Avatare und soziale Kompetenz von ProjektleiterInnen in globalen virtuellen Projektteams

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1 Number 78 / 2012 Working Paper Series by the University of Applied Sciences bfi Vienna Avatare und soziale Kompetenz von ProjektleiterInnen in globalen virtuellen Projektteams November 2012 Axel Zugschwert Fachhochschule des bfi Wien ISSN

2 Hinweis des Herausgebers: Die in der Working Paper Serie der Fachhochschule des bfi Wien veröffentlichten Beiträge enthalten die persönlichen Ansichten der AutorInnen und reflektieren nicht notwendigerweise den Standpunkt der Fachhochschule des bfi Wien.

3 Inhalt 1 Grundlegendes zu virtuellen Teams Was sind Avatare? Führungsverantwortung in virtuellen Teams Management virtueller Teams Kommunikation virtueller Teams Unterstützung des Führungsverhaltens in virtuellen Teams mit Avataren Empfehlungen für das Management virtueller Teams Conclusio Quellen Abbildungen Abbildung 1: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zur Aufgabenerfüllung... 5 Abbildung 2: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zum Prozessmanagement... 5 Abbildung 3: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zum Aufbau von Beziehungen... 6 Abbildung 4: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zum Technologieeinsatz... 6 Abbildung 5 Überquerung der Schlucht... 8 Abstract Diese Arbeit betrachtet die Bedeutung der sozialen Kompetenz von ProjektleiterInnen in globalen, virtuellen Projektteams. Anhand aktueller Studien zu diesem Thema werden die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Projektmanagement in internationalen Projekten dargestellt. Die Erfahrung aus verschiedenen derartigen Projekten zeigt, dass neben der Fähigkeit zu klarer Zielsetzung und der Bereitschaft zu sehr häufiger Kommunikation das Verständnis für kulturelle Werte und Empathie als Grundanforderungen an ProjektleiterInnen globaler, virtueller Projektteams definiert werden müssen. The working paper analyzes the importance of social competence of project managers of global and virtual project teams. Scientific papers are used to identify the critical success factors for project management in international projects. The experience of such projects has shown that a project manager has to be able to define clear goals and has to communicate very often. Besides that understanding of cultural values and empathy are basic skills of project managers of global virtual project teams. Working Paper Series No. 79 1

4 1 Grundlegendes zu virtuellen Teams 1.1 Was sind Avatare? Der Begriff Avatar stammt aus dem Hinduismus und verkörpert dort ein göttliches Wesen in menschlicher Form oder Tierform. Avatare bekämpfen das Böse in der Welt (vgl. Encyclopaedia Britannica 1966: 886 D). Computerspiele haben sich dieses Konzept des Abbildes zunutze gemacht. Sie verwenden Avatare zur elektronischen Darstellung des Spielers/der Spielerin, um ihn/sie in eine Rolle zu versetzen. Der Spieler/die Spielerin kann seinen/ihren Avatar gestalten, gewünschte Eigenschaften definieren und den Avatar steuern. In Kollaborationsplattformen, welche die Zusammenarbeit internationaler Projektteams unterstützen, werden Avatare genutzt, um den Projektteammitgliedern die Zusammenarbeit zu erleichtern. Dadurch, dass sie ein Abbild definieren und steuern können, soll mehr Identität mit der realen Welt geschaffen werden. Kollaborationsplattformen versuchen durch die Personalisierung der BenutzerInnen ähnliche Bedingungen zu schaffen, als wären die Personen präsent. So können persönliche Attribute wie Geschlecht, Ethnizität, Gestalt, Haare und Kleidung eine Grundlage für eine gemeinsame Basis entwickeln (vgl. Clark et al. 1991: ). Zusätzlich unterstützen Kollaborationsplattformen mit eigenen Kommunikationskanälen und virtuellen Projekträumen die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten und die Zusammenarbeit der Projektteams. Die Zusammenarbeit in Kollaborationsplattformen zeigt auf, wie wichtig social skills der Projektteammitglieder sind. Legen traditionelle Projektmanagement-Standards großen Wert auf formalisierte Praktiken, wird in global verteilten Projektteams schnell die soziale Kompetenz der Projektleitung erkennbar. Speziell die Führung von Projektteams auf Distanz, die Kommunikation sowie die Zusammenarbeit über verschiedene Zeitzonen stellen in internationalen Projekten weitreichende Herausforderungen gegenüber Projekten, in welchen die Projektteams an einem Ort zusammenarbeiten. In verteilten Projektteams haben folgende Faktoren eine größere Bedeutung als in Projekten mit physischer Präsenz (vgl. Kaulio 2008: und Kirsch 2000: ): Die Einbindung von Teammitgliedern Die Entwicklung von Beziehungen Die Führung von Teams 2 University of Applied Sciences bfi Vienna

