmern, Armbänder etc.) oder der digitalen Integration der Wertschöpfungskette im Gesundheitswesen (z. B. durch digitale Gesundheitsprogramme). Vorbereitung auf die neuen Kundenbedürfnisse Bei all diesen Herausforderungen muss berücksichtigt werden, dass eine Präsenz in sozialen Medien relativ einfach aufzubauen ist, dass sie aber nur bei einer stetigen Bewirtschaftung Mehrwert bringt. Die Bereitstellung und Pflege eines Self-Service-Portals benötigt hingegen umfangreiche IT-Ressourcen und stellt hohe Ansprüche an die Systemwelt, insbesondere hinsichtlich der Integration der diversen Umsysteme. 6 SolutionS 1/2014

7 Case Study Eine unkoordinierte und aktionistische Entwicklung verschiedener digitaler Vorhaben kann das Potenzial einer integrierten Strategie nicht heben. Basis muss eine integrierte Digitalisierungsstrategie sein, die ein gemeinsames Zielbild von Fachbereich und IT umfasst. Da die Markt- und die Geschäftsmodellveränderung durch die Digitalisierung erwartungsgemäß disruptiv verlaufen, sind geeignete agile Strukturen zur Umsetzung der Digitalisierungsstrategie zu wählen, um Erfolgspotenziale für die Zukunft aufzubauen. Die Versicherung der Zukunft Das Thema Digitalisierung ist in der Geschäftsleitung von Krankenversicherern topaktuell; dementsprechend wird es stark vorangetrieben, und vollständig digitale Geschäftsmodelle im Markt stehen vor dem Durchbruch. Das Thema wird jedoch bei vielen Krankenversicherern noch sehr isoliert betrachtet, und es fehlt ein funktions- und bereichsübergreifender Ansatz. Einzelnen digitalen Anwendungen sollte die Erarbeitung einer Digitalisierungsstrategie vorangehen, die alle Aspekte sowohl aus Business- als auch aus IT-Sicht miteinbezieht und über einen längeren Zeitraum betrachtet. Die Realisierung dieser Chance liegt nicht einfach nur in der Erstellung einer innovativen App für mobile Endgeräte, in der Realisierung eines Serviceportals oder der Einrichtung eines Profils in sozialen Netzwerken. Existiert das eine oder andere, ist dies Performance 3 Digitale Anforderungen an Fachbereich und IT eine gute Ausgangslage, um nach außen ein innovatives Service- und Produktangebot zu lancieren oder auszubauen sowie nach innen eine agile und effiziente IT- und Serviceorganisation zu schaffen. Das langfristige Ziel sollte jedoch das Zusammenspiel zwischen dem stetig wachsenden digitalen Serviceangebot nach außen und den IT-unterstützenden Fachprozessen nach innen als homogenes Ganzes sein. Nur so kann die Organisation schnell auf Markttrends und Kundenbedürfnisse reagieren und sich als Vorreiterin in der Branche etablieren. Dank eines solchen Ansatzes sind optimale Voraussetzungen gegeben, um in der Welt der digitalen Geschäfts- Digitale Geschäftsmodelle Digitales Marketing Digitale Prozesse Zeit Quelle: Eigene Darstellung nach C. M. Christensen (Harvard) modelle durchzustarten, auch außerhalb des bisherigen Kerngeschäfts. Der Ausbau des digitalen Kanals betrifft die gesamte Organisation und beeinflusst die Art der Erbringung der Dienstleistung. Gerade deshalb ist es wichtig, die konsequente Untersuchung von Digitalisierungspotenzialen in internen Prozessen miteinzubeziehen. Mit deren Workflow-Unterstützung oder sogar -Automatisierung wird verhindert, dass eine digitale Fassade vermeintliche Modernität aufzeigt, deren Nutzen aber nach innen nicht weitergeführt werden kann. Nur ein agil aufgestellter, integrierter Krankenversicherer kann diese Chance nutzen. Ingo Muschick Partner Solution Providers Schweiz Markus Steinemann Manager Solution Providers Schweiz Aufgrund stetig wachsender Kundenbedürfnisse nach einem wählbaren Servicekanal und Rundumverfügbarkeit ist das Thema Digitalisierung bei allen Krankenversicherern hochaktuell. Resultate einer erneut durchgeführten Marktstudie von Solution Providers zeigen eine verbesserte Präsenz in sozialen Communities und einzelne Erneuerungen von Webseiten. Es wurden jedoch keine neuen Kundenportale, innovativen Apps oder neue Service- oder Produktangebote lanciert. Kurzfristig mag der Auf- bzw. Ausbau des Self-Service-Katalogs und der Präsenz in sozialen Medien sinnvoll erscheinen. Langfristig ist es aber essenziell, dass die fachlichen Prozesse und die IT auf die Anforderungen der Zukunft ausgerichtet sind, um schnell auf digitale Trends reagieren und die Organisation gesamthaft digital anpassen zu können. 1/2014 SolutionS 7

