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1 IT-Systeme im Supply Chain Management (White Paper und Unterrichtsmaterial; Stand: Juni 2006) Von Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke Zielsetzung Informations- und Kommunikationstechnik ist ein Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Supply Chain Management. Moderne Techniken wie das Internet oder RFID (Radio Frequency Identification) ermöglichen im Prinzip eine mehrere Wertschöpfungstufen übergreifende Koordination von Geschäftsprozessen auf allen Managementebenen sowie eine Kontrolle logistischer Prozesse in Echtzeit. Die Technik allein löst freilich kein einziges Problem. Man muss die durch diese Werkzeuge erschlossenen neuen Geschäftsprozesse kennen, die sich mit dem Begriff Supply Chain Management verbinden, und man muss die Anwendungsvoraussetzungen sowie gegebenenfalls noch bestehende Umsetzungsbarrieren kennen, um durch den Einsatz moderne Softund Hardwarelösungen den eigenen Unternehmenserfolg nachhaltig zu steigern. Die folgenden Kapitel schildern das Basiskonzept des Supply Chain Management, beschreiben die wichtigsten Teilkonzepte und zugehörigen Tools, identifizieren die jeweiligen Erfolgsbeiträge und Anwendungsvoraussetzungen und erklären beispielhaft das Zusammenwirken von Unternehmensorganisation und Informations- und Kommunikationstechnologie. Dabei wird ausdrücklich auf die zu lösenden Koordinationsprobleme Bezug genommen, die sich aus der verstärkten weltweiten Arbeits- und Standortteilung, einer rasant ansteigenden Variantenvielfalt, verkürzten Produktlebenszyklen und hohen Serviceerwartungen von Kunden ergeben. Die Leser werden so befähigt, den Nutzen von Supply Chain Management zu erkennen, die Rolle der IT in diesem Kontext zu verstehen und zu begreifen, wie man entsprechende Konzepte und Instrumente erfolgreich implementiert. 1

2 Inhaltsverzeichnis 1 Die Rolle der IT im Supply Chain Management 1.1 Ziele des Kapitels 1.2 Ziele und Aufgabenstellungen des Supply Chain Management 1.3 Der Beitrag von IT zur Verwirklichung von Supply Chain Management 2 Implementierungsansätze für IT-basierte SCM-Konzepte 2.1 Ziele des Kapitels 2.2 IT-relevante Ebenen des Supply Chain Management 2.3 IT-Lösungen auf der Planungsebene 2.4 IT-Lösungen auf der Ausführungsebene ( Fulfillment ) 2.5 IT-Lösungen auf der Kontrollebene 3 Beispiele für IT-getriebene Prozess- und Geschäftsmodell-Innovationen im Supply Chain Management 3.1 Ziele des Kapitels 3.2 Fourth Party Logistics Provider ( 4PL ) 3.3 Elektronische Marktplätze 3.4 Das Internet der Dinge : RFID- basierte Prozessintegration 4 Ansätze zur ökonomischen Bewertung von IT-Investitionen im Supply Chain Management 4.1 Ziele des Kapitels 4.2 ROI und mehr: Wege zu einem Business Case 6 Literaturverzeichnis 2

3 1 Die Rolle der IT im Supply Chain Management 1.1 Ziele des Kapitels Informationstechnologie unterstützt den Vollzug von Prozessen in der Logistik. Supply Chain Management (SCM) enthält eine Reihe erweiterter Prozessmodelle, die über den Rahmen der bislang fokussierten logistischen Aufgabenstellungen hinausgehen. Deshalb muss man zunächst die Ziele und Aufgabenstellungen des Supply Chain Management sowie die daraus resultierenden Prozessmodelle verstehen, um die zugehörigen IT-Konzepte einordnen zu können. Nach der Lektüre des ersten Kapitels sollte der Leser in der Lage sein, die tragenden Leitideen des SCM-Konzeptes zu verstehen und kritisch einordnen zu können, sowie zu erkennen, welche Rolle die Informations- und Kommunikationstechologie bei der Umsetzung dieses Konzeptes spielt. 1.2 Ziele und Aufgabenstellungen des Supply Chain Management Supply Chain Management (SCM) befasst sich mit der Koordination des Leistungsaustausches zwischen Unternehmen. Diese Koordination umfasst die Ebenen der Gestaltung, Planung, Steuerung, Abwicklung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die für die Vorbereitung und erfolgreiche Ausführung eines Leistungsaustausches vollzogen werden müssen. Kennzeichnend für das SCM- Konzept ist dabei die Vision, das Design der zwischenbetrieblichen Koordination nicht nur bilateral auf die vertikale Verbindung zweier Unternehmen zu konzentrieren, die im Verhältnis zueinander Kunde und Lieferant sind, sondern auf ganze Wertschöpfungsketten auszudehnen: von der Ebene der Rohstofflieferanten bis zu den jeweiligen Endkunden ( from sheep to shop ). Im Extremfall kann die Supply Chain sogar von der Rohstoffgewinnung bis zum Recycling (manchmal auch der Entsorgung) von Alt-Produkten reichen ( from dirt to dirt ). Diese Wertschöpfungsketten werden als Systeme interpretiert, deren ganzheitliche Gestaltung einen ganzheitlichen Betrieb ermöglichen und allen Beteiligten damit Wettbewerbsvorteile verschaffen soll. Grundlegend für die Erschließung entsprechender Effizienzgewinne ist die Herstellung einer Supply Chain- weiten Transparenz ( Visibilität ) über aktuelle Bedarfe und verfügbare Kapazitäten auf allen einbezogenen Wertschöpfungsstufen. Schon damit wird klar, dass IT für die Realisierung von Supply Chain Management ein kritischer Erfolgsfaktor ist: fundamental geht es um die bessere Versorgung logistischer Entscheidungsprozesse mit dem Rohstoff Information. Im Ergebnis sollen Lieferketten durch die wechselseitige Versorgung mit planungsrelevanten Daten überraschungsärmer und Pläne stabiler gemacht werden. Plananpassungen, die sich nie ganz vermeiden lassen, sollen innerhalb kürzerer Frequenzen auf der Basis verbesserter Daten so vorgenommen werden, dass nicht nur das einzelne Unternehmen, sondern das ganze es umgebende Netzwerk an Adaptivität und Agilität gewinnt. Mit der Reduzierung von Irrtumsrisiken verbindet sich die Erwartung, vormals benötigte Redundanzen (insbesondere in der Gestalt von Sicherheitsbeständen) eliminieren und die gesamte Prozesskette nicht nur entstören, begradigen und beschleunigen, sondern insgesamt konsequenter auf den tatsächlichen Endkundenbedarf ausrichten zu können. 3