5 Es gibt noch wenige Untersuchungen (z.b. Midha und Nandedkar 2012), die den Einfluss von Avataren auf die Zusammenarbeit erforschen. Dabei sind auf Basis der Literatur und aus praktischer Erfahrung des Autors besonders folgende Fragestellungen von Interesse: Wie unterscheidet sich die Führungsverantwortung in virtuellen Teams von jener in Präsenzprojekten? Wie kann man das Führungsverhalten in virtuellen Teams unterstützen? Auf welche Bereiche des Managements sollte man in virtuellen Teams besonders achten? Welche Empfehlungen lassen sich für das Management virtueller Teams ableiten? 1.2 Führungsverantwortung in virtuellen Teams Konradt et al. (2002) führen eine Reihe von Faktoren an, die als Kernkompetenz für die Führung virtueller Teams betrachtet werden können (vgl. Konradt et al. 2002: 51): Vertrauensbereitschaft Starke Partizipation Empathie Kulturelle Toleranz Führung bedeutet, MitarbeiterInnen bei der Zielerreichung zu unterstützen. Einerseits bedeutet dies Zielvorgabe, andererseits auch Kontrolle der Zielabweichung, um im Sinne von Controlling korrigierend eingreifen zu können. In virtuellen Projekten ist es für den Projektleiter/die Projektleiterin jedoch schwieriger, den Fortschritt festzustellen. Dadurch neigt er oder sie zu höherem Kontrollbedürfnis. Dieses wirkt allerdings auf die MitarbeiterInnen wie mangelndes Vertrauen in ihre Arbeit. ProjektleiterInnen müssen also eine höhere Vertrauensbereitschaft und ein relativ geringes Kontrollbedürfnis an den Tag legen, um nicht den Verdacht von Misstrauen aufkommen zu lassen. Dies ist umso schwieriger, als Abweichungen auf Grund geografischer Distanz erst sehr spät transparent werden. Durch eine stärkere Partizipation am Projektgeschehen kann der Projektleiter/die Projektleiterin die fehlende Präsenz etwas ausgleichen. Nebeneffekt einer höheren Anteilnahme ist auch eine bessere Motivation der MitarbeiterInnen. MitarbeiterInnen, die spüren, dass sich ProjektleiterInnen fair gegenüber ihnen verhalten, werden auf ihn oder sie vertrauen. Speziell bei entfernt arbeitenden MitarbeiterInnen ist Vertrauen besonders wichtig, da wenig persönlicher Kontakt besteht. Authentisches und integeres Verhalten des Projektleiters/der Projektleiterin und häufiger Kontakt unterstützen das Entstehen von Vertrauen. Visionen und Ziele auf Distanz zu vermitteln und hochzuhalten ist genauso wichtig, wie konstruktives Feedback den Teammitgliedern gegenüber. Schwierig ist dabei wieder die Kommunikation, da Worte unterschiedlich interpretiert und auch falsch verstanden werden können. Wenn MitarbeiterInnen an verschiedenen Orten arbeiten, werden die Bedürfnisse und das Teamklima nur im Rahmen der selten stattfindenden Kommunikation sichtbar. Erschwert wird diese Situation dadurch, dass die face-to-face-kontakte so gut wie nie stattfinden. Die Sensibilität des Projektleiters/der Projektleiterin muss daher sehr gut ausgeprägt sein, um emotionale Schwingungen aufnehmen oder zwischen den Zeilen lesen zu können. Dazu gehört auch das Gefühl, wie man mit elektronischen Medien umgeht: Nicht nur, wie Working Paper Series No. 79 3

6 drückt man sich aus, um keine falschen Interpretationen heraufzubeschwören, sondern auch welches Medium ist für welchen Anlass das Richtige. Schlussendlich ist Sensibilität gegenüber und Toleranz von kulturellen Unterschieden ein Schlüsselerfolgsfaktor. Eine Steigerungsstufe ist die Fähigkeit, zwischen Kulturen vermitteln zu können. 2 Management virtueller Teams 2.1 Kommunikation virtueller Teams Ein Erfolgsfaktor virtueller Teams ist die Kommunikation. Speziell die Kommunikation zur Aufgabenerfüllung hinsichtlich Umfang, Zeit, Qualität und Risiko sowie die Kommunikation über Prozesse und Koordination stehen dabei im Vordergrund. Wie managen virtuelle Teams ihre Projekte durch Teamprozesse, um ihre Aufgaben unter Zuhilfenahme von Kommunikationstechnologie zu erfüllen? Die zeitliche Verteilung des Kommunikationsverhaltens wurde anhand von 22 Teams mit jeweils fünf StudentInnen untersucht (vgl. Beise et al. 2010: 78). Diese wurden in high performance- und low performance-teams eingeteilt. Aufgabenorientierter, prozessorientierter Inhalt und Beziehungsentwicklung der Kommunikation sowie Technologienutzung wurden analysiert. Insgesamt beschäftigten sich von den 4899 Kommunikationen (vgl. Beise et al. 2010: 80) 61% der Kommunikationsinhalte mit der Aufgabe, 20% mit den Prozessen, 17% mit der Entwicklung von Beziehungen und 2% mit der Technologienutzung. Zeitlich wurden in der Fallstudie drei Phasen unterschieden: Startphase, mittlere Phase und Endphase. Abbildung 1 zeigt bei den Kommunikationsinhalten zur Aufgabenverteilung zwischen high performance- und low performance-teams keine signifikanten Unterschiede in den einzelnen Phasen (vgl. Beise et al. 2010: 82). Es fiel jedoch auf, dass persönliche Informationen wesentlich zum besseren Verständnis der Projektteammitglieder untereinander beitrugen. 4 University of Applied Sciences bfi Vienna