8 From Outside In Professor Harley Krohmer über Marken und Markenführung bei Finanz «Unternehmensmarken müssen sein als früher» Professor Harley Krohmer ist seit 2004 Direktor des Instituts für Marketing und Unternehmensführung an der Universität Bern, 2010 bis 2012 war er überdies Dekan der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern. Aktuell ist er Vizedekan der Fakultät und Mitglied im Senat der Universität Bern. Krohmer ist spezialisiert auf Luxusmarketing, Marketingstrategie, marktorientierte Unternehmensführung, Markenmanagement, Marketing- und Vertriebsorganisation, Preismanagement und internationales Marketing. Krohmer wurde 1970 geboren und hat in Koblenz/ Deutschland, wo er auch promovierte, in Bath/Großbritannien und Aix-en- Provence/Frankreich Betriebswirtschaftslehre studiert. Vor seiner Berufung nach Bern habilitierte er in Mannheim, arbeitete in der Unternehmensberatung und dozierte an der Universität Köln. Krohmer ist Koautor des englischsprachigen Lehrbuchs «Marketing Management» und Autor zahlreicher Publikationen in international führenden Fachzeitschriften. Solutions: Sie sind Marketingspezialist. Schaut man die Bankbranche an, so haben etliche einst makellose Marken in der Finanzkrise sehr gelitten. «Banker» ist vom geschätzten Beruf zum Schimpfwort geworden. Was geht Ihnen dazu spontan durch den Kopf? Harley Krohmer: Zum Image der Schweizer Banken fallen mir spontan drei Dinge ein: Erstens vermute ich, dass diese Entwicklung in den Medien negativer dargestellt wurde, als sie ist. Zweitens hat das Image der Schweizer Banken in der Schweiz wohl stärker gelitten als im Ausland, was sich zum Beispiel am nach wie vor starken Kundengeldzufluss der UBS aus der Region Asien-Pazifik sowie von sehr reichen Kunden ablesen lässt. Eine anhaltende globale Imagekrise sieht für mich anders aus. Dies zeigt drittens auch klar, wie ein Markenimage im Langzeitgedächtnis der Kunden gespeichert ist. Das Image ist stabiler, als viele denken. Was aus Marketingsicht in der aktuellen Finanz- und Bankenkrise neu und anders ist als in vergangenen Krisen? Wohl vor allem die größere Transparenz und die damit verbundene öffentliche Diskussion: Google und die sozialen Medien sind «Geister», die sich nicht mehr in die Flasche zurückdrängen lassen. Zum Bedauern vieler Manager und Politiker. Solutions: Was macht eine erfolgreiche Unternehmensmarke aus? Krohmer: Die Markenforschung kennt zwei Perspektiven: Gemäß einem formalen Markenverständnis umfasst eine Marke Elemente wie den Markennamen, das Logo, den Slogan oder den Schrifttyp. Das wirkungsbezogene Markenverständnis besagt demgegenüber, dass eine Marke erst im Kopf der Kunden entsteht. Welche Vorstellungen und Assoziationen also Imagewerte verbindet der Kunde mit der Marke? Einer erfolgreichen Unternehmensmarke gelingt es nicht nur, formal exzellent aufzutreten, sondern auch diejenigen Wirkungen und Vorstellungen in den Köpfen der Kunden langfristig zu verankern, die für den eigenen Geschäftserfolg wichtig sind. Am Institut für Marketing der Universität Bern beschäftigen wir uns derzeit unter anderem mit Markenerfolgsfaktoren wie Markenauthentizität, Kundenidentifikation und Selbstkongruenz die Marke strebt an, wie ihre Kunden zu sein. Ein weiteres Thema ist Brand Angularity: die Beschränkung auf einige wenige Imagewerte, um das Markenprofil zu schärfen. Solutions: Worauf müssen Finanzdienstleister besonders achten? Krohmer: In dieser Branche sind Imagewerte wie Vertrauenswürdigkeit, Qualität, Erfolg oder Professionalität besonders wichtig. Tausende von Forschungsarbeiten untersuchen, wie sich dieser Wirkungserfolg erzielen lässt. Ein allgemein gültiger «Stein der Weisen» ist aber noch nicht gefunden worden denn jede Markensituation ist anders. Solutions: Was schadet einer Unternehmensmarke? Krohmer: Schaden kann einerseits aus dem Markenmanagement selbst heraus entstehen: wenn eine neue Markenstrategie beispielsweise nicht zur Kundenzielgruppe oder zu den bestehenden Imagewerten der Marke passt oder wenn im Bereich der Markenkommunikation die falschen Akzente gesetzt werden oder die Werbeagentur an einer zu langen Leine geführt wird. Finanzdienstleistungsprodukte sind typischerweise sogenannte High-Involvement- Produkte, bei denen Kunden bereit sind, aktiv Informationen zu suchen und kognitive Reize zu verarbeiten. Hier kann es zum Beispiel der Marke schaden, wenn eine Werbeagentur auf zu viele und «falsche» Emotionen wie beispielsweise Humor setzt. Dies kann die Kunden irritieren. Anderseits können sich Probleme für eine Marke aus dem Verhalten eigener Führungskräfte oder Mitarbeiter ergeben. Solutions: Können Sie Beispiele nennen? Krohmer: Schädlich für das Image der Finanzbranche ist etwa das Fehlverhal- 8 SolutionS 1/2014

9 From Outside In dienstleistern heute authentischer ten von Jérôme Kerviel, der mit hochriskanten Geldgeschäften die Großbank Société Générale fast in den Ruin getrieben hatte und sich nun nach einer Audienz beim Papst auf umgekehrter Pilgerfahrt von Rom nach Paris befindet auf einem «Marsch gegen die Tyrannei der Märkte». Aber es gab schon früher schlechte Beispiele: Als der einstige Vorstandssprecher der Deutschen Bank Hilmar Kopper, anno 1994 die Schadenssumme von rund 50 Millionen D-Mark, die den von Immobilienpleitier Jürgen Schneider beauftragten Handwerkern entstanden war, öffentlich als «Peanuts» bezeichnete. Oder die Hamburg-Mannheimer Versicherung, die mit dem Slogan «Mehr vom Leben» warb. Als im Jahr 2007 etwa 100 Mitarbeiter einer Vertriebstochter an einer vom Unternehmen bezahlten Sexorgie in Budapest teilnahmen, bekam dieser Spruch einen schlüpfrigen Beiklang. Solutions: Wie lassen sich beschädigte Marken «reparieren»? Krohmer: Das ist die Königsdisziplin des Marketings. Die Forschung benutzt hierbei Erkenntnisse aus der Sozialpsychologie: Durch welche Verhaltensweisen kann man ein zwischen zwei Akteuren stark gestörtes Vertrauensverhältnis wiederherstellen? Die Sozialpsychologie zeigt, dass dies ein komplexer und langwieriger Prozess ist. Als Erfolgsfaktoren gelten Authentizität, Offenheit und die ehrliche Absicht, sich zu bessern. Offene und ehrlich gemeinte Entschuldigungen sind erfolgreicher als Beschwichtigungen oder sogar ein Vertuschen. Eine Marke ist ein Qualitätsund Vertrauenssignal. In sehr verfahrenen Lagen kann es darum sogar besser sein, mit einer neuen Marke einen Neuanfang zu wagen. Solutions: Was bedeutet dies konkret im Bereich der Finanzdienstleister? Krohmer: Finanzdienstleister bieten Vertrauens- und Erfahrungsgüter an. Der Kunde kann sich vor dem Kauf respektive der Inanspruchnahme einer Dienstleistung über objektive Informationen nur begrenzt ein Bild über deren Qualität machen. Die Marke wird für den Kunden ein Stück weit zu einem Informationsersatz und erhält so einen besonders hohen Stellenwert. Finanzdienstleister brauchen darum ein systematisches Reputationsmanagement: Eine kontinuierliche und systematische Analyse und Messung der eigenen Reputation bei wichtigen Zielgruppen sowie die Planung und Umsetzung spezifischer Maßnahmen zur Reputationssteigerung. Unsere Untersuchungen zeigen, dass die Unternehmens- und Markenreputation mit relativ einfachen Konzepten und Maßnahmen gezielt gesteigert und gemanagt werden kann. Besonders wichtig ist die Einsicht des Topmanagements, dass ein aktives Reputationsmanagement erfolgreich möglich ist. Immer mehr Unternehmen haben dies erkannt und betreiben Reputationsmanagement als Projekt oder in eigens geschaffenen Abteilungen. Solutions: Inwiefern sind Finanzdienstleister anders als andere Branchen, wenn es darum geht, Marken zu entwickeln? Krohmer: Generell sind die Unterschiede gar nicht einmal so groß. Der Konsumgüterbereich kennt jedoch viel mehr einzelne Produktmarken. Beim Nahrungsmittelkonzern Nestlé waren es 2011 etwa 6000 weltweit. Im Finanzdienstleistungsbereich wird hingegen meist mehr Fokus auf die Gesamtunternehmensmarke gelegt. Ein zweiter Unterschied liegt im Geschäftsmodell von Finanzdienstleistern. Der Professor und Erfolgsautor Nassim Nicholas Taleb betont in seinem Buch «Antifragile: Things That Gain from Disorder», dass die Banken in der Geschichte immer wieder ihre über Jahre hinweg erwirtschafteten Gewinne durch Krisen verloren hätten. Angesichts dieses wahrgenommenen hohen Risikos muss die Marke eines Finanzdienstleisters die Markenwerte «Sicherheit» und «Solidität» meiner Ansicht nach mehr betonen als andere Branchen. Interessanterweise gewinnen diese Markenwerte aber aktuell auch in anderen Bereichen an Bedeutung, seit der NSA-Affäre z. B. auch in der Telekommunikation. Solutions: Welche Rolle spielt das Wertesystem eines Unternehmens bei der Markenbildung? Krohmer: Die Werte sind bei der Formulierung und Umsetzung der Markenstrategie hoch relevant. Ersteres bedarf eigentlich keiner weiteren Erläuterung. Spannend ist die Relevanz für die Strategieumsetzung. Es ist gut belegt, dass die Unternehmenskultur und damit das Wertesystem zentral sind für die erfolgreiche Implementierung von Strategien, insbesondere auch von Markenstrategien. Beispielsweise kann eine Markenstrategie, die eine hohe Differenzierung von den Konkurrenten anstrebt, in einer marktorientierten Unternehmenskultur besonders gut umgesetzt werden. Solutions: Wie weit darf das durch die Marke kommunizierte Wertesystem von den tatsächlichen Werten abweichen, ab wann wird es gefährlich für die Marke? Krohmer: Das ist ein zentraler Punkt. Die Übereinstimmung von Aussagen und Versprechen und tatsächlichem Handeln ist letztlich der Kerngedanke der Authentizität. Und dieses gesellschaftliche Umfeld kann rascher gefährlich werden für eine Marke als früher, wenn die Markenauthentizität kein zentrales Ziel des Markenmanagements darstellt. Interview: Claudia Gabriel 1/2014 SolutionS 9