4 Schon mit diesen wenigen Worten wird klar, welche Erweiterung die Anforderungen an IT-Lösungen durch das SCM-Konzept erfahren. Unter der Überschrift EDI haben sich die Bemühungen um eine engere Kopplung der DV-Systeme miteinander im Leistungsaustausch stehender Unternehmen jahrelang auf unmittelbar transaktionsbezogene Daten (Avise, Lieferscheine, Rechnungen, ) konzentriert. Bei EDI-Verfahren erfolgt die Kommunikation immer in einer Richtung: Der Sender sendet Nachrichten an einen Empfänger. In vielen Anwendungen von EDI sendet später der ursprüngliche Empfänger seinerseits eine Nachricht zurück, aber dies ist ein anderer Prozess, der zeitlich getrennt abläuft und wiederum ein reiner Sendevorgang ist. Anders ausgedrückt erfolgt die Kommunikation bei EDI nach dem Push-Prinzip. Die Erfolgserwartungen waren begrenzt: man wollte Erfassungs- und Übertragungszeit sowie Papier sparen, Übertragungsfehler reduzieren und durch die Trennung von physischen Objektbewegungen und zugehörigen Informationsflüssen vorauseilende Informationen (z.b. Lieferavise) ermöglichen. Die Projekte waren aufwändig, auch wegen der immer wieder erforderlichen Anpassungen an die individuellen DV-Systeme der beteiligten Partner. Da diese sehr unterschiedlich sein können und häufig auch gegenseitig unbekannt sind, ist die EDI-Realisierung immer ein Projekt. Es bestehen große Unterschiede zwischen EDI in der deutschen oder der japanischen Automobilindustrie, oder im Lebensmittelhandel in Spanien, oder im Interbankenverkehr in Österreich oder der amerikanischen Hightech-Industrie. Die Erfolge flossen dementsprechend spärlich. Letztlich ist nur innerhalb von Punktzu-Punkt-Verbindungen das Fax durch die elektronische Übertragung einfacher, standardisierter Nachrichten ersetzt worden und auch das oft nur in der Verbindung zu einem Teil der jeweiligen Lieferanten bzw. Kunden. Unter der Überschrift Supply Chain Management erfolgt nun eine erhebliche Ausdehnung des Umfangs der Kommunikationsinhalte. Es geht um aktualisierte Abverkaufsdaten und/oder Bedarfsprognosen, Verfügbarkeitsgrade von Kapazitäten, Bestandsreichweiten und ähnliche planungsrelevante Daten. Gleichzeitig mit dieser Erweiterung der Kommunikationsinhalte sind die Erfolgserwartungen um ein Vielfaches gestiegen. Im Falle des Gelingens ist eine weitere Aufwertung der IT als enabling technology die Folge. Die mit der Erweiterung der Kommunikationsinhalte verbundenen, zusätzlich zu erschließenden Erfolgspotenziale betreffen sowohl die Nutzenseite als auch die Kosten des Managements von Lieferketten. Besonders hervorgehoben werden meist die Möglichkeiten einer Bestandssenkung, die aus der besseren Sicht auf aktuelle Bedarfe und ( stromaufwärts gesehen) aus einer erhöhten Lieferantenzuverlässigkeit resultieren. Im Zusammenwirken mit Bestandssenkungen können verkürzte Planungszyklen zu verringerten Durchlaufzeiten beitragen, die das gesamte Prozessgeschehen dichter an die Endkunden heranbringen. Die verringerten Prognoserisiken lassen sich nicht nur in eine Reduzierung von Sicherheitsbeständen, sondern vor allem auch in eine erhöhte Lieferbereitschaft und Termintreue umsetzen. Eine Risikominimierung wird auch dadurch angestrebt, dass Lieferketten so weit wie möglich nach dem Pull -Prinzip organisiert werden. Konkret heißt das, dass möglichst alle Aktivitäten in einer Supply Chain durch bereits artikulierte oder zumindest erkennbare Kundenbedarfe gezogen werden. Bildhaft gesprochen: beim Scannen eines Yoghurtbechers an der Supermarktkasse geht ein Signal an das Produktionssystem des Farbpigmentherstellers, das online eine Information zum Bedrucken neuer Becher erzeugt. 4

5 Dabei ist es vor allem ein zentraler Effekt, dessen Eliminierung die Experten des Supply Chain Management besonders fasziniert. Man weiß seit ersten Computersimulationen aus den späten 50er Jahren, dass sequenzielle Entscheidungsprozesse autonom agierender Disponenten über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg zu einer sich selbst verstärkenden Aufschaukelung von Bedarfsschätzungen und daraus resultierenden Bestellmengen führen. Dieser sogenannte Bullwhip -Effekt ist in den 90er Jahren bei Proctor&Gamble am Beispiel der Nachfrage nach Pampers (einem A-Artikel!) wiederentdeckt, empirisch bestätigt und tiefer erforscht worden. Dabei hat man tiefere Einsichten in die Reaktionszeitverzögerungen und Nachfrageverzerrungen gewonnen, die dadurch hervorgerufen werden, dass Informationen in Beständen geschluckt und Bedarfe in Losgrößen verklumpt werden. Eine Popularisierung dieser Erkenntnisse erfolgte später durch das Beer Distribution Game, in dem die Teilnehmer in den Rollen von Händlern, Großhändlern, Produzenten und Zulieferern auf der Basis lokaler Informationen konkret erfahren, dass sich lokale Optimierungen unter den Bedingungen entkoppelter Prozesse und begrenzter Sichten immer wieder zu suboptimalen Gesamtlösungen aggregieren. Der Bullwhip-Effekt ist vor diesem Hintergrund zu einem Musterproblem geworden, anhand dessen der Nutzen von Supply Chain Management besonders anschaulich demonstriert werden kann. Das Interesse an Supply Chain Management begründet sich nicht nur durch die mit diesem Konzept verbundenen neuen Erfolgsverheißungen, sondern auch durch die geänderten Randbedingungen, unter denen Logistik heute praktiziert werden muss. Die weltweite Arbeits- und Standortteilung sowie eine ausufernde Variantenvielfalt bei gleichzeitig schrumpfenden Produktlebenszyklen haben zu steigenden Störungsrisiken bei der Planung und Durchführung logistischer Prozesse geführt. Diese enorme Steigerung der logistischen Komplexität traf im Markt auf erheblich wachsende Anforderung von Kunden an die Qualität logistischer Leistungen. Das Zusammentreffen dieser Entwicklungen hat einen Bedarf an neuen Koordinationstechniken ausgelöst. Gleichzeitig haben neue IT-Technologien und Kommunikationsmedien wie das Internet die Erwartung geschürt, die technischen Voraussetzungen für eine Vereinfachung und Beschleunigung des Datenaustausches seien erstmalig im Weltmaßstab verfügbar und deren Ausschöpfung sei nur noch ein vergleichsweise einfacher Schritt. Die Frage, inwieweit das SCM-Konzept den so entstandenen Bedarf befriedigen kann, hängt davon ab, wie hoch man die Ziele steckt, die mit diesem Ansatz verfolgt werden sollen. Dabei ist es sinnvoll, zwischen zwei verschiedenen Intensitätsgraden der unternehmensübergreifenden Prozessintegration zu unterscheiden. Die (relativ) schwächere Variante der Integration beschränkt sich auf die Herstellung einer unternehmensübergreifenden Transparenz von Bedarfen, Beständen, Kapazitäten und Prozesszuständen. In dieser Variante bleiben die innerhalb einer Lieferkette interagierenden Unternehmen autonom und die Entscheidungen werden weiter dezentral getroffen. Häufig wird in der SCM-Literatur aber eine stärkere Integration der Supply Chain gefordert, die dann erfüllt ist, wenn sich Manager auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen bei ihren Entscheidungen nicht von eigentumsrechtlich bedingten Partikularinteressen leiten lassen, sondern auf der Basis der neu gewonnenen Visibilität ein unternehmensübergreifendes Gesamtoptimum für ganze Lieferketten suchen. Das klingt dann so: Die Idee des SCM ist es, das logistische Netzwerk ganzheitlich zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Dadurch wird das Ziel verfolgt, ein Gesamtoptimum über alle Unternehmen hinweg... zu erreichen.... (Vgl. Scheer/Angeli/Herrmann (2001), S. 45 ff.) 5