7 Abbildung 1: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zur Aufgabenerfüllung Quelle: Beise et al. 2010: 82 Betrachtet man die Kommunikationsinhalte zum Prozessmanagement erkennt man, dass sich high performance-teams in allen Phasen mehr mit dem Prozessmanagement auseinandersetzen als low performance-teams (vgl. Beise et al. 2010: 83). Abbildung 2 zeigt auch ein typisches Verhalten virtueller Teams: Am Anfang wird formalen Aspekten, wie der Nominierung eines Teamleiters, der Vereinbarung regelmäßiger Meetings, der Dokumentation von Kommunikation oder Entscheidungen sowie der Verteilung von Dokumenten, weniger Beachtung geschenkt. Diese Strukturen entstehen erst, wenn die Deadlines näher rücken (vgl. Beise et al. 2010: 84f). Abbildung 2: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zum Prozessmanagement Quelle: Beise et al. 2010: 83 Virtuelle Teams konzentrieren sich mehr auf die Aufgabe als auf die Entwicklung von Beziehungen. Wie in Abbildung 3 ersichtlich gibt es eingangs wenig Unterschied zwischen high performance- und low performance-teams. Die mittlere Phase ist durch Uneinigkeit und Umbruch gekennzeichnet und wird schon bei Tuckman (vgl. Tuckman 1965: pp ) als storming and norming-phase bezeichnet. Hier kommt es Working Paper Series No. 79 5

8 häufiger zu Konflikten. Die Teams in dieser Untersuchung zeigten jedoch wenig Anzeichen dieser Art. Gegen Ende des Projektes zeigte sich bei den high performance-teams ein Rückgang bei den Kommunikationsinhalten zum Aufbau von Beziehungen (vgl. Beise et al. 2010: 85). Abbildung 3: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zum Aufbau von Beziehungen Quelle: Beise et al. 2010: 84 Der Technologieeinsatz zeigte keinen wesentlichen Unterschied der beiden Teams in der Startphase und während des Projektes. High performance-teams tauschten sich etwas mehr über den Technologieeinsatz aus als low performance-teams (vgl. Beise et al. 2010: 86f). Abbildung 4: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zum Technologieeinsatz Quelle: Beise et al. 2010: 85 6 University of Applied Sciences bfi Vienna

9 Daraus lassen sich drei zentrale Erkenntnisse ableiten (vgl. Beise et al. 2010: 94f): In virtuellen Welten führt der frühzeitige Einsatz von Projektmanagementprozessen zu klaren Vorteilen. Beziehungen entwickeln sich langsam, überwiegend, weil sich die Teams auf die zu erledigende Arbeit konzentrieren. Sind Beziehungen entwickelt, kommt es zu besseren Ergebnissen. Die Nutzung von Technologie führt zu besseren Ergebnissen. 2.2 Unterstützung des Führungsverhaltens in virtuellen Teams mit Avataren Ungefähr 80% aller Informationen werden mit den Augen wahrgenommen (vgl. Seiderman & Marcus, 1989, p. 6). Dies zeigt, wie wichtig Visualisierungen sind. In vielen internationalen Projekten werden deshalb Kollaborationsplattformen genutzt, um Ergebnisse gemeinsam zu erarbeiten. Aber neben dem Erlebnis, ein Ergebnis gemeinsam als Team erarbeitet zu haben, drücken Avatare in diesen Kollaborationsplattformen viel mehr aus. Einerseits vermittelt das Projektteammitglied durch die Gestaltung des Aussehens des Avatars einiges über seine Werte. Wie möchte ich gesehen werden, wer möchte ich sein? Durch das Äußere wird erkennbar, welcher Altersgruppe ich mich am meisten verbunden fühle, welches Auftreten ich für mich in Anspruch nehme, wie ich mich meiner Umwelt mitteilen will. Auch die Bewegung im Raum, die Kommunikation mit anderen Avataren und die Reaktionen auf beabsichtigte oder nicht-beabsichtigte Situationen verraten viel über die Wertestruktur der Teammitglieder und ProjektleiterInnen: Gehe ich auf andere Avatare zu, oder ignoriere ich sie? Wende ich mich beim Sprechen ihnen zu bzw. halte ich Abstand? Wie verhalte ich mich bei einem Missgeschick? Selbst wenn den ProjektteilnehmerInnen im ersten Moment nicht bewusst ist, dass sie durch Avatare viele Signale aussenden, werden diese vom ersten Moment an von den anderen Projektteammitgliedern interpretiert. Und da den wenigsten Personen bewusst ist, dass sie Emotionen ausdrücken bzw. das Umgehen mit den Avataren erst lernen, kann es zu einer Reihe von Fehlinterpretationen kommen. Betrachtet man nun abgesehen vom Erscheinungsbild und der Interaktion mit Anderen das eigene Führungsverhalten, sprechen wir damit die dritte Dimension der Signale an andere virtuelle Teammitglieder an. Darunter fallen die aktive Führung, die Form der Kommunikation und das Konfliktverhalten. Anhand eines abgeänderten Spiels aus Second Life, Crossing the Ravine (Überquerung der Schlucht), wurde das Führungsverhalten der TeilnehmerInnen mit Avataren untersucht (Lewis et al., 2010: 10). Jedem der farblich markierten Teammitglieder wurde ein gleichfarbiger Stein zugeordnet. Dieser musste so platziert werden, dass eine Brücke entstand. Working Paper Series No. 79 7