10 Enterprise Architects haben eine Schlüsselrolle beim Entwickeln der strategischen Zielarchitektur ihres Unternehmens Enterprise Architecture erlebt bei Versicherern Wiederaufschwung Interview zum Thema «Marken und Markenführung», Seite 8 10 SolutionS 1/2014

11 Das Grundkonzept von Enterprise Architecture (EA) ist nicht neu. EA ist eine strategische Managementtechnik, die das Management in operationellen und organisatorischen Veränderungsprozessen unterstützt. EA-Methoden, -Modelle und Richtlinien wie TOGAF (The Open Group Architecture Framework) oder Zachmann existieren seit mehr als 15 Jahren. Dennoch ist das Wissen über EA-Konzepte, -Framework und -Prozesse bei den Mitarbeitern vieler Finanzdienstleister in beschränktem Umfang vorhanden. Seit Kurzem lässt sich bei globalen Versicherungsgesellschaften zudem eine verstärkte Tendenz zur Anwendung weniger IT-fokussierter EA- Praktiken feststellen. Nach der Finanzkrise der späten 2000er- Jahre haben viele Gesellschaften ihre Wachstumsbestrebungen erneuert, insbesondere in Schwellenländern. Wachstum bringt allerdings neue Herausforderungen wie schwierige Systemintegrationen (als Folge von Übernahmen und Zusammenschlüssen), die Entwicklung zusätzlicher Funktionen und Applikationen sowie einen Bedarf an neuen Betriebsmodellen mit sich. Des Weiteren gilt es, die komplexen, meist eigenentwickelten IT-Systemlandschaften sowie neue IT- Trends wie Big Data und Smart Analytics «Enterprise Architecture bietet eine sich ständig weiterentwickelnde dynamische Art des Beschreibens und Angleichens funktionaler Aspekte eines Versicherers: seiner Organisationsstrukturen, Geschäftsprozesse, IT-Systeme, Informations- und technischer IT-Infrastruktur.» zu managen. All dies hat die Nachfrage nach einer strukturierten, strategischen Managementtechnik gefördert, wie sie EA bietet. Typisches Set-up von Enterprise Architecture in Versicherungsgesellschaften Gemäß zahlreichen Studien entscheidet sich die Mehrheit der Unternehmen, ihr eigenes EA-Framework aufzusetzen, statt sich komplett auf eine bestehende Methode abzustützen. Viele lassen sich dabei aber von TOGAF inspirieren. Die Gründe für die Entwicklung eines maßgeschneiderten EA-Frameworks sind unterschiedlich und reichen von der Anforderung für den Unterhalt einer serviceorientierten Architektur bis zum Wunsch, eine Terminologie zu verwenden, die der Unternehmenssprache entspricht. Unabhängig davon, welchen Ansatz ein Unternehmen wählt, zeichnet sich die EA durch eine ganzheitliche Sicht des Unternehmens aus. EA bietet eine sich ständig weiterentwickelnde dynamische Art des Beschreibens und Angleichens funktionaler Aspekte eines Versicherers: seiner Organisationsstrukturen, Geschäftsprozesse, Business Architecture 19% 43% 25% 11% 2 Data Architecture 8% 35% 34% 19% 4 Integration Architecture 6% 25% 37% 24% 8% Application Architecture 4 18% 44% 26% 8% Security Architecture 7% 18% 32% 30% 13% Infrastructure Architecture 3 12% 31% 36% 18% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% n nicht berücksichtigt n lediglich kleiner Teil des tatsächlich benötigten Umfangs implementiert n geringer Teil implementiert n zum größten Teil implementiert n nahezu vollständig implementiert 1 Große Chancen durch Geschäfts- und Datenarchitektur Quelle: Forrester Research, Global Annual State of Enterprise Architecture Online Survey (n=416), /2014 SolutionS 11