6 Viele Autoren folgern aus den Möglichkeiten einer unternehmensübergreifenden Gesamtplanung logistischer Abläufe, dass sich der Wettbewerb zukünftig mehr und mehr von der Ebene einzelner Unternehmen bzw. Wertschöpfungsstufen auf die Ebene ganzer Supply Chains verlagert. Für eine erfolgreiche Realisierung dieser stärkeren Integrationsvariante lassen jedoch sich bislang kaum praktische Beispiele finden. Es gibt auch eine Reihe von Gründen, die diesen sehr weitreichenden Anspruch als unrealistisch erscheinen lassen (Vgl. hierzu ausführlicher Bretzke (2005 a). Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich deshalb auf die Frage, wie mit Hilfe geeigneter IT-Instrumente Effizienzgewinne in der Prozesskoordination zwischen einzelnen Unternehmen erzielt werden können, die zwar netzwerkartig miteinander verbunden sind, sich dabei aber nicht durch exklusive Partnerschaften zu einer strategischen Gruppe zusammengeschlossen haben. Mit anderen Worten: der Anspruch auf eine ganzheitliche Optimierung umfassender Lieferketten oder sich als Systeme höherer Ordnung konstituierender Netzwerke wird hier nicht weiter verfolgt. 1.3 Der Beitrag von IT zur Verwirklichung von Supply Chain Management Die folgenden Ausführungen werden zeigen, dass wesentliche Elemente des SCM- Konzeptes überhaupt nur auf der Grundlage fortschrittlicher IT-Lösungen realisiert werden können. Der IT können damit verschiedene Rollen zufallen: idealerweise ist sie ein Befähiger, in der Praxis erweist sie sich aber oft auch ein limitierender Faktor (z.b. weil sie ad hoc nicht erfüllbare Anforderungen an eine harmonisierte Stammdatenbasis stellt oder ad hoc nicht lösbare Kompatibilitätsprobleme zwischen Tools aufwirft). In beiden Fällen ist sie von zentraler Bedeutung. Fraglich ist hingegen, ob die oft gebrauchte Bezeichnung der IT als Treiber von Supply Chain Management angemessen ist. Im Zusammenhang mit SCM-Software ist diese Einstufung eher irreführend. Software ist als Problemlösung immer die Antwort auf eine Frage. Die eigentlichen Treiber der Neuerungen sind daher ungelöste Fragen, die zu innovativen Prozessmodellen führen, aus denen dann Anforderungsprofile für neue Programme abgeleitet werden. Ein wesentlicher Treiber von SCM in diesem Sinne sind die ungelösten Koordinationsprobleme, die aus der Vielzahl der Schnittstellen resultieren, die die weltweite Arbeits- und Standortteilung hervorgebracht hat. Bei innovativen Hardwarekomponenten oder Infrastrukturlösungen ist dagegen tatsächlich oft eine umgekehrte Kausalität beobachtbar, die die Einstufung von IT als Treiber rechtfertigt. Die später ausführlicher diskutierten Themen RFID und Internet liefern anschauliche Beispiele dafür, wie sich auch Technologien (Antworten) ihre Anwendungen (Fragen) suchen können. Genauer gesagt: die Anwender werden von den neu eröffneten Opportunitäten einer Technologie getrieben. Die Leitfrage lautet: Was könnten wir denn damit alles (anders) machen? Kapitel 3 liefert Beispiele für solche IT-getriebenen Innovationen. Dort, wo innovative Hard- und Softwarekomponenten ineinandergreifen und IT- und Prozessinnovationen einander gegenseitig fördern, wird man der Interdependenz von technologischem und organisatorischem Fortschritt durch einseitige Ursache- /Wirkungs-Muster wohl nicht mehr gerecht. In einem SCM-Umfeld erscheint es deshalb angemessen, die IT generell in der Rolle eines Katalysators zu sehen. 6

7 Bei solchen grundsätzlichen Überlegungen zur Rolle der IT darf man allerdings nie vergessen, dass die Integration von Informationsflüssen neben technischen immer organisatorische und personelle Aspekte aufweist. Nicht selten trifft der Fortschritt hier auf Barrieren. Eine für das SCM-Konzept typische Barriere dieser Art ist die notwendige Veränderung der Einstellungen von Managern in Richtung auf eine Wahrnehmung von Lieferanten als gleichberechtigte Wertschöpfungspartner sowie, damit eng verbunden, der Aufbau von Vertrauen, ohne das der Austausch von sensiblen Daten nicht gelingen kann. Auch IT-Manager müssen deshalb über mehr Bescheid wissen als über IT. Der eher langsame Fortschritt in der Verbreitung einiger zentraler SCM-Tools, auf die später näher eingegangen wird, ist auch darauf zurückzuführen, dass die Rolle der IT als Problemlösungsbestandteil bisweilen deutlich überschätzt worden ist. 2. Implementierungsansätze für IT-basierte SCM-Konzepte 2.1 Ziele des Kapitels IT ist kein Selbstzweck. Primäres Ziel dieses Kapitels ist es deshalb, innovative Prozessmodelle innerhalb von Supply Chain Management zu beschreiben und die Leser damit zu befähigen, resultierende Anforderungen an IT-Lösungen aus ihrem jeweiligen Problemkontext heraus zu verstehen und die zugehörigen, mittlerweile am Markt verfügbaren Tools entsprechend beurteilen und einordnen zu können. Dabei wird Wert darauf gelegt, das notwendige Zusammenspiel zwischen technologischen und organisatorischen Innovationen herauszuarbeiten, kritische Erfolgsfaktoren für eine gelungene Implementierung zu identiifizieren und auch den Blick für die Grenzen der diskutierten IT-Lösungen zu schärfen. 2.2 IT-relevante Ebenen des Supply Chain Management Unter der Überschrift Supply Chain Management werden Verbesserungsansätze für verschiedene Managementebenen und Funktionsbereiche diskutiert. Hinsichtlich der Managementebenen basieren die folgenden Betrachtungen zunächst auf der grundlegenden Unterscheidung zwischen Planungs-, Ausführungs- und Überwachungsaufgaben. Diese Ebenen durchziehen die grundlegenden betrieblichen Funktionsbereiche Beschaffung, Produktion und Absatz, die gleichzeitig auch als grundlegende logistische Prozesssegmente betrachtet werden können. Unterscheidet man weiterhin zwischen Managementtätigkeiten in und solchen an einem System, so ergibt sich eine dritte Dimension der Kategorisierung, die zwischen systemkonzipierenden ( Design -)Aufgaben, nachfolgenden Implementierungsarbeiten und dem laufendem Betrieb unterscheidet. Es ist etwas irritierend, dass auch solche Design-Aufgaben (wie etwa die Konfiguration eines europaweiten Netzwerkes für die Distribution von Ersatzteilen) immer wieder mit dem Begriff Planung belegt werden. In den folgenden Ausführungen wird dieser Begriff reserviert für die antizipierende Schätzung zukünftiger Bedarfe und darauf aufbauende Entscheidungen über die Beschaffung und Verwendung von Kapazitäten. Planung bezieht sich damit auf die Vorsteuerung des Vollzuges logistischer Aktivitäten, nicht dagegen auf die Gestaltung der strukturellen Rahmenbedingungen, unter denen diese Aktivitäten ablaufen. 7

8 Beide Varianten von Planung werden von verschiedenen Softwarehäusern oft unter einem Dach als Komponenten einer SCM-Software- Suite verkauft. Das verdeckt den völlig unterschiedlichen Anwendungskontext der jeweiligen Tools. Während Software für die optimierende Strukturierung logistischer Netzwerke projektweise eingesetzt wird und dabei Lösungen liefern soll, die mehrere Jahre Bestand haben, wird Planungssoftware im hier verstandenen Sinne im täglichen Einsatz genutzt, um Kapazitäten bedarfsgerecht einzusetzen und Kundenaufträge wunschgemäß zu erfüllen. Da die hier unterschiedenen Kategorien einander überlappen bzw. frei kombiniert werden können, ergibt sich in zeichnerischer Darstellung ein Würfel (Kubus) mit 27 Elementen, der eine grundlegende Positionierung logistischer Aktivitäten erlaubt. In Abbildung1 etwa ist neben der Aktivität der Gestaltung eines Distributionsplanungssystem (oben links) der laufende Betrieb eines Prozesscontrollings im Beschaffungsbereich (unten rechts) dunkel markiert. Ein praktisches Beispiel für ein modernes Distributionsplanungssystem liefert die europäische Ersatzteillogistik eines führenden Landmaschinenherstellers. Aufgrund kurzer Lieferzeitanforderungen ist dieses Unternehmen gezwungen, in einigen europäischen Kernregionen lokale Ersatzteilläger zu unterhalten. Wegen der sporadischen Teilenachfrage und der begrenzten Prognostizierbarkeit des Teilebedarfs ist es kaum möglich, die von Kunden geforderte hohe Lieferbereitschaft aus lokalen Sicherheitsbeständen heraus zu befriedigen. Eine intelligentere Lösung kann darin bestehen, lokale Lager softwarebasiert zu einem virtuellen europäischen Zentrallager zu verknüpfen. Auf dieses Beispiel gehen wir in Kapitel 2.4 noch näher ein. Beispiele für den anderen markierten Würfel werden wir in Kapitel 2.5 ausführlich diskutieren. Kennzeichnend für alle 3 Dimensionen des SCM-Kubus ist, dass die jeweils unterschiedenen 3 Teilaktivitäten in einer Reihenfolgebeziehung zueinander stehen, also als aufeinanderfolgend gedacht werden können bzw. sollten. Um generell gültige Zwangsabfolgen handelt es sich dabei freilich nicht. Im Handel etwa fehlt das Zwischenglied Produktion, bei historisch gewachsenen Organisationsstrukturen fehlt die explizite Designphase, und operative Prozesse, die dem Pull-Prinzip genügen, sind im Grundsatz planungsfrei gedacht (die Prozesse werden von Kundenaufträgen ausgelöst bzw. gezogen ). Dennoch ist der Kubus für eine grundlegende Unterscheidung möglicher Managementaktivitäten in der Logistik sehr hilfreich. 8