10 Abbildung 5 Überquerung der Schlucht Quelle: Lewis et al. 2010:11 Von den 36 TeilnehmerInnen eines Konzerns waren 20 US-AmerikanerInnen und 16 ChinesInnen. Die TeilnehmerInnen waren 21 bis 50 Jahre alt und kannten sich nicht. 67% hatten Arbeitserfahrung in virtuellen Teams, 89% hatten keine Erfahrung in Second Life. Alle sprachen fließend Englisch. Es wurden 12 Teams mit 2-5 Mitgliedern gebildet, jedes Team enthielt mindestens ein amerikanisches und ein chinesisches Teammitglied. 58% der Teams hatten ein amerikanisches Teammitglied mehr, die anderen Teams hatten ausgeglichene Nationalitäten. Es wurden drei Runden gespielt: Die erste diente dem Kennenlernen des Spiels, die zweite und dritte Runde wurde mit einem amerikanischen oder chinesischen Teamleiter gespielt. 18 Spiele konnten ausgewertet werden (vgl. Lewis et al. 2010: 11). Eine Varianzanalyse der Teams, der Positionen der Spieler, des Geschlechts des Teamleiters/der Teamleiterin und der Nationalität des Teamleiters/der Teamleiterin ergab bis auf die Nationalität des Teamleiters/der Teamleiterin keinen signifikanten Unterschied: Amerikanische TeamleiterInnen benötigten durchschnittlich 55% länger zur Fertigstellung der Aufgabe (945,8 Sekunden) als chinesische TeamleiterInnen (611,87 Sekunden) (vgl. Lewis et al. 2010: 12). 59% der Instruktionen der ProjektleiterInnen waren in Befehlsform, der Rest in höflicher Form ausgedrückt. Während 58% der Instruktionen der AmerikanerInnen in Befehlsform geäußert wurden, wurden chinesische Instruktionen zu 61% in Befehlsform ausgedrückt. Die Nationalität hatte also keinen Einfluss auf die Führungsform. Chinesische und amerikanische TeamleiterInnen mit Führungserfahrung nutzten zu 81% eine höfliche Form, um zu führen. 61% der lobenden Äußerungen stammten ebenfalls von TeamleiterInnen mit Führungserfahrung (vgl. Lewis et al. 2010: 12f). Wie reagierten die Geführten? 27% stimmten der Instruktion zu, 11% widersprachen, wobei von diesen 11% drei Viertel AmerikanerInnen und ein Viertel ChinesInnen waren (vgl. Lewis et al. 2010: 13f). Was lässt sich daraus ableiten? 8 University of Applied Sciences bfi Vienna

11 Amerikanische TeamleiterInnen benötigen wesentlich länger als chinesische TeamleiterInnen für die Instruktion in einem Spiel mit Avatar-Teammitgliedern. Führungserfahrung bringt einen höflicheren und lobenderen Umgangston mit sich. Die Akzeptanz der TeamleiterInnen ist insgesamt hoch ausgeprägt, Widerspruch kommt nur zu einem Viertel von chinesischen Teammitgliedern. Interessant war auch, dass die Nationalität durch die Avatare verschleiert wurde: 72% der chinesischen Teammitglieder glaubten, dass nicht-chinesische Teammitglieder in ihrem Team waren, wogegen nur 20% der amerikanischen Teammitglieder dachten, dass Teammitglieder einer anderen Kultur in ihrem Team waren. Aus chinesischer Sicht wurde dies an der direkten Sprache und dem Verhalten erkannt (vgl. Lewis et al. 2010: 15). Olson und Olson stellen fest (Olson et al. 2000: ): Global companies are being populated by sophisticated internationalists who have taken classes on cultural differences and are more sensitive to differences. But even for such sophisticates their own cultural habits and viewpoints are the natural and automatic ones. It takes effort to maintain culturally neutral behaviors in the midst of intense interactions. Such sophisticates lose track of their culturespanning turn taking rules in the heat of discussion. 2.3 Empfehlungen für das Management virtueller Teams Erfolgreiche Projektdurchführung in virtuellen Projektteams ist im Wesentlichen von zwei Faktoren abhängig (vgl. Verburg et al. 2012: 7): Der Kommunikation / Kollaboration innerhalb des Teams und Der Unterstützung durch die Organisation Klare Regeln für Kommunikation und Zusammenarbeit wie Vereinbarungen von Abstimmungen, Lieferzeitpunkten und Lieferumfang, Verhaltensregeln, Ablagestruktur von Informationen ermöglichen effiziente Projektdurchführung. Schnellere Projektdurchführung hängt gemäß dieser Untersuchung von klaren Projektstrategien, Projektwerkzeugen, einer entsprechenden Infrastruktur sowie einem Belohnungssystem ab. Lepsinger umreißt die wesentlichen Erfolgsfaktoren virtueller Teams ähnlich (vgl. Lepsinger 2010: 52-57): Bekenntnis und Einsatz Gemeinsame Entscheidungsprozesse Die richtige Information bei den richtigen Leuten Vertrauen Zusammenarbeit Die wesentliche Frage für ProjektmanagerInnen in virtuellen Welten ist: Wie steuere ich diese Erfolgsfaktoren? Working Paper Series No. 79 9