12 IT-Systeme, Informations- und technischen IT-Infrastruktur. Auf dem Weg zur Zielerreichung ergibt sich daraus ein effektives Zusammenspiel durch ein intelligentes Design. Wer das bestehende Set-up (den «As-is»- Status) versteht und eine Vorstellung davon hat, wie mittel- bis langfristig der «To-be»-Status aussehen soll, ist den EA-Grundsätzen zufolge in der Lage, eine sich ständig verändernde Organisation erfolgreich zu steuern. Enterprise Architects verwenden typischerweise Artefakte wie Applikationslandschaften, Prozess- und Capability- Maps, Target-Operating-Modelle und Informationskataloge, um innerhalb ihrer Institutionen Ideen einzubringen und zu teilen. Architekten identifizieren und verfeinern zudem die Anforderungen ihrer Stakeholder, um ihre eigenen Visionen zu entwickeln. Diese Artefakte müssen auf höchster Ebene grafisch und einfach nachvollziehbar sein sowie der Wertschöpfungskette des Unternehmens folgen, wenn die Vision weiterentwickelt oder das erforderliche Engagement und die Unterstützung der Unternehmensleitung gewonnen werden sollen. Nur so sind Enterprise Architects in der Lage, eine zielgerichtete Diskussion über den angestrebten Stand der Organisation mit der IT, dem Frontoffice und der obersten Führungsebene zu führen. Naturgemäß resultieren aus solchen Gesprächen priorisierte Fokusthemen und eine grundsätzliche Roadmap zur Implementierung durch Projektund/oder Linienorganisationen. Die meisten EA-Methoden (einschließlich TOGAF) unterteilen EA in vier Bereiche: Business Architecture: Bestimmt die Geschäftsstrategie, Governance, Organisation und Prozesse Information Architecture: Bestimmt die Struktur der logischen und physischen Datensätze und des Datenmanagementsystems eines Unternehmens Application Architecture: Bestimmt die Architektur der verwendeten IT- Applikationen sowie deren Interaktionen und Beziehungen zu Prozessen Technology Architecture: Beschreibt die Software- und Hardwarefähigkeiten und umfasst Netzwerke, Middleware, Standards etc. In den vergangenen Jahren richtete sich der Fokus der Finanzdienstleister auf Business Architecture (v. a. rund um die Prozessoptimierung). Gegenwärtig findet insbesondere aufgrund des Big- Data-Trends eine Verschiebung Richtung Information Architecture statt. An wen EA rapportiert, bestimmt weitgehend, wo EA prioritär ansetzt. Ist es der CEO oder der COO, steht für gewöhnlich die Business Architecture im Vordergrund. Sind es dagegen der CIO oder andere technologieorientierte Vorgesetzte, richtet sich der Fokus stärker auf die übrigen drei Architekturbereiche. Unternehmensweite Enterprise- Architecture-Kommunikation Will ein Unternehmensarchitekt mit seiner Kommunikation Erfolg haben, muss er die Architektur den unterschiedlichsten Gruppen erläutern können. Lankhorst et al. (2005) halten dazu fest: «Die meisten Stakeholder eines Systems dürften sich nicht für dessen Architektur interessieren als vielmehr für dessen Einfluss auf ihre Bedenken. Ein Architekt muss sich also dieser Bedenken bewusst sein (...) und somit die Architektur allen involvierten Stakeholdern, die oft über einen komplett unterschiedlichen Background verfügen, erklären können.» Ein Unternehmensarchitekt muss demnach die Sprache des Managements, des Business und der IT beherrschen. Anpassung an neue IT-Trends Die jüngsten IT-Entwicklungen zwingen Architekten, mehr Zeit damit zu verbringen, sich mit potenziell bahnbrechenden neuen Trends wie Big Data und Smart Analytics zu beschäftigen und sich darauf vorzubereiten. Hinsichtlich Big Data versuchen viele Versicherer die intern und extern strukturiert wie unstrukturiert verfügbaren Daten in geschäftsförderndes Wissen umzusetzen, das ihnen erlaubt, ihre Fähigkeiten zur Risikoeinschätzung und -selektion zu verbessern. Mit Big Data können sich die betreffenden Unternehmen wichtige Wettbewerbsvorteile verschaffen. Ohne Big Data setzen sie dagegen ihr Unternehmen aufs Spiel. Application Architecture 1 28% 9% 49% 13% Security Architecture 3 30% 11% 45% 11% Infrastructure Architecture % 70% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% n Kritische Haltung gegenüber EA n EA unbekannt n Ignorieren EA n Akzeptieren EA n Unterstützen EA aktiv 2 Grad der Unterstützung von Enterprise Architecture nach Funktionen Quelle: Forrester Research, Global Annual State of Enterprise Architecture Online Survey (n=416), SolutionS 1/2014

13 Big Data und Smart Analytics dürften bei Versicherern eine wesentliche Rolle in folgenden Bereichen spielen: bessere Betrugsermittlung verbesserte Risikoeinschätzung verbesserte Kundenbindung maßgeschneiderte Produktentwicklung verstärktes Cross Selling und verbessertes Marketing durch besseres Wissen über Kunden und Märkte Erkenntnisse und Wissen, die mit Kunden geteilt werden können All diese Bereiche haben einen erheblichen Einfluss auf Applikationen, Prozesse, Daten und Organisationen vom Marketing/Sales bis hin zum Underwriting/Closing, Claims Management und Reporting. Neben Big Data gibt es weitere IT-Trends, die den Wiederaufschwung von EA bei Versicherern fördern: Systemzugriff durch Drittparteien (z. B. Self-Service-Zugriff für Agenten oder Versicherte auf Informationen im Zusammenhang mit Policen/Ansprüchen oder zum Ausdruck von Versicherungsdokumenten etc.) Cloud Computing Mobilität (z. B. Berichte für Topmanagement, mobile Anwendungen für Claims-Manager, die außer Haus im Einsatz sind) serviceorientiertes Framework statt individueller Applikationen «Die Aufgabe des Unternehmensarchitekten ist angesichts sich ständig ändernder Organisationen, IT-Trends und Managementziele nie wirklich abgeschlossen. Ein Architekt muss immer den Gesamtüberblick behalten und dabei flexibel genug bleiben, sich ändernden Rahmenbedingungen anzupassen.» Was es heißt, Architekt zu sein Die Aufgabe des Unternehmensarchitekten ist angesichts sich ständig ändernder Organisationen, IT-Trends und Managementziele nie wirklich abgeschlossen. Ein Architekt muss immer den Gesamtüberblick behalten und dabei flexibel genug bleiben, sich ändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Als Begleiter des Veränderungsprozesses verfügen Architekten meist über beschränkte direkte Entscheidungskompetenz. Indem sie ein strukturiertes Framework zur Verfügung stellen, das IT und die Kundenfront nutzen können, fördern sie die Diskussionen und ermöglichen letztlich informierte Managemententscheide, ohne dass sie eine Linienverantwortung zu haben brauchen. Letztlich müssen sie divergierende Ansichten abwägen und die Diskussionen versachlichen. Darüber hinaus benötigen Unternehmensarchitekten eine abgerundete und ganzheitliche Sicht ihres Aufgabenbereichs. Andernfalls wären sie nicht in der Lage, den Veränderungsprozess zu orchestrieren und die Unternehmensarchitektur zu optimieren. Außerdem müssen sie immer ein Auge darauf haben, was die Mitbewerber tun und was der Markt nachfragt. Konrad Niggli Partner Solution Providers USA Marcel Lötscher Associate Partner Solution Providers USA Lange Zeit wurde Enterprise Architecture (EA, Unternehmensarchitektur) als IT-Funktion betrachtet. In den vergangenen Jahren haben Finanzdienstleister, insbesondere Versicherungsgesellschaften, wiederentdeckt, wie wichtig es ist, über ein starkes Architekturteam zu verfügen, das sich durch eine ganzheitliche Sicht der Prozesse, ein strukturiertes operationelles Framework, Wissen über Best Practices im Markt und Erkenntnisse über IT-Trends und -Entwicklungen auszeichnet. Dieser Beitrag zeigt auf, wie Versicherer durch die Förderung einer Unternehmensarchitektur mit ganzheitlichem Blick auf das operative Geschäft, der Möglichkeit zur Implementierung von Visionen sowie der Berücksichtigung von IT-Trends einen strategischen Wettbewerbsvorteil erlangen. 1/2014 SolutionS 13