9 Reifegrad Design Implementierung Betrieb Funktion Distribution Produktion Beschaffung Planung Überwachung Durchführung Managementebene Abbildung 1: Der SCM-Kubus Die hier vorgenommene analytische Zergliederung von Managementfunktionen und Betätigungsfeldern hilft bei der Verortung von Problemschwerpunkten und bei der Fokussierung von Projekten. Sie darf allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass die tatsächlichen Geflechte von Flüssen und Prozessen in lebenden Organisationen nicht derart rigiden Ordnungsschemata genügen. Nach der Philosophie von Supply Chain Management sollten sie das auch nicht. Denn der Kerngedanke dieser Philosophie ist der der Integration. Schnittstellen erscheinen vor diesem Hintergrund als schädlich, und eine der großen Hoffnungen, die aus der Logistik heraus an die IT herangetragen wird, besteht in der Erwartung, sie möge durch einen medienbruchfreien Datentransfer zur Überwindung der Grenzen zwischen Funktions- und Verantwortungsbereichen beitragen. Das gilt nicht nur für die klassischen funktionalen Silos Beschaffung, Produktion und Absatz, sondern in besonderem Maße für die Schnittstellen zwischen vertikal verbundenen Unternehmen, die durch Supply Chain Management unschädlich gemacht werden sollen. Dass IT-Systeme eine schnittstellenübergreifende Prozessintegration in der Vergangenheit durch Insellösungen oft eher erschwert haben, hat diesbezüglichen Erwartungen an die Zukunft keinen Abbruch getan. IT erscheint damit als janusköpfig: sie kann Komplexität schaffen, aber auch zu deren Überwindung beitragen. 2.3 IT-Lösungen auf der Planungsebene Dass Planung, Ausführung und Kontrolle üblicherweise als sequenzielle Handlungen gedacht werden, wurde bereits hervorgehoben. Unter den Bedingungen unsicherer 9

10 Erwartungen über die Ergebnisse eigenen Handelns, die sich als Folge unvorhergesehener Umfeldeinflüsse ergeben können, muss dem noch hingefügt werden, dass solche Sequenzen infolge identifizierter Zielabweichungen in sich permanent wiederholenden Zyklen organisiert werden müssen. Es ergibt sich dann ein Prozessmodell, das man in der Kybernetik auch Regelkreis nennt. Abbildung 2 zeigt ein vereinfachtes Modell eines solchen Feed-Back-Loops. ACT PLAN CHECK Abbildung 2: Der Managementkreislauf In jeder dieser Phasen gelangen spezifische IT-Konzepte und Softwarelösungen zur Anwendung. So eröffnet beispielsweise die in Kapitel 3.4 ausführlich behandelte RFID- Technologie ganz neue Möglichkeiten eines Real-Time-Controlling logistischer Abläufe, auf die später noch intensiver eingegangen wird. Planung ist geistiges Vorweghandeln und basiert als solches auf Annahmen über zukünftig zu erwartende Bedingungskonstellationen (Kundenbedarfe, Rohstoffpreise etc). Die Herleitung solcher Parameterkonstellationen nennt man Prognosen. Zwischen Prognose und Planung wird nicht immer trennscharf unterschieden. Der Unterschied wird jedoch überdeutlich, wenn man die zugehörigen Softwaretools betrachtet. Innerhalb der im folgenden näher beleuchteten Planungsphase gibt es spezifische Tools für die Lösung von Prognoseproblemen, die etwa in der Handelslogistik in der Lage sind, Absatzvorhersagen bis herunter auf die Ebene einzelner Artikel, Arbeitstage und Filialstandorte zu liefern und dabei die Datenflut aus einer großen Vielzahl von Scannerkassen zu verarbeiten. Diese Tools sind in der Lage, aus längeren Zeitreihenanalysen Muster zu erkennen, die dann in eine Extrapolation in die Zukunft umgesetzt werden. Der Schritt zum Supply Chain Management im engeren Sinne besteht hier darin, dass Handelsorganisationen Point-of-Sale-Daten mit den Herstellern von Konsumgütern teilen und diese damit in die Lage versetzen, ihre Produktionspläne besser mit dem tatsächlichen Absatzgeschehen zu synchronisieren. Im Idealfall kommt es dabei unter Ausnutzung des prognoserelevanten Wissens beider Seiten zu einer Situation, in der Industrie und Handel von einer gemeinsamen, abgestimmten Absatzprognose ausgehen. Für eine solche Collaboration hat sich der Begriff CPFR ( Collaborative 10

11 Planning, Forecasting and Replenishment ) eingebürgert. Der Nutzen solcher Abstimmungsprozesse ist insbesondere bei Absatzpromotionen sehr ausgeprägt, die ohne unternehmensübergreifende Koordination schnell zu unvorhergesehenen Kapazitätsengpässen führen können. Gegenüber diesem Collaboration-Szenario in der Konsumgüterwirtschaft nehmen wir für die weitere Diskussion fortschrittlicher Planungstools im Supply Chain Management eine zweifache Veränderung vor. Zum einen setzen wir das Problem der Absatzprognose als gelöst voraus und befassen uns nur noch mit den auf diesen Vorhersagen aufbauenden Planungsentscheidungen im Bereich der Ressourcenallokation. Und zum anderen wenden wir uns schwerpunktmäßig Produktionsverbundsystemen zu, in denen Endproduktehersteller (OEM = Original Equipment Manufacturer) mit ihren Zulieferern Produktionspläne koordinieren. Aufgrund der hohen Produktkomplexität und der Vielzahl der beteiligten Unternehmen stellen sich hier naturgemäß besonders anspruchsvolle Koordinationsprobleme, mit entsprechend hohen Anforderungen an die einzusetzenden IT-Lösungen. Viele der unter der Überschrift Supply Chain Management entwickelten und diskutierten Prozessmodelle und Softwaretools beziehen sich deshalb auch immer wieder auf Fälle und Beispiele aus der diskreten Fertigung von variantenreichen Produkten wie Automobilen oder HighTech-Produkten. Die Ausgangslage vieler unter diesem Namen angegangener Projekte kann man fast als das Feindbild des Supply Chain Managements bezeichnen: IT-Systeme mit dem Charakter von Insellösungen. Aber auch die vor dem Auftauchen des SCM- Konzeptes entwickelten DV-Lösungen waren schon von dem Gedanken der Integration getrieben. Integrationstatbestände gab es schließlich auch innerhalb der vier Wälle eines Unternehmens ebenfalls. Als Keimzellen fungierten dabei zunächst isolierte Lösungen für die Prozesse der Materialbedarfsplanung ( MRP-Systeme ) und der Produktionsplanung (PPS-Systeme). In der Produktionsprogrammplanung (auch Primärbedarfsplanung) werden dort Art, Menge und Fertigungstermine der Enderzeugnisse (Primärbedarf) festgelegt. Es erfolgt die Festlegung, welche Produkte in welchen Mengen in einem bestimmten Planungszeitraum produziert werden sollen. Ausgehend vom Primärbedarf (Produktionsmenge) wird in der Materialbedarfsplanung dann ermittelt, wieviele Mengeneinheiten an Zwischenprodukten (Sekundärbedarfe) und Rohstoffen benötigt werden. Die Beschaffungsplanung für Sekundärbedarfe erfolgt auf der Basis von Stücklistenauflösungen, Tertiärbedarfe werden stochastisch (nach Verbrauch) geordert. Aufbauend auf diesen Tools, für die die Software COPICS von IBM in den 70er Jahren das Vorbild geliefert hatte, entwickelten sich DV-Systeme, die auf der Basis eines gemeinsamen Datenbestandes auch andere betriebliche Funktionsbereiche wie Vertrieb, Finanzen, Controlling, Anlagenwirtschaft, Personaleinsatz, Auftragsabwicklung und Lagerhaltung mit abdeckten. Für die Bezeichnung dieser Systeme hat sich später der Begriff ERP (Enterprise Resource Planning) etabliert. Die Versorgung aller betrieblichen Funktionsbereiche mit den gleichen Informationen in der gleichen Qualität war ein großer Fortschritt. ERP-Systeme machten es erstmals möglich, alle informatorischen Maßnahmen, die ein einzelner Geschäftsvorfall erforderlich macht, in einem Komplex (einer Transaktion ) zu verarbeiten. Man hat diese Systeme deshalb bildlich auch als eine Art zentrales Nervensystem von Unternehmen verstanden. Die Schwächen dieser Systeme liegen jedoch genau da, wo sie durch SCM-Konzepte mit neuen Anforderungen konfrontiert werden: im Bereich der Planungs- und 11