12 Als Voraussetzungen für die Bildung von Vertrauen können einige Postulate gesehen werden (vgl. Hunsaker et al. 2008: ): 1. Vertrauen zur Führungsperson entsteht meist durch die Vereinbarung gemeinsamer Ziele. Hier geht es jedoch um mehr Offenheit bei der Gestaltung der Ziele. Bieten in traditionellen Projekten Vorgaben Sicherheit, sind in internationalen Projekten verschiedene kulturelle Einflüsse im Zieldefinitionsprozess bemerkbar. Diesen verschiedenen Ausgangspunkten ist ausreichend Zeit zu widmen. Die Unterschiede fallen viel schneller auf als die Gemeinsamkeiten. Doch gerade auf das Verbindende kommt es an. Virtuelle Welten helfen hier durch die Möglichkeit der Kollaboration, den Einsatz von Visualisierungen und die Gestaltung von virtuellen Projekträumen. 2. Vertrauen entsteht im Team dadurch, dass man die Teammitglieder kennt. Dies ist natürlich am besten durch persönlichen Kontakt erzielbar. In virtuellen Welten kann eine Kollaborationsplattform diesen Kontakt nicht komplett ersetzen, aber wesentlich unterstützen. Dabei ist ein Avatar nur eine sehr eingeschränkte Möglichkeit. Zusätzliche persönliche Informationen, Bilder, Erfahrungen und Interessen geben ein individuelleres Bild als rein technische Informationen. Je kreativer diese gestaltet werden können, umso lieber teilen Teammitglieder diese meist mit. 3. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten helfen sich zurechtzufinden, wenn die anderen Teammitglieder nicht im selben Raum sind. Die Synergie der Teams wird dadurch stärker spürbar. Ist die Aktivität nicht sichtbar, weiß man nicht, wie die anderen Teammitglieder erreichbar sind; ist der Prozess intransparent, zerbricht ein Team schnell. Gerade in der Virtualität besteht hier eine große Gefahr. 4. Die aktive Kommunikation der Teammitglieder auch abseits des Projektes hat einen hohen Stellenwert. Dabei werden soziale Medien wie Facebook und Skype immer mehr auch für berufliche Zwecke und bewusst für Abstimmprozesse genutzt. Medien wie Skype bieten gepaart mit Webcams fast so viele Möglichkeiten wie Videokonferenzen. 5. Häufiges und direktes Feedback ist für die einzelnen Personen, aber auch für das Team als Ganzes wichtig, um zu wissen, wie es allen geht und wie der Fortschritt ist. 6. Formale Kontrollen erzeugen Misstrauen. Für einen Projektleiter/eine Projektleiterin ist es wichtig, zwischen den Zeilen lesen zu können. Gespräche orientieren sich daher besser am allgemeinen Klima und dem Gefühl bzw. der Befindlichkeit der Projektteammitglieder. 7. Und last but not least ist kulturelles Verständnis meist die größte Herausforderung in virtuellen Teams. Auch wenn im Vordergrund Ähnlichkeiten bestehen, basieren diese auf unterschiedlichen Werten. Unterschiedliche Sprachen tragen ihr Übriges dazu bei. Wenn ich meine Meinung, meine Werte nicht ausdrücken kann, entsteht im besten Fall Verunsicherung, im schlimmsten Fall resultiert daraus der Rückzug in die eigene, sichere Welt oder die Demotivation. 3 Conclusio Unterschiedliche Studien über virtuelle Projektteams kommen zu ähnlichen Ergebnissen. Kollaborationsplattformen helfen zwar in der Zusammenarbeit, viel mehr jedoch ist die soziale Kompetenz des Projektleiters/der Projektleiterin gefordert. Sehr schnell wird dabei erkennbar, wie gut ProjektleiterInnen es verstehen, global zusammenarbeitenden Projektteammitgliedern klare Ziele zu vermitteln, Vertrauen aufzubauen, ausreichend zu kommunizieren und das Verständnis für kulturelle Unterschiede aufzubringen. 10 University of Applied Sciences bfi Vienna