14 Big Data (Teil 1): Wie Produkt-, Schaden-, Vertriebs- und Marketingverantwortliche das Thema für sich nutzen können Zu neuen Informationshorizonten Gegenwärtig ist das Thema Big Data in aller Munde. Anbieter von Hardware und Software für das Handling und die Auswertung großer Datenmengen wittern die Chance, neuen Bedarf zu wecken, und bewerben das Thema entsprechend. Von der Fachseite ist es nicht ganz einfach, den wirklichen Innovationswert von Big Data herauszuarbeiten. Dies insbesondere, weil die Beherrschung großer Datenmengen, die Auswertung und das Ableiten von Kundennutzen oder Produkten in der Finanzindustrie seit vielen Jahren zum Handwerk gehört. Was ist also dran an Big Data? Und welche Möglichkeiten für neue Produkte, bessere Entscheidungen oder gezieltere Kundenansprache ergeben sich daraus? Diese Fragen sind für Solution Providers Grund genug, diesem zukunftsweisenden Thema eine zweiteilige Serie zu widmen. Der erste Teil fokussiert auf das Nutzenpotenzial in der Assekuranz, wohingegen der zweite Teil, der im SOLUTIONS 2/2014 erscheinen wird, Anwendungen im Banking in den Mittelpunkt stellen wird. Versicherungsgesellschaften kennen von der Fachseite her die Techniken von Big Data seit jeher. Aus großen Mengen historischer Schadendaten Muster abzuleiten und daraus die Wahrscheinlichkeit zukünftiger Schäden zu prognostizieren, nimmt Elemente der mit Big Data verbundenen Konzepte vorweg. Neu ist jedoch, dass einerseits externe Datenlieferanten immer mehr Daten anbieten und andererseits aber auch die Versicherer technisch zunehmend besser aufgestellt sind, um diese Informationsvolumen in ihre Datenuniversen zu integrieren. Das Thema Big Data wird traditionell mit den drei oder vier Vs eingegrenzt. In der Finanzindustrie drängt sich das Modell der vier Vs auf. Dabei stehen die Vs für: Volume große bis sehr große Datenmengen Velocity Geschwindigkeit vom Eintreffen einer Information bis zu deren Verarbeitung Variety Bandbreite der betreffenden Informationen, von strukturierten bis zu unstrukturierten Daten Veracity Vertrauenswürdigkeit bzw. Relevanz der Informationen in Bezug auf den Anwendungszweck Vertrauenswürdigkeit bestimmt Einsatzgebiet Beispiele für den nutzenbringenden Einsatz von Big Data im Versicherungsbereich lassen sich in allen Bereichen der Wertschöpfungskette finden. Häufig wird die Nutzung Social-Media-Daten, z. B. Nutzungs- oder Interessenprofile, als Einsatz- Verkauf Schaden Produktentwicklung Underwriting Vertragsverwaltung Finanzprozesse Informationen zum Versicherungsnehmer Bonität Datenbanken zur Betrugserkennung Polizeiliche Datenbanken Marketingorientierte Datenbanken Profile/Aktivitäten z. B. Social Media Micro-Zoning n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n Informationen zum versicherten Objekt Betriebsarten Einwohnerverzeichnisse Geocodierte Risikozonen Typenklassen EurotaxSchwacke Objektkataloge (Gebäude) Telematikdaten n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n 1 Verwendung der Datenquellen durch die Prozesse Quelle: Solution Providers 14 SolutionS 1/2014

15 möglichkeit genannt. Diese Daten erfüllen die Kriterien bezüglich Volumen, Geschwindigkeit und Bandbreite perfekt. Die Vertrauenswürdigkeit und die Unstrukturiertheit lassen jedoch heute eher einen Einsatz im Bereich der Steuerung von Marketingmaßnahmen, der Verkaufsgesprächsvorbereitung und in der Missbrauchsbekämpfung zu. Echte Big-Data-Firmen sind beispielsweise Informationsbroker, die Bonität, soziodemografische Daten, Micro-Zoning, Personen- und Objektkataloge anbieten. Diese Firmen nutzen diverse Zensus-, Register- und Marketingdatenbanken sowie geocodierte Daten als Quellen und bringen diese auf Basis komplexer Algorithmen zusammen. Die dabei anfallenden Datenmengen, die notwendigen Prozesse und die inhomogene Qualität der Quelldaten führen dazu, dass diese Datenaggregation allen Kriterien von Big Data entspricht. Die daraus entstehenden, aggregierten Informationen, z. B. bezüglich Bonität, Kaufinteressen oder wirtschaftlicher Potenz lassen sich in die Produktentwicklung, den Vertrieb, das Underwriting und in den Finanzprozessen nutzen. Echte Big-Data-Profis sind beispielsweise auch die Meteorologen. Die Datenmengen, die Komplexität und die Notwendigkeit der Bewertung bezüglich Relevanz und Glaubwürdigkeit erfüllen die vier Vs. Aggregierte meteorologische Daten lassen sich beispielsweise bei der Prävention und Minderung von Schäden und bei der Missbrauchsbekämpfung anwenden. Weitere Big-Data-Quellen und deren Einsatzmöglichkeiten zeigt die Abbildung 1. Informations-Ownership definieren Big Data ist ein Dauerthema und muss institutionalisiert werden. Produktund Prozessverantwortliche müssen sich des Themas annehmen. Die internen und externen Informationsschätze in Datenquellen müssen identifiziert und in einen Kontext gestellt werden bezüglich Nutzen, Qualität, Relevanz, Verfügbarkeit, Preis sowie bei externen Lieferanten bezüglich der entstehenden Abhängigkeiten. Des Weiteren gilt es, hoffnungsvolle Kandidaten für wertvolle Informationen zu identifizieren sowie mit aufwendigen historischen As-if- Simulationen und/oder mit Predictive Modelling zu berechnen, zu welchen Qualitätsverbesserungen im Geschäft sie wirklich führen. Nicht zu unterschätzen ist die Herausforderung, zusätzliche Informationen in Prozesse zu integrieren. Sofern Velocity wichtig ist, müssen bestehende prozessunterstützende Systeme externe Daten während der Laufzeit der Prozessinstanz abfragen. Das klingt einfach. Wer jedoch über einschlägige Erfahrung mit heutigen IT-Systemen verfügt, weiß, wie anspruchsvoll dies im Einzelfall ist. Heute ist es üblich, in Unternehmen Produkt-Ownership festzulegen. Zunehmend findet man auch Prozess-Ownership. In Zukunft wird es erforderlich sein, analog Informations-Ownership zu definieren. Zusammengefasst lässt sich sagen, dass Big Data zwar strukturell kein komplett neues Thema ist, es sich aber mit dem Aufkommen von mehr und mehr Anbietern wertvoller, nach Big-Data-Prinzipien generierter Informationen kein Unternehmen in der Finanzindustrie leisten kann, das Thema zu ignorieren. Heute gehört es zum Handwerkszeug eines Versicherers, nicht nur die Informationsschätze im eigenen Datenbestand anzuschauen, sondern seinen Informationshorizont über die Unternehmensgrenze hinweg auszuweiten. Dazu müssen die notwendigen organisatorischen und technischen Strukturen geschaffen werden. Dr. Christoph Nützenadel Partner Solution Providers Schweiz Magnus Krähenmann Associate Partner (Topic Expert) Solution Providers Schweiz Gegenwärtig ist das Thema Big Data in aller Munde. In einer zweiteiligen Serie zeigt Solution Providers das Potenzial von Big Data in der Finanzindustrie auf. Im ersten Teil wird auf die Assekuranz eingegangen. Der zweite Teil in der nächsten Ausgabe des SOLUTIONS-Magazins fokussiert auf Einsatzmöglichkeiten im Banking. Von der Fachseite her ist es nicht ganz einfach, den wirklichen Innovationswert von Big Data herauszuarbeiten. Dies insbesondere, weil in der Finanzindustrie die Beherrschung großer Datenmengen, die Auswertung und das Ableiten von Kundennutzen oder Produkten seit vielen Jahren zum Handwerk gehört. Dennoch lässt das Aufkommen von mehr und mehr Anbietern, die wertvolle Informationen nach Big-Data-Prinzipien generieren, das Thema relevant werden. Informationen wie Bonität, Objekt- oder Personenkataloge und Micro-Zoning führen entweder zu besseren Produkten, Entscheidungen oder Kosteneinsparungen. Heute gehört es zum Handwerkszeug eines Unternehmens, nicht nur Informationsschätze im eigenen Datenbestand anzuschauen, sondern seinen Informationshorizont über die Unternehmensgrenze hinweg auszuweiten. Dazu müssen die notwendigen organisatorischen und technischen Strukturen geschaffen werden. 1/2014 SolutionS 15