12 Dispositionssysteme. Diese Schwächen wirken schon vor jedem Versuch, Pläne unternehmensübergreifend zu erstellen oder aufeinander abzustimmen, unternehmensintern begrenzend auf die Qualität der Planung. Für SCM-Konzepte erweisen sie sich als K.O.-Kriterien. Drei Schwachpunkte verdienen in diesem Zusammenhang, besonders hervorgehoben zu werden: a) die Hierarchisierung der Planung, die sich in der sequenziellen Erstellung von Teilplänen für interdependente Sachverhalte äußert (der Preis dieser Komplexitätsreduktion sind suboptimale, häufiger sogar nicht machbare Pläne) b) die Behandlung wichtiger Gestaltungsvariabler als vorgegebene Parameter bzw. Restriktionen (typisches Beispiel ist die Behandlung von Durchlaufzeiten als planungsunabhängige Vorgabewerte) und c) die als Stapelverarbeitung realisierte Auflösung in lokale Teilpläne und Handlungsanweisungen. Im Zusammenwirken führen diese Schwachstellen dazu, dass - Wechselwirkungen zwischen Teilbereichen (etwa der Materialbedarfs-, der Kapazitäts- und der Terminplanung) und daraus resultierende Trade-Offs negiert werden, - Mengenaspekte im Vergleich zu Termin- und Kapazitätsaspekten überbetont werden, - logistische Kerngrößen wie Bearbeitungs- und Wartezeiten als Schätzwerte vorgegeben werden, obwohl sie ein Ergebnis der Berechnungen sein müssten, - die Planungsergebnisse keinerlei Kriterien von Optimalität genügen und - dass Anpassungen an geänderte Planungsprämissen sehr aufwändig sind und so viel Zeit beanspruchen, dass das System Notlösungen (etwa in Form von händisch erstellten Tabellenkalkulationen) geradezu provoziert, weil die systemseitig erzeugten Lösungen zum Zeitpunkt ihrer Hervorbringung schon nicht mehr aktuell sind. Um klarer herauszuarbeiten, warum sich auf der Basis solcher Systeme kein Supply Chain Management betreiben lässt, betrachten wir im Folgenden ein zentrales Prozessmodell des SCM-Konzeptes etwas mehr im Detail. Wie eingangs bereits hervorgehoben, basiert Supply Chain Management im Planungsbereich auf der Schaffung von netzwerkweiter Visibilität auf die planungsrelevanten Parameter im Bereich verbundener Unternehmen. Damit verbindet sich die Erwartung, Lieferketten überraschungs- und damit störungsärmer zu machen und dabei gleichzeitig Sicherheitsbestände, Überkapazitäten und Durchlaufzeiten reduzieren zu können. Ein zentraler Aspekt ist dabei die Substitution situationsunabhängig geschätzter Standardlieferzeiten durch belastbare Lieferzeitzusagen. Während Standardlieferzeiten wie etwa ein pauschal zugesagter 24-Stunden-Service infolge der ökonomisch notwendigen Begrenzung von Sicherheitsbeständen und Überkapazitäten in praxi stets mit einer stochastischen Fehlerrate behaftet sind, erwartet man von der belastbaren Lieferzeitzusage eine 12

13 100%-ige Zuverlässigkeit. Schließlich ist sie nach den vereinbarten Spielregeln lieferantenseitig einzelfallweise gegen alle mögliche Ressourcenengpässe geprüft. Hinter diesem Konzept verbirgt sich die Idee, dass über mögliche Kapazitätsengpässe alle Produktionsprozesse im Verhältnis zueinander interdependent sind und dass jedes Bottleneck die Kapazität einer ganzen Kette limitieren kann. Deshalb ist die Kenntnis von Engpässen für das Management von Netzwerken grundlegend wichtig. In der Fachliteratur spricht man in diesem Zusammengang auch von einer Theory of Constraints. Je nachdem, ob die jeweilige Belastbarkeitsprüfung sich nur auf Lagerbestände als Speicher bereits abgerufener Produktionskapazitäten oder auch auf diese Kapazitäten selbst bezieht, sprich man auch von available bzw. capable to promise (Vgl. hierzu ausführlicher auch Alicke (2003)). Das jeweilige Kundenunternehmen (z.b. ein Automobilbauer) stellt seinem Lieferanten initial eine aktualisierte Bedarfsprognose zur Verfügung, die im ersten Schritt dasjenige Produktionsprogramm beschreibt, das man ohne Versorgungsengpässe innerhalb des betrachteten Planungshorizontes fertigen würde ( unconstrained forecast ). Im Gegenzug prüfen die Lieferanten, ob sie dieses Programm uneingeschränkt versorgen können oder wo sich gegebenenfalls kapazitätsbedingte Mindermengen oder Verzögerungen ergeben würden. Daraufhin passt der Abnehmer seine Produktionspläne an die Lieferfähigkeiten seiner Versorger an und kommuniziert als vorläufig endgültige Planungsbasis den adaptierten Plan ( constrained bzw. committed forecast ). Soweit derartige interaktive Regelkreise erfolgreich installiert sind und erwartungsgemäß funktionieren, muss kein OEM ( Original Equipment Manufacturer ) mehr halbfertige Produkte bis zur Nachlieferung fehlender Teile auf den Hof stellen, um sie später im Angesicht wartender Kunden aufwändig nachzurüsten, und die Zulieferer fertigen nur noch solche Teile, die von ihren Kunden auch wirklich gebraucht werden. Es gibt weniger Spekulation in der Supply Chain und als Folge davon auch weniger Blindleistungen. Das Ergebnis ist nicht nur ein Gewinn an Zuverlässigkeit und Termintreue. Nicht beseitigbare Kapazitätsengpässe sollten dabei durch frühzeitige Identifikation auch seltener werden. Durch Ausnutzung dieser neuen Handlungsspielräume wird, neben der Planungsqualität, gleichzeitig auch die Qualität des Exception Managements besser. Es wird seltener und dabei zunehmend proaktiv: Prävention statt Troubleshooting. (Eine ausführliche Behandlung des Themas Supply Chain Event Management erfolgt in Kapitel 2.5). Abbildung 3 verdeutlicht die Logik dieses Modells, das relativ leicht zu erklären, im Verhältnis dazu aber nicht ganz leicht zu implementieren ist. 13