13 Kommunikation spielt dabei eine zentrale Rolle. Entscheidend ist, wie häufig kommuniziert wird, welche Medien dafür eingesetzt werden und wie klar, höflich und kulturell angepasst kommuniziert wird. In virtuellen Welten fehlt das unmittelbare Feedback. Fehlendes Vertrauen, schlechte Kommunikation oder kulturelles Unverständnis wirken sich oft erst später im Projektablauf aus. Die Konflikte daraus sind schwerwiegender als bei Präsenzteams und weniger leicht auszuräumen. Daher ist auf die soziale Kompetenz des Projektleiters/der Projektleiterin verstärkt zu achten. Aus diesem Grund sollte der Entwicklung dieser Komponente des Projektmanagements verstärkt Rechnung getragen werden. 4 Quellen Anantatmula, V.S. / Shrivastav, B. (2012): Evolution of Project Teams for Generation Y Workforce. In: International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 5 (Iss. 1), Au, Y. / Marks, A. (2012): Virtual Teams Are Literally and Metaphorically Invisible: Forging Identity in Culturally Diverse Virtual Teams. In: Employee Relations, Vol. 34 (Iss. 3), Beise, C. / Carte, T. / Vician, C. / Chidambaram, L. (2010): A Case Study of Project Management Practices in Virtual Settings: Lessons from Working in and Managing Virtual Teams. In: The DATA BASE for Advances in Information Systems, Vol. 41 (No. 4). Berry G. R. (2011): Enhancing Effectiveness on Virtual Teams. In: Journal of Business Communication, Vol. 48, (No. 2), Bidgoli, H. (2012): E-collaboration: New Productivity Tool for the Twenty-first Century and Beyond. In: Business Strategy Series, Vol. 13 (Iss. 4), Brewer, G. / Strahorn, S. (2012): Trust and the <IT>Project Management Body of Knowledge</IT>. In: Engineering, Construction and Architectural Management, Vol. 19 (Iss. 3), Chen, S. H. / Lee, H. T. (2007): Performance Evaluation Model for Project Managers Using Managerial Practices. In: International Journal of Project Management (25), Clark, H. H. / Brennan, S. E. (1991): Grounding in Communication. In: Resnick L.B. / Levine R.M. / Teasley S.D.:. Perspectivies on Socially Shared Cognition. Washington: APA Press, de Jong R. / Schalk R. / Curseu P. (2008): Virtual Communicating, Conflicts and Performance in Teams. In: Team Performance Management, Vol. 14 (Iss. 7), Duarte, D.L. / Snyder, N.T. (1999): Mastering Distributed Teams. San Francisco: Jossey-Bass. Ellis, J. B. / Luther, K. / Bessiere, K. / Kellogg W. A. (2008): Games for Virtual Team Building. DIS '08. In: Proceedings of the 7th ACM conference on Designing interactive systems, Encyclopaedia Britannica (1966): Vol 2, 886 D. Gressgård, L.J. (2011): Virtual Team Collaboration and Innovation in Organizations. In: Team Performance Management, Vol. 17 (Iss. 1), Hertel, G. / Geister, S. / Konradt, U. (2005): Managing Virtual Teams: A Review of Current Empirical Research. In: Human Resource Management Review 15, Working Paper Series No

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15 Seiderman, A. S. / Marcus, S.E. (1989): 20/20 Is Not Enough: The New World of Vision. New York: Knopf. Thomas, D.C. / Bostrom R.P. / Gouge M. (2011): Making Knowledge Work in Virtual Teams. In: Communications of the ACM, Vol. 50 (No. 11), Tuckman, B.W. (1965): Developmental Sequences in Small Groups. In: Psychological Bulletin, Vol. 63 (No. 6) pdf ( ) Turel, O. / Zhang, Y. (2010): Does Virtual Team Composition Matter? Trust and Problem-solving Configuration Effects on Team Performance. In: Behaviour & Information Technology, Vol. 29 (No.4), Tuuli, M.M. / Rowlinson, S. / Fellows, R./ Liu, A.M.M. (2012): Empowering the Project Team: Impact of Leadership Style and Team Context. In: Team Performance Management, Vol. 18 (Iss. 3), Verburg, R.M. / Bosch-Sijtsema, P. / Vartiainen M. (2012): Getting It Done: Critical Success Factors for Project Managers in Virtual Work Settings. In: International Journal of Project Management (in press). Zimmermann, A. (2010): Interpersonal Relationships in Transnational, Virtual Teams: Towards a Configurational Perspective. In: International Journal of Management Reviews, Vol. 13, Working Paper Series No