16 Studie Pricing-Strategien in der Kfz-Versicherung 2014 Weiterhin großer Veränderungsbedarf im Pricing Die Disziplin des Pricings hat sich in den letzten Jahren von einer stark aktuariell dominierten Tätigkeit in eine interdisziplinäre Zusammenarbeit von Produktmanagern, dem Vertrieb, dem Marketing, dem Aktuariat und weiteren Abteilungen entwickelt. Die Anforderungen an das Pricing werden zunehmend komplexer, und es müssen vermehrt neue Trends und Einflüsse berücksichtigt werden. Solution Providers befasst sich seit beinahe zehn Jahren mit dem Thema Pricing und hat dazu ein eigenes Kompetenzzentrum «Product and Pricing Management» aufgebaut. Die große Dynamik der letzten Jahre im Pricing zum Beispiel durch das (Wieder-)Aufkommen der Telematik, den stärkeren Einfluss der Onlinekanäle und der Aggregatoren sowie durch regulatorische Einflüsse wie Unisex hat uns dazu bewegt, in Zusammenarbeit mit dem Institut für Versicherungswirtschaft 1 Strategische Ebene Pricing- Bausteine Ressourcenfundament Versicherungstechnischer Bedarf/ Tarifierung Fähigkeiten Loading Drei-Ebenen-Modell des Pricings Prozesse Organisation der Universität St. Gallen (I.VW-HSG) eine neue Studie zum Thema Kfz-Pricing im DACH-Raum durchzuführen. Die Studie ist auf das Drei-Ebenen-Modell des Pricings (Pricing-Haus) von Solution Providers ausgerichtet und untersucht alle drei Ebenen: das Ressourcenfundament, die Pricing-Bausteine und die strategische Ebene (vgl. Abbildung 1). Strategische Ebene Auf der strategischen Ebene wurde zunächst untersucht, welche strategischen Zielsetzungen in den letzten Jahren umgesetzt wurden und welche zukünftigen Ziele im Vordergrund stehen. Dabei zeigt sich, dass insbesondere in Deutschland ein klarer Fokus auf die Rentabilität gesetzt wurde, da dieser Markt nach wie vor einem äußerst harten Preiswettbewerb ausgesetzt ist. Dieser deutliche Fokus auf die Rentabilität Rentabilitätsvorgabe Pricing-Strategie Marktzu-/ -abschläge Tools Kundenzu-/ -abschläge Underwriting/ Vertriebsrabatt Datenbasis (intern/extern) Quelle: Solution Providers geht jedoch zu Lasten von Wachstum und Bestandserhaltung. Interessant ist daher, dass keiner der Marktplayer das Wachstum über Zusammenschlüsse oder Zukäufe zu kompensieren versucht. Tatsächlich zeigt sich, dass die Marktkonzentration in allen Ländern mehr oder weniger gleich geblieben ist und sich nur leichte Positionsveränderungen im Ranking der Top-Ten-Gesellschaften ergeben haben. Für die Zukunft erwarten die Autoren der Studie daher v. a. für Deutschland eine Marktkonsolidierung, da insbesondere die kleineren Gesellschaften im chronisch unrentablen Kfz-Markt nur durch Quersubventionierungen überleben können. In Österreich und der Schweiz wird mit keinen weiteren Konsolidierungen gerechnet, da hier die Top-Ten-Gesellschaften bereits über Marktanteile von 86% respektive 98% verfügen. Da die Eintrittshürden in den Kfz-Markt relativ gering sind, stellt sich vielmehr die Frage, ob weitere Marktplayer hinzukommen, um sich ein Stück vom sehr profitablen Kuchen abzuschneiden. In den vergangenen Jahren sind diesbezüglich bereits mehrere Markteintritte erfolgt (2009: Sympany, CH; 2009: MUKI, AT; 2012: idirect24/qbe, CH), was diese These zu stützen scheint. Pricing-Bausteine Die Überlegungen zur strategischen Ebene spiegeln sich in den Pricing-Bausteinen. Am weitesten vorangetrieben wurde in den letzten Jahren die versicherungstechnische Bedarfstarifierung. Dieser aus der Innensicht gestaltete Teil des Pricings kann aber langfristig nicht ausreichen, um die Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Die Erwartung, dass Onlinekanäle und Aggregatoren zukünftig noch mehr an Bedeutung gewinnen (Stichwort: Digital Natives und Digitalisierung) und damit Transparenz und Vergleichbarkeit der Produkte und Preise steigen, zeigt sich darin, dass fast alle 16 SolutionS 1/2014