14 Kapazitäts-Update Ich produziere nur das, was mein Kunde tatsächlich verarbeiten will Ich verarbeite nur das, was meine Lieferanten wirklich liefern können tier n tier n-1 1. Forecast-Update ( unconstrained ) 2. Forecast-Update ( constrained ) Abbildung 3: Integriertes Bedarfs-/Kapazitätsmanagement Die aus diesem Modell resultierenden Anforderungen an die IT-Systeme der Zulieferer sind nämlich mächtig. Sie müssen in der Lage sein, - aus ihren Planungssystemen heraus Kapazitäts- bzw. Lieferzusagen zu erzeugen, die gegen alle verfügbaren Restriktionen (Mitarbeiter, Material, Bestände, Maschinenzeiten) geprüft und hinsichtlich der abgeleiteten Terminzusagen vollständig belastbar sind (ein solches constrained based planning geben ERP-System üblicherweise nicht her), - sie müssen innerhalb kurzer Planungsfrequenzen, gegebenenfalls auch auf Ad-hoc-Anfragen, auf der Basis von What-if-Simulationen sehr schnell auch auf Fragen antworten können, hinter denen nur aktualisierte Bedarfsprognosen, aber noch keine harten Aufträge stecken. Gefordert ist die Fähigkeit, mit Hilfe von Szenarien Engpässe in der Versorgungskette frühzeitig zu identifizieren, so dass sie noch vor ihrem Wirksamwerden entschärft werden können, und - sie müssen mit Hilfe einer Locking-Funktion Güter und oder Kapazitäten für bestimmte Kunden in unterschiedlichen Produktions- oder Distributionsphasen reservieren können. (Die bloße Mitteilung, man habe derzeit noch freie Kapazitäten, erfüllt nicht die Funktion der Unsicherheitsreduktion. Wenn allerdings die Reservierung nicht durch Aufträge, sondern nur durch aktualisierte Bedarfsprognosen ausgelöst wird, kann es zu einer Risikoverlagerung auf den Zulieferer kommen, dem im Falle einer nochmaligen Bedarfsrevision ein Kapazitätsverfall droht.) Zur Erfüllung dieser Anforderungen ist ein spezieller Typ von Informationssystemen entwickelt worden, der als Advanced Planning System (APS) bezeichnet wird. Mit diesen Systemen wird der Schwerpunkt der Management-Unterstützung durch IT gewechselt: von der Unterstützung bei der Vorbereitung und Ausführung von Transaktionen und Prozessen auf die Entscheidungsunterstützung. Die unter der Überschrift APS im Markt von verschiedenen Anbietern wie SAP (APO), i2 Technologies oder Manugistics angebotenen Tools umfassen in der Regel mehrere 14

15 Teillösungen für segmentierte Anwendungsbereiche (z.b. Transportation and Distribution Planning ). Abbildung 4 zeigt ein typisches Bild der Funktionsabdeckung derartiger Software- Suiten. Abbildung 4: Typischer Funktionsumfang von SCM-Software-Paketen Die etwas irritierende Zusammenfassung von Planungssoftware für die Vorsteuerung von Produktionsprozessen mit Tools für die Unterstützung einer Netzwerkkonfiguration wurde bereits angesprochen. Hier interessiert vor allem der Beitrag dieser Leistungspakete zu einem unternehmensübergreifend integrierten Bedarfs- /Kapazitätsmanagement. Advanced Planning Systems gewinnen die geforderte Rechengeschwindigkeit vor allem dadurch, dass sie einen Großteil der planungsrelevanten Daten im Hauptspeicher des Rechners ( Live Cache ) resident halten. Das wird dadurch möglich, dass sie ERP-Systeme nicht ersetzen, sondern on Top auf ihnen aufsetzen. Sie beziehen die benötigten Grunddaten aus den operationsnah operierenden Transaktionssystemen und geben die Ergebnisse ihrer Berechnungen als Pläne zur Exekution an die ERP-Systeme zurück. Dort werden dann z.b. aus den optimierten Produktionsplänen über Stücklistenauflösungen und Materialbestandsabgleiche terminierte Nettosekundärbedarfe, die auf der Basis von hinterlegten Lieferterminen und Losgrößenformeln in Bestellmengen und schließlich in Bestellungen transformiert werden. Davon sind Advanced Planning Systeme entlastet. Allerdings benötigen sie in Teilbereichen auch Daten, die in ERP-Systemen üblicherweise nicht oder nicht in der benötigt Qualität vorgehalten werden. Darauf muss vor einer Implementierung sorgfältig geachtet werden. Schneller werden Advanced Planning Systeme auch dadurch, dass sie einen inkrementellen Planungsansatz verfolgen: sie schreiben bei einer Veränderungen von Randbedingungen Pläne fort und erstellen nicht, wie dies in MRP-Systemen üblich ist, 15

16 jeweils einen neuen Gesamtplan. Zumindest im Prinzip erringen sie durch diesen Geschwindigkeitsgewinn die Fähigkeit, vormals isoliert behandelte Produktionsstandorte unter Berücksichtigung wechselseitiger Interdependenzen simultan zu verplanen. Advanced Planning Systeme haben eine höhere Integrationsreichweite. Vor allem aber ermöglichen sie jenen Abstimmungs- und Anpassungsprozess, den wir eingangs als Available to Promise oder Order Promising beschrieben haben. Von ihrem eigenen Anspruch (und von den Versprechungen einiger Softwareanbieter) her müssten Advanced Planning Systeme im Grunde alle relevanten Restriktionen gleichzeitig berücksichtigen und damit Produktionsprogramme, Materialbedarfe, Kapazitätsauslastungen, Lagerbestände und Liefertermine in einem Zug optimieren. Diese Komplexität ist aber in sich zu hoch und damit nicht modellierbar. Auch Advanced Planning Systems basieren deshalb im Inneren auf einer hierarchischen Strukturierung der Planung, die ihnen beherrschbare Partialplanungen ermöglicht. Dabei werden verschiedene Planungsebenen unterschieden. Auf der obersten Ebene wird ein unternehmensweiter, sehr grober Plan erzeugt. Je tiefer die Planungsebene ist, des mehr Restriktionen muss ein Plan genügen. Mit jeder Verkürzung des Planungshoriziontes werden die Pläne detaillierter. Der Unsicherheit wird dabei in der Regel durch eine rollierende Planung Rechnung getragen, bei der nach Ablauf jeder Teilperiode diese entfernt und eine weitere Teilperiode angehängt wird. Nicht nur wegen der Unmöglichkeit einer Erstellung von Totalmodellen ist auch bei APS-Systemen beim Umgang mit dem Wort Optimierung Vorsicht geboten. Advanced Planning Systems enthalten neben echten Optimierungsalgorithmen auch relativ schwächere heuristische Lösungsverfahren, die nur machbare Pläne garantieren können. Außerdem ist es eine Schwäche, dass sie in einer Welt mit ausgeprägten Nachfragevarianzen und stochastischen Parametervariationen nur zu einer deterministischen Planung fähig sind. Das erzwingt in dynamischeren Märkten häufigere Plananpassungen, auch unterhalb der Rhythmik einer rollierenden Planung, gegebenenfalls auch als ereignisgetriebene Planrevision. Ihre prinzipielle Überlegenheit gegenüber ERP-Systemen bleibt dabei aber erhalten. Im Übrigen muss eine automatisierte Optimierung auch gar nicht das intendierte Ziel einer APS-Applikation sein. Intelligenter ist ihre Nutzung als Entscheidungsunterstützungssysteme, bei denen die Interaktion mit dem Benutzer Vorrang hat vor dem bloßen Vertrauen auf vorprogrammierte Standardabläufe und Lösungsalgorithmen. Es ist ja gerade einer der großen Vorteile dieser IT-Systeme, dass sie jederzeitige Eingriffe eines Planers erlauben und unterstützen und damit zugleich die Möglichkeit eröffnen, das nicht quantifizierbare Hintergrundwissen eines Disponenten über planungsrelevante Sachverhalte (z.b. die Möglichkeit reiner zusätzlichen Wochenendschicht) in den Lösungsprozess einzubeziehen. Allerdings droht Advanced Planning Systems der Verlust ihrer Schnelligkeitsvorteile, wenn Parametervariationen nicht nur spielerisch simuliert werden, sondern wenn sich wesentlich Planungsgrundlagen real ändern und dies eine entsprechende Erfassung und Verarbeitung in den zugrunde liegenden ERP-Systemen erzwingt. Dann wird der Vorteil der On-Top-Architektur vernichtet und der gesamte Re- Planungszyklus läuft wieder nur mit der Geschwindigkeit seines schwächsten Gliedes. Typische Regelungszyklen betragen dann Stunden bis Wochen. In einem dynamischen Marktumfeld ist das eigentlich zu wenig. 16