16 Working Papers und Studien der Fachhochschule des bfi Wien 2012 erschienene Titel Working Paper Series No 68 Wolfgang Aussenegg / Christian Cech: A new copula approach for high-dimensional real world portfolios. Wien Jänner 2012 Working Paper Series No 69 Roland J. Schuster: Aus der Praxis für die Praxis: Didaktik Best Practice aus dem Studiengang TVM. Praxisbeispiele zum LV-Typ Projekt(arbeit). Wien März 2012 Working Paper Series No 70 Björn Weindorfer: QIS5: A review of the results for EEA Member States, Austria and Germany. Wien Mai 2012 Working Paper Series No 71 Björn Weindorfer: Governance under Solvency II. A description of the regulatory approach and an introduction to a governance system checklist for the use of small insurance undertakings. Wien August 2012 Working Paper Series No 72 Johannes Jäger: Solvency II. Eine politökonomische Perspektive auf die europäischen Regulierungen im Versicherungssektor. Wien Juli 2012 Working Paper Series No 73 Silvia Helmreich: Solvency II. Derzeitige und künftige Anforderungen an das Meldewesen der Versicherungen. Wien August 2012 Working Paper Series No 74 Christian Cech: Die Eigenmittelanforderungen an Versicherungen im Standardansatz von Solvency II. Wien September 2012 Working Paper Series No 75 Christian Steinlechner: Konzept zur Datenhaltung für Forschungszwecke. Wien Oktober 2012 Working Paper Series No 76 Alois Strobl: Immobilienindizes als Zeitreihe und als Funktion makroökonomischer Variablen. Wien Oktober 2012 Working Paper Series No 77 Björn Weindorfer: A practical guide to the use of the chain-ladder method for determining technical provisions for outstanding reported claims in non-life insurance. Wien Oktober 2012 Studien Roman Anlanger / Luis Barrantes / Gerhard Karner: Vertriebscontrolling. Wissenschaftliche Studie Status quo des Vertriebscontrolling. Wien April 2012 Roland J. Schuster: Schriften zur Interventionswissenschaft. Wien April 2012 Elisabeth Kreindl / Gerhard Ortner / Iris Schirl: Outsourcing von Projektmanagement-Aktivitäten. Wien März erschienene Titel Working Paper Series No 63 Roland J. Schuster: Zur Methode der psychoanalytischen Organisationsbeobachtung. Wien Juli 2011 Working Paper Series No 64 Björn Weindorfer: Solvency II. Eine Übersicht. Wien August 2011 Working Paper Series No 65 Elisabeth Brunner-Sobanski: Internationalisierung und berufsbegleitendes Studieren. Wien August 2011 Working Paper Series No 66 Roland J. Schuster / Anton Holik / Edgar Weiss: Aus der Praxis für die Praxis Didaktik Best Practice aus dem Studiengang TVM Teamteaching. Wien Dezember 2011 Working Paper Series No 67 Grigori Feiguine: Versicherungswirtschaft in Russland. Chancen und Risiken der ausländischen Unternehmen auf dem russischen Versicherungsmarkt. Wien Dezember 2011 Studien Elke Holzer / Rudolf Stickler: Die österreichische Versicherungswirtschaft. Struktur, Wirtschaftlichkeit und Entwicklung. Wien April 2011 Elisabeth Kreindl / Ina Pircher / Roland J. Schuster: Ein kritischer Blick auf die (Un)Tiefen des Begriffs Kultur im Projektmanagement. Wien Dezember 2011

17 2010 erschienene Titel Working Paper Series No 58 Grigori Feiguine: Einflüsse der internationalen Finanzkrise auf den Finanzsektor Russlands. St. Petersburg 2010 Working Paper Series No 59 Johannes Jäger: Bankenregulierung in der Krise. Wien April 2010 Working Paper Series No 60 Günter Strauch: Gibt es Zwilligskompetenzen? Untersuchung 2010 mit dem KODE System. Wien September 2010 Working Paper Series No 61 Elisabeth Kreindl: Virtuelle Arbeitsumgebungen. Zukünftige Arbeitswelten von geographisch verteilten Projektteams?. Wien Dezember 2010 Working Paper Series No 62 Ina Pircher: Motivationsfördernde Maßnahmen und Anreizsysteme für Projektpersonal an Hochschulen am Beispiel der Fachhochschule des bfi Wien. Wien Dezember 2010 Studien Wolfgang A. Engel / Roman Anlanger / Thomas Benesch: Technischer Vertrieb. Panelstudie Status quo des technischen Vertriebs. Wien Mai erschienene Titel Working Paper Series No 54 Mario Lehmann / Christoph Spiegel: Analyse und Vergleich der Projektmanagement-Standards von OGC, pma sowie PMI. Wien April 2009 Working Paper Series No 55 Nathalie Homlong / Elisabeth Springler: Attractiveness of India and China for Foreign Direct Investment: A Scoreboard Analysis. Wien Juni 2009 Working Paper Series No 56 Thomas Wala / Barbara Cucka / Franz Haslehner: Hohe Manager/innengehälter unter Rechtfertigungsdruck. Wien Juni 2009 Working Paper Series No 57 Thomas Wala / Franz Haslehner: Unternehmenssteuerung in der Krise mittels Break-Even-Analyse. Wien Dezember 2009 Studien Roman Anlanger / Wolfgang A. Engel: Technischer Vertrieb. Panelstudie Status quo des technischen Vertriebs. Wien Juli erschienene Titel Working Paper Series No 42 Thomas Wala / Franz Haslehner: Was ist eine Diplomarbeit? Wien Februar 2008 Working Paper Series No 43 Vita Jagric / Timotej Jagric: Slovenian Banking Sector Experiencing the Implementation of Capital Requirements Directive. Wien Februar 2008 Working Paper Series No 44 Grigori Feiguine / Tatjana Nikitina: Die Vereinbarung Basel II Einflüsse auf den russischen Finanzsektor. Wien Februar 2008 Working Paper Series No 45 Johannes Rosner: Die Staatsfonds und ihre steigende Bedeutung auf den internationalen Finanzmärkten. Wien März 2008 Working Paper Series No 46 Barbara Cucka: Prävention von Fraudhandlungen anhand der Gestaltung der Unternehmenskultur Möglichkeiten und Grenzen. Wien Juni 2008 Working Paper Series No 47 Silvia Helmreich / Johannes Jäger: The Implementation and the Consequences of Basel II: Some global and comparative aspects. Wien Juni 2008 Working Paper Series No 48 Franz Tödtling / Michaela Trippl: Wirtschaftliche Verflechtungen in der CENTROPE Region. Theoretische Ansätze. Wien Juni 2007 Working Paper Series No 49 Andreas Breinbauer / August Gächter: Die Nutzung der beruflichen Qualifikation von Migrantinnen und Migranten aus Centrope. Theoretische Analyse. Wien Juni 2007