17 Befragungsteilnehmer künftig dem Competitive Pricing, also den marktspezifischen Zu- und Abschlägen, den größten Weiterentwicklungsbedarf voraussagen. Der Adaption der Modelle zur dynamischeren Verteilung der Kosten aus Vertrieb und Administration, die unter dem Begriff Loading zusammengefasst werden, kommt vorläufig noch keine allzu starke Bedeutung bei der Weiterentwicklung zu. Da das Pricing mittlerweile eine interdisziplinäre Funktion geworden ist, die ein Zusammenspiel von Aktuariat, Vertrieb und Marketing erforderlich macht, besteht ein großer Weiterentwicklungsbedarf bei Kundenzu- und -abschlägen sowie bei den Kontingenten zu Vertriebsrabatten. Die Erfahrung von Solution Providers zeigt, dass einfache Kundenwertmodelle nicht mehr genügen, um Kundenzu- oder -abschläge zu begründen. Vielmehr bedarf es ausgereifterer Modelle, wie sie etwa im Behavioural Pricing angewendet werden, wonach Verkaufsprozesssteuerung sowie Zu- oder Abschläge verkaufsfallbasiert, unter Berücksichtigung einer allgemeinen Kundentypologie, gewährt werden. Ressourcenfundament Die Anforderungen an das Pricing haben sich stark verändert, und so sind neue Rollen und Fähigkeiten z. B. in Form eines Pricing-Aktuars oder eines Produktparametrierers entstanden. Neben vielen «Da das Pricing mittlerweile eine interdisziplinäre Funktion geworden ist, die ein Zusammenspiel von Aktuariat, Vertrieb und Marketing erforderlich macht, besteht ein großer Weiterentwicklungsbedarf bei Kundenzu- und -abschlägen sowie bei den Kontingenten zu Vertriebsrabatten.» anderen Gründen führen diese Rollen dazu, dass das Produkt- und Pricing- Management der gesamten Organisation überdacht und Pricing-Prozesse angepasst werden müssen, um weiterhin «State-of-the-Art» zu sein und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. In der Studie zeigen sich diesbezüglich beispielsweise deutliche Unterschiede zur Fähigkeit der Tarifüberprüfung und -anpassung in Form von Aufwand (Personentage) und Zeit. Die Unterschiede lassen sich dabei sowohl länder- als auch größenspezifisch herleiten und zeigen teilweise deutlichen Handlungsbedarf auf, wenn die Gesellschaften nicht Opfer der Konsolidierungswelle werden wollen, wie dies unter dem Abschnitt «strategische Ebene» angeführt wurde. Zu guter Letzt zeichnen sich auch Veränderungen in der Datenbasis ab, die dem Pricing zugrunde liegen. Die versicherungstechnische Tarifierung konnte bislang primär aus den eigenen historischen Schadendaten abgeleitet werden. Für die neuen strategischen Stoßrichtungen Competitive Pricing und Kundenzu- und -abschläge reicht diese Datenbasis aber nicht mehr aus. Hierfür bedarf es zukünftig externer Marktdaten, wofür bestehende IT-Systeme webfähig gemacht werden müssen. Zusätzlich werden in Zukunft auch externe Datenbanken, etwa für das Merkmal «Bonität», geocodierte Daten oder Daten aus den Onboard-Units der Telematikboxen eingebunden. Die in diesem Artikel erwähnte Pricing- Studie kann über Solution Providers bezogen werden. Gerne vertieft Solution Providers einzelne Punkte daraus unternehmensspezifisch in einem persönlichen Gespräch. Dr. Christoph Nützenadel Partner Solution Providers Schweiz Dr. Michael Hartmann Associate Partner (Topic Expert) Solution Providers Schweiz In Zusammenarbeit mit dem Institut für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen (I.VW-HSG) hat Solution Providers eine neue Studie zu «Pricing-Strategien in der Motorfahrzeugversicherung» im DACH-Raum lanciert. Die Studie untersucht auf den drei Ebenen des Pricing-Hauses Marktveränderungen gegenüber der gleichgelagerten Studie aus dem Jahr 2006 und zeigt Entwicklungen und Trends für die zukünftige Ausrichtung des Pricings im Kfz-Bereich auf. Die erste Ebene betrifft die strategischen Überlegungen und Schwerpunkte im Pricing. Hierbei kristallisiert sich eine künftige Fokussierung auf das Thema «Competitive Pricing» heraus. Die zweite Ebene betrachtet die einzelnen Pricing- Bausteine. Hier wurden die größten technischen und fachlichen Fortschritte erzielt, und es zeigen sich große länderspezifische Unterschiede. In der dritten Ebene wurde das Ressourcenfundament für das Pricing analysiert. Dabei stellen die Autoren der Studie einen deutlichen Trend zu effizienteren Prozessen und zum Einbezug externer Tarifmerkmale in das Pricing fest. 1/2014 SolutionS 17

18 Strategische Wachstumspotenziale kleiner und mittlerer Versicherungsunternehmen Flexible IT-Systeme als Erfolgsfaktor Interview zum Thema «Marken und Markenführung», Seite 8 18 SolutionS 1/2014

19 Im traditionell hart umkämpften und in weiten Teilen stark gesättigten deutschen Versicherungsmarkt fällt es vielen Versicherern zunehmend schwerer, im bestehenden Verdrängungswettbewerb Wachstum durch Steigerung der Beitragseinnahmen im originären Geschäftsumfeld zu generieren. Aber auch die Identifikation zusätzlicher Wachstumspotenziale und eine anschließende, erfolgreiche Umsetzung stellen eine Herausforderung dar. Vor allem großen Allspartenversicherern fällt es aufgrund komplexer Prozesse und Zuständigkeiten sowie einer uneinheitlichen IT- Landschaft besonders schwer, auf sich ändernde Marktgegebenheiten flexibel zu reagieren oder bestimmte Geschäftsfelder auszubauen, um Wachstumspotenziale zu realisieren. Eine besondere Chance bietet sich insbesondere der Vielzahl kleiner und mittlerer Versicherungsunternehmen, die aufgrund ihrer Unternehmensgröße und Struktur flexibel und schnell auf neue Anforderungen reagieren können. Insbesondere die IT-Landschaft ist hierbei ein Erfolgsfaktor. Zum einen verfügt der Versicherer in der Regel bereits über flexible Systeme, die kurzfristig an strategische Neuausrichtungen angepasst werden können. Zum anderen ermöglicht die Unternehmensstruktur, dass entsprechende Systeme in die IT-Landschaft leicht integriert werden können. Aber auch kurze Entscheidungswege und eine flexible Betriebsorganisation sind dabei einige der entscheidenden Voraussetzungen und Vorteile kleiner und mittlerer Versicherer, um Geschäftsfelder gewinnbringend und nachhaltig erschließen bzw. auszudehnen zu können. Sinnbildlich lassen sich diese Versicherungsunternehmen mit «Schnellbooten» vergleichen: klein, schnell 1 Vorteile kleiner und mittlerer Versicherer und vor allem wendig, um sich jederzeit an ein anderes Fahrwasser anpassen zu können. Auf der anderen Seite lassen sich die Schwergewichte der Versicherungsindustrie als «Tankschiffe» charakterisieren. Aufgrund ihrer Marktmacht und besseren Kapitalausstattung können diese Versicherungsunternehmen durch Übernahmen anderer Marktteilnehmer leichter Wachstum realisieren. Neben dieser generellen Finanzstärke verfügen die Großversicherer zudem über eine Markenbekanntheit, die Versicherungsnehmer oftmals als eine Art Gütesiegel empfinden. Mit einer bekannten Marke werden in der Regel Verlässlichkeit und Vertrauen assoziiert. Damit eng verbunden sind auch die umfangreichen Vertriebs- und Marketingbudgets, die das Neugeschäft deutlich erleichtern. Über diese Vorteile verfügen die kleinen und mittleren Versicherer typischerweise nicht. Auf der anderen Seite trägt die Größe und Komplexität der «Tankschiffe» dazu bei, dass diese Versicherer nur mäßig flexibel sind, Ausgangslage Reaktion Potenzial n Wettbewerb n Regularien n Trends Erkenntnisfähigkeit Flexibilität Schnelligkeit «Sinnbildlich lassen sich die kleinen und mittleren Versicherer mit Schnellbooten vergleichen: Klein, schnell und vor allem wendig, um sich jederzeit an ein anderes Fahrwasser anpassen zu können.» Strategisches Wachstum Quelle: Solution Providers um Richtungswechsel kurzfristig vornehmen zu können. Im Hinblick auf die spezifischen Vorteile der Großversicherer ist die Fokussierung der kleinen und mittleren Versicherer auf den strategischen Ausbau der Geschäftstätigkeit daher unerlässlich. Mit den genannten vorteilhaften Eigenschaften bestehen prinzipiell die dafür notwendigen Voraussetzungen. Dem Verdrängungswettbewerb trotzen Die aktuelle Entwicklung im deutschen Versicherungsmarkt verstärkt die Handlungsnotwendigkeit dabei maßgeblich. So zeigen die Vertragsbestände der Versicherer zwar noch ein leichtes Wachstum, dieses nimmt aber immer stärker ab. Der zu beobachtende Verdrängungswettbewerb treibt die Konsolidierung im Markt voran. Die Abnahme der Versicherungsunternehmen ist über alle Versicherungssparten hinweg gleichermaßen zu beobachten. Weiterhin zeigt sich, dass die Wettbewerbskonzentration nicht zu hoch ist. Zwar existieren einige sehr große Versicherungsunternehmen, die große Teile des Marktumsatzes für sich beanspruchen. Auf der anderen Seite befinden sich trotzdem sehr viele kleine und mittlere Versicherer im Wettbewerb. Um dem Verdrängungswettbewerb nicht zum Opfer zu fallen, sind gerade diese Unternehmen darauf angewiesen, strategische Wachstumsoptionen zu identifizieren, da Wachstum in Form von Akquisitionen meist nur teuer erkauft werden kann. Stattdessen müssen kleine und mittlere Versicherungsunternehmen die Vorteile ihrer Unternehmensgröße strategisch nutzen, z. B. schlanke Prozesse, leicht modifizierbare IT-Systeme und eine hohe Flexibilität. 1/2014 SolutionS 19