17 Um Advanced Planning Systems erfolgreich implementieren zu können, muss man nicht nur datentechnische Vorbereitungen treffen, die sich wie etwa eine konzernweite Stammdatenbereinigung und- vereinheitlichung als überraschend aufwändig herausstellen können. In der Regel bedingen diese Systeme auch vorlaufende Anpassungen von Prozessen, Entscheidungsbefugnissen und Kommunikationstrukturen. Das erklärt, warum die Implementierung von Advanced Planning Systems in der Regel zu aufwändigen Projekten mit einem sehr anspruchsvollen Change Management führt. Aufgrund der resultierenden hohen Implementierungskosten dürften Advanced Planning Systeme auf absehbare Zeit wohl auch nur für größere Unternehmen interessant sein. Der Anspruch, etwa innerhalb der Automobilindustrie ganze Zulieferer-Netzwerke über mehrere Wertschöpfungsstufen nach den Regeln eines modernen Supply Chain Management zu reorganisieren, stößt hier an eine ökonomische Grenze. Advanced Planning Systeme haben ihre Rolle als enabler eines echten Supply Chain Management bislang noch kaum ausspielen können. Der Implementierungsaufwand spielt auch eine Rolle bei der Beantwortung der Frage, ob man sich bei der Auswahl eines Advanced Planning Systems für die Software eines Spezialisten entscheiden sollte oder aufgrund der leichteren Integration zu dem bestehenden ERP-System beide Systeme aus einer Hand beziehen sollte. Hier hat SAP mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung seiner SCM-Lösung (APO) den Spezialisten als Verfechtern einer Best-of-Breed -Lösung das Leben in der jüngeren Vergangenheit immer schwerer gemacht. Als wesentliches Implementierungshindernis erweist sich auch ein Mangel an standardisierten Schnittstellen im Verhältnis zu anderen Wertschöpfungspartnern. Das ist in erster Linier kein reines DV-Problem. Wichtig ist vielmehr, dass die Standardisierung nicht nur DV-technische Schnittstellenfragen löst, sondern auch Arbeitsabläufe umfasst. Dabei geht es nicht nur um softwarenahe Workflows. Schon die Klärung der Frage, ob sich Bedarfsinformationen beim Fahrzeugbau auf Fahrzeugeigenschaften, auf Module, auf Komponenten oder auf Teile beziehen soll, ist nicht trivial. Und wenn beispielsweise die Planungsrhythmen zwischen Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen nicht nur der Länge nach, sondern auch kalendertaggenau abgestimmt sind, ergibt sich durch Synchronisierungsmängel schnell eine kontraproduktive Kumulation von Planungsdurchlaufzeiten. Die simpel erscheinende Frage, welche Information zu welchem Zeitpunkt fließen soll, ist schon in der bilateralen Abstimmung zwischen zwei Unternehmen nicht immer einfach zu lösen. Als Gegenstand einer branchenweiten Standardisierung wird sie ziemlich komplex. Hier ist in der Praxis noch viel zu tun, zumal sich die Hoffnung auf eine standardisierende Wirkung elektronischer Marktplätze in diesem Punkt bislang kaum erfüllt hat. (Zur Funktion und Bedeutung elektronischer Marktplätze vgl. ausführlicher Kapitel 3.3). Aus Zulieferersicht sind Standardisierungshemmnisse ein entscheidendes Innovationshemmnis. Die Furcht, sich vor der Herausbildung eines Standards für das falsche System zu entscheiden, kann Investitionsentscheidungen ebenso blockieren wie die Angst, durch die Komplexität einer parallelen Bedienung nicht standardisierter Kundensysteme alle möglichen Vorteile einer Supply Chain Collaboration gleich wieder zu verlieren. Standardisierung ist deshalb eine wesentliche Vorbedingung für eine zügige Verbreitung. Aus OEM-Sicht ist sie allerdings nicht nur mit Vorteilen behaftet. Bei bereits weit entwickelten eigenen Systemen mag manches Unternehmen eine nachträgliche 17

18 Sozialisierung eigener Wettbewerbsvorteile und/oder den Rückfall auf ein schlechteres Konzept befürchten. Die Haltung vieler OEMs zu Fragen der Standardisierung ist deshalb ambivalent. Am liebsten hätten sie eine logistische Plug & Collaborate -Welt, in der man die Effizienzvorteile einer vertikalen Prozessintegration ebenso haben kann wie die Vorteile eines einfachen Lieferantentausches. Wenn Advanced Planning Systeme sich als Voraussetzungen einer unternehmensübergreifend koordinierten Bedarfs- und Kapazitätsplanung nur langsam durchsetzen, ist das insoweit auch auf ein mangelndes Verständnis für die Nöte von Zulieferern zurückzuführen. Dass dabei auch Ängste im Zusammenhang mit der für Supply Chain Management notwendigen Offenlegung sensibler Daten eine restriktive Rolle spielen können, wurde bereits eingangs erwähnt. Die Herstellung von Vertrauen in einem durch harten Wettbewerb um Wertschöpfungsanteile geprägten Umfeld ist eine der zentralen Managementherausforderungen des SCM. Natürlich ist gelegentlich auch ein Mangel an Wissen über Supply Chain Management und die Vorteile einer vertikalen Integration von Planungssystemen für die unzureichende Verbreitung von SCM-Tools verantwortlich. Manche Lieferanten hängen dem Glauben nach, dass sie auch auf der Basis ausgefeilter Tabellenkalkulationsprogramme in einem anspruchsvollen unternehmensübergreifenden Bedarfs-/Kapazitätsmanagement mitspielen können. In diesem Zusammenhang muss ausdrücklich auf die Nachteile von Spreadsheets hingewiesen werden: - Spreadsheets basieren auf lokaler Datenhaltung. Sie erzwingen deshalb keine Datenkonsistenz und integrität. - Spreadsheets sind zwar hoch flexibel und einer jederzeitigen Manipulation offen. Wenn diese Flexibilität jedoch genutzt wird, kennt bald niemand mehr den aktuellen Planungsstand bzw. die Umstände seiner Veränderung. - Aufgrund ihrer Speicherung als individuelle Dateien sind Planungen auf der Basis von Spreadsheets nicht mit dem in Betrieb befindlichen ERP-System integriert. Sie können deshalb nur sehr begrenzt (jedenfalls nicht automatisch) historische Daten als Planungsgrundlage ausbeuten (etwa im Rahmen von Zeitreihenextrapolationen für eine Absatzprognose). - Spreadsheets basieren oft auf selbstgestrickten Planungsmethoden, die keine Restriktionen berücksichtigen können und deshalb Pläne generieren, deren Machbarkeit unklar ist. Auch und gerade für Supply Chain Management gilt deshalb die alte DV-Weisheit Garbage in garbage out. Zulieferer, die ihren Kunden Terminzusagen auf der Basis von Tabellenkalkulationsprogrammen übermitteln, werden deshalb dem Available-to- Promise-Konzept in keiner Weise gerecht. Was Zulieferern in diesem Zusammenhang oft nicht hinreichend klar ist, sind die großen Chancen, die im Rahmen von Supply Chain Management darin liegen, über IT-basierte Zusatzservices eine engere Kundenbindung zu schaffen und durch beiderseitige spezifische Investitionen in ihre gemeinsame Schnittstelle die Kosten eines Lieferantenwechsels zu erhöhen. Ein sehr anschauliches Beispiel hierfür ist ein weiteres Teilkonzept von Supply Chain Management mit Namen Vendor Managed 18