18 Working Paper Series No 50 Birgit Buchinger / Ulrike Gschwandtner: Chancen und Perspektiven für die Wiener Wirtschaft im Kontext der Europaregion Mitte (Centrope). Ein transdisziplinärer Ansatz zur Regionalentwicklung in der Wissensgesellschaft. Eine geeschlechtsspezifische Datenanalyse. Wien Februar 2008 Working Paper Series No 51 Johannes Jäger / Bettina Köhler: Theoretical Approaches to Regional Governance. Theory of Governance. Wien Juni 2007 Working Paper Series No 52 Susanne Wurm: The Economic Versus the Social & Cultural Aspects of the European Union. Reflections on the state of the Union and the roots of the present discontent among EU citizens. Wien September 2008 Working Paper Series No 53 Christian Cech: Simple Time-Varying Copula Estimation. Wien September 2008 Studien Michael Jeckle: Bankenregulierung: Säule II von Basel II unter besonderer Berücksichtigung des ICAAP. Wien Juli 2008 Alois Strobl: Pilotstudie zu: 1. Unterschiede im Verständnis des Soft Facts Rating zwischen Banken und Unternehmen und 2. Unterschiede im Verständnis der Auswirkungen des Soft Facts Rating zwischen Banken und Unternehmen in Österreich. Wien Juli 2008 Roman Anlanger / Wolfgang A. Engel: Technischer Vertrieb Panelstudie Aktueller Status-quo des technischen Vertriebes. Wien Juli 2008 Andreas Breinbauer / Franz Haslehner / Thomas Wala: Internationale Produktionsverlagerungen österreichischer Industrieunternehmen. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Wien Dezember erschienene Titel Working Paper Series No 35 Thomas Wala / Nina Miklavc: Reduktion des Nachbesetzungsrisikos von Fach- und Führungskräften mittels Nachfolgemanagement. Wien Jänner 2007 Working Paper Series No 36 Thomas Wala: Berufsbegleitendes Fachhochschul-Studium und Internationalisierung ein Widerspruch? Wien Februar 2007 Working Paper Series No 37 Thomas Wala / Leonhard Knoll / Stefan Szauer: Was spricht eigentlich gegen Studiengebühren? Wien April 2007 Working Paper Series No 38 Thomas Wala / Isabella Grahsl: Moderne Budgetierungskonzepte auf dem Prüfstand. Wien April 2007 Working Paper Series No 39 Thomas Wala / Stephanie Messner: Vor- und Nachteile einer Integration von internem und externem Rechungswesen auf Basis der IFRS. Wien August 2007 Working Paper Series No 40 Thomas Wala / Stephanie Messner: Synergiecontrolling im Rahmen von Mergers & Acquisitions. Wien August 2007 Working Paper Series No 41 Christian Cech: An empirical investigation of the short-term relationship between interest rate risk and credit risk. Wien Oktober 2007 Studien Robert Schwarz: Modellierung des Kreditrisikos von Branchen mit dem Firmenwertansatz. Wien Februar 2007 Andreas Breinbauer / Michael Eidler / Gerhard Kucera / Kurt Matyas / Martin Poiger / Gerald Reiner / Michael Titz: Kriterien einer erfolgreichen Internationalisierung am Beispiel ausgewählter Produktionsbetriebe in Ostösterreich. Wien September 2007

19 Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.h. A-1020 Wien, Wohlmutstraße 22 Tel.: +43/1/ Fax.: +43/1/ IMPRESSUM: Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.h. Alle: A-1020 Wien, Wohlmutstraße 22, Tel.: +43/1/