20 Hoch Niedrig 2 Die im Folgenden herausgearbeiteten Handlungsoptionen für die strategische Erschließung neuer Geschäftsfelder bzw. für den Ausbau bereits existierender Bereiche werden durch die genannten Eigenschaften signifikant begünstigt und eignen sich daher vor allem für kleine und mittlere Versicherer. Insgesamt bieten sich für einen strategischen Ausbau verschiedene Handlungsfelder an: Zielgruppendefinition: Die bewusste Definition und Erschließung von Zielgruppen hat maßgeblichen Einfluss auf das Abschlussgeschäft eines Versicherers. Über eine Definition zusätzlicher Zielgruppen erhält der Versicherer die Chance, eine höhere 3 Entscheidungsgeschwindigkeit Handlungsfähigkeit im Marktvergleich Niedrig Kleine und mittlere Versicherer mit eigenentwickelter Software Allspartenversicherer mit eigenentwickelten IT-Systemen 1 Zielgruppe Neue Produkte/ Produktvarianten Neue Absatzchancen durch neue Kundenzugangswege Anbieten von Dienstleistungen für Fremdgesellschaften Flexibilität der IT-Systeme Kleine und mittlere Versicherer mit Standard-IT-Systemen Allspartenversicherer im Übergang zu Standard-IT-Systemen Hoch Quelle: Solution Providers Nachfrage seitens des Endkunden zu erzeugen. Eine mögliche Zielgruppendefinition könnte beispielsweise über Berufsgruppen erfolgen, die über ein höheres Durchschnittseinkommen verfügen und demzufolge eher schützenswertes Eigentum (z. B. Hausrat oder Wohneigentum) besitzen. Als eine weitere mögliche Zielgruppe, die zusätzlich erreicht werden könnte, bieten sich junge Versicherungsnehmer an. Dieser Kundenkreis fragt üblicherweise nur wenige, bestimmte Leistungen nach. Dazu zählen insbesondere Kfz- oder Haftpflichtversicherungen, die mittels entsprechender Ansprachekonzepte und Touchpoints (z. B. Portale) offeriert werden können. Strategische Ausrichtung Operative Umsetzung Quelle: Solution Providers Handlungsoptionen entlang der strategischen Ausrichtung und operativen Umsetzung Neue Produkte/Produktvarianten: Das Abschlussgeschäft kann von der Einführung neuer Produkte bzw. angepassten Produktvarianten ebenfalls profitieren. Neue, attraktive Leistungen können direkt den Umsatz erhöhen, aber auch das Augenmerk indirekt auf weitere vorhandene Produkte im Portfolio des Versicherers lenken und somit Neukunden generieren. Die strategische Ausrichtung im Rahmen dieses Handlungsfelds könnte zum einen über die Entwicklung von Produkten erfolgen, die auf die Bedürfnisse der zusätzlich definierten Zielgruppen oder der bestehenden Kunden abgestimmt sind. Andererseits bieten sich auch Varianten bereits etablierter Produkte, Tarifanpassungen, Cross Selling oder White Labeling an. Neue Absatzchancen durch neue Kundenzugangswege: Eng verbunden mit den vorherigen Handlungsoptionen ist die Möglichkeit zur Erschließung neuer Kundenzugangswege. Sowohl zusätzlich definierte Zielgruppen als auch neue Produkte bzw. Produktvarianten können sinnvoll und zielgerichtet mit neuen Kundenzugangswegen kombiniert werden. Eine Möglichkeit bietet dabei die Nutzung bzw. der Ausbau des Direktvertriebs kleiner und mittlerer Versicherer. Diese haben in der Regel keine Kanalkonflikte im Sinne sehr dominanter Ausschließlichkeitsorganisationen, die in einem Interessenkonflikt gegenüber dem Onlinevertrieb stehen. Zusätzlich können potenzielle flexible IT-Systeme die Abbildung von Direktprodukten deutlich vereinfachen. Weitere mögliche Maßnahmen für einen strategischen Ausbau der Kundenzugangswege sind die Anbindung weiterer Makler durch entsprechende Dienstleister, der Aufbau eines Affinity-Vertriebs und das Suchmaschinenmarketing. Angebot von Dienstleistungen für Fremdgesellschaften: Von allen herausgearbeiteten Handlungsfeldern ermöglicht das Anbieten von Dienstleistungen für Fremdgesellschaften ein sehr hohes Umsatzwachstum. Eine solche Geschäftstätigkeit lässt sich zudem weitestgehend losgelöst von den anderen Handlungsfeldern umsetzen. Aufgrund schlanker und schnell anzupassender Prozesse bei 20 SolutionS 1/2014

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