19 Inventory (VMI). Auch bei dessen Implementierung können Teilfunktionen von Advanced Planning Systems nützlich sein. Eine nähere Erläuterung dieses Konzeptes schafft das notwendige Prozessverständnis und erschließt damit die Sicht auf die ITseitigen Anforderungen zu seiner Realisierung. VMI entsteht durch die Übertragung eines Versorgungsprozesses auf den Lieferanten einer Warengruppe. Es kann insoweit als eine Variante des Logistik-Outsourcings betrachtet werden, bei der der fremd vergebene Leistungsumfang allerdings nicht einem Dienstleister, sondern einem Produzenten übertragen wird. Kunde und Lieferant vereinbaren dabei in der Regel einen Bestandsreichweiten-Korridor, innerhalb dessen der Lieferant den Nachschub für seinen Auftraggeber selbständig organisiert und steuert. Die Grenzen dieses Korridors sollen sicherstellen, dass es weder zu Fehlbeständen noch zu Überbeständen kommt. So übernimmt beispielsweise das Edelstahlwerk Witten Krefeld (EWK) die Bestandsplanung für drei seiner Top-Kunden, darunter die Flender-Gruppe als Hersteller von Getrieben und Kupplungen. EWK berichtet von Bestandssenkungen um über 50% bei gleichzeitiger Verkürzung der Lieferzeiten um 20%. Innerhalb dieses Reichweitenkorridors kann sich der Lieferant dispositiv frei bewegen. Eines förmlichen Auftrages als Impuls für das Anstoßen einer Nachlieferung bedarf es nicht mehr (wohl aber eines Lieferavises). Damit kommt als erste Quelle von Einsparungen eine Senkung von Transaktionskosten ins Blickfeld, die zusätzlich noch durch die gleichzeitig erfolgende Automatisierung von Abläufen verstärkt wird. Der Kunde wird von Bestandsprüfungen, Bestellmengenrechnungen sowie der Erstellung und Kommunikation von Aufträgen befreit. Häufig wird VMI mit dem Konsignationsprinzip gekoppelt, demzufolge der Eigentumsübergang auf den Abnehmer erst nach der Lagerentnahme, dem Verbauen oder (im Handel) nach dem Weiterverkauf erfolgt. In den beiden letztgenannten Fällen spricht man auch von Pay on Production bzw. von Pay on Scan. Für die Supply Chain insgesamt ist mit einer solchen Verschiebung der Finanzierungslast allerdings nicht viel gewonnen. Die entscheidenden Vorteile sind an anderer Stelle zu suchen. Ihre Grundlagen sind aus Lieferantensicht die verbesserte Visibilität auf zu erwartende Bedarfe, die Vergrößerung der Dispositionsspielräume in der Produktions- und Transportplanung und die engere Kundenbindung. In einer einfachen Grundvariante wird dem Lieferanten ein tagesaktueller Einblick in die Entwicklung der Bestände seiner Produkte im Lager seines Kunden gewährt. Damit sieht er zukünftige Bedarfe schon etwas eher auf sich zukommen als im Status Quo Ante, wo Bedarfe erst nach ihrer Konkretisierung in Aufträgen kommuniziert wurden. Sein volles Potenzial kann das VMI-Konzept jedoch erst entfalten, wenn der Abnehmer seinen Zulieferer mit zusätzlichen Informationen über sein eigenes Absatzgeschehen versorgt. Das kann durch die Weitergabe von aktuellen Absatzzahlen (z.b. Point-of-Sale-Daten) geschehen, die der Lieferant dann allerdings in Bedarfe nach seinen Produkten umrechnen muss. In der Praxis dürfte das aber nur bei einfachen, rezeptartigen Stücklisten problemlos funktionieren. Bei breiteren und tieferen Stücklisten müsste der Kunde seinem Lieferanten diese Arbeit abnehmen und ihn über die Ergebnisse seiner eigenen Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplanung (technisch gesprochen: seiner MRP- Läufe) informieren. Mit einer solchen Transformation von prognostizieren Bruttoprimärbedarfen in terminierte Nettosekundärbedarfe würden sich dann die 19

20 Bedarfssignale von den Kunden des Kunden kalenderzeit- und mengengenau auf den (VMI-)Lieferanten übertragen lassen. Soweit eine derart weitgehende Prozessintegration technisch zu aufwändig erscheint oder aus anderen Gründen nicht gewollt wird, sollte der Abnehmer seinen Lieferanten mindesten mit aktuellen Informationen über bedarfstreibende Sonderereignisse versorgen, deren Konsequenzen aus vergangenen Lagerabgängen nicht hochgerechnet werden können. Beispiele hierfür sind etwa Promotionen oder Großkundenverluste. Wo dies nicht geschieht, kann die dem Lieferanten überlassene verbrauchsorientierte Umrechnung von Lagermengen in Bestandsreichweiten fallweise zu nicht belastbaren Werten führen. Mangels Verzahnung der Planungsprozesse wird die Nachschubsteuerung an transactional data gehängt und die Visibilität bleibt auf Lagerabgänge beschränkt. Auch das kann jedoch, wie sich inzwischen durch viele praktische Implementierungen belegen lässt, schon ein beachtlicher Vorteil sein. Zunächst einmal kann die Reduzierung von Überraschungen für eine Absenkung der benötigten Sicherheitsbestände genutzt werden. Sofern die Flexibilität der Produktion des Lieferanten eine Nachversorgung des Kundenbestandes aus laufender Fertigung ermöglicht, kann aus der Supply Chain sogar eine Lagerstufe komplett eliminiert werden. Die erhöhten Dispositionsspielräume, die der Zulieferer als Lead-Time- Verlängerung für seine Fertigungsplanung nutzen kann, begünstigen ein solches Modell. Sie können über Reihenfolge- und Losgrößenoptimierungen ihren Niederschlag im Prinzip auch in einer Senkung der Produktionskosten finden. Die rechnerische Antizipation solcher Effekte ist in der Praxis allerdings schwierig. Einen Business Case wird man auf diesem Effekt deshalb kaum aufbauen können. Etwas einfacher geht dies dagegen mit den Effekten einer integrierten Bestands- und Tourenplanung. Im Ausgangszustand werden Entscheidungen des Abnehmers über Bestellmengen und -zeitpunkte ohne Rücksicht auf die daraus resultierende Auslastung der Zustellfahrzeuge getroffen. Die durch VMI ermöglichte Strategie, einen Nachschub situationsabhängig schon vor Erreichen des jeweiligen Bestellpunktes anzustoßen, um so die Entwertung von freiem Laderaum auf einem LKW zu verhindern, kann die durchschnittliche Fahrzeugauslastung je nach Ausgangslage und kritischer Masse in einer Größenordnung von 8 bis 12 % anheben. Bei sehr vielen Produkten ist eine leichte Erhöhung der Bestandsreichweite als Folge dieses fallweise praktizierten Pushprinzips ökonomisch weit weniger relevant als die Verschwendung von Ladefläche. Die Bilanz dieses Konzeptes ist daher in diesem Punkt meist eindeutig positiv. Allerdings macht es nur Sinn, wenn der Lieferant eigene Ausliefertouren disponiert (idealerweise auf Basis einer Tourenplanungssoftware) oder durch einen Dienstleister disponieren lässt. Bei einer Nutzung von speditionellen Stückgutnetzen, die bei kleineren Sendungsgrößen und weiten Lieferradien üblich ist, gibt es diesen Effekt nicht. Die Ausschöpfung des hier beschriebenen VMI-Potenzials basiert zwar auf moderner Informations- und Kommunikationstechnologie, sollte aber wiederum nicht als reines IT-Projekt missverstanden werden. Die geänderte Rollenverteilung bedingt nicht nur eine Überzeugung konventionell geprägter Einkäufer, sondern generell den Aufbau einer beiderseitigen Vertrauensbasis, ohne die sensible Daten nicht fließen können. Insoweit stellt auch Vendor Managed Inventory eine Herausforderung an das ganze Management dar. 20

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