Die 12 Fragen, die für den Erfolg Ihres. Dr. Olivier Hofmann und Roland Fischer

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1 Die 12 Fragen, die für den Erfolg Ihres Projektes entscheidend sind Dr. Olivier Hofmann und Roland Fischer

2 Zu den Autoren: Dr. Olivier Hofmann ist in Zürich geboren und aufgewachsen. Er studierte in Göttingen und St. Gallen Betriebswirtschaft und lebt seit 2006 in Hausen am Albis. Er ist verheiratet, hat zwei erwachsene Kinder und einen Enkel. Nach einer langen und erfolgreichen Karriere in Banklogistik, hat sich Olivier Hofmann 2013 selbständig gemacht. Die Kernkompetenz seiner Firma carus gmbh ist die Beratung von Entscheidungsträgern und Unternehmern bei strategischen Fragestellungen und Planungsvorhaben. Er ist Präsident der Supportorganisation EnergieRegion Knonauer Amt und freisinniges Mitglied des Zürcher Kantonsrates. Roland Fischer ist in Weiningen geboren und aufgewachsen. Seit 2002 lebt er im zugerischen Walchwil. Nach seiner Grundausbildung als Bankkaufmann hat sich Roland Fischer in den Bereichen Informationstechnologie, Rechnungswesen, Marketing und General Management weitergebildet und ist seit über 30 Jahren als Projektmanager tätig.

3 Sehr geehrte Leserin Sehr geehrter Leser In der Projektwelt gibt es ein geflügeltes Wort: «Sage mir wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir wie es enden wird». Auch wenn in diesem Sprichwort ein Kern Wahrheit steckt, müssen wir nach über 50 Jahren Projekterfahrung sagen, dass die Projektarbeit nicht ganz so einfach ist. Aufgrund unserer Erfahrungen sind für eine erfolgreiche Projektarbeit 12 Fragen entscheidend. Diese stellen wir in dieser Broschüre vor und skizzieren mögliche Antworten. Damit leisten wir einen ersten Beitrag, damit Ihr Projekt zum Erfolg wird. Dr. Olivier Hofmann Roland Fischer Dr. Olivier Hofmann Roland Fischer

4 Die 12 Fragen, die für den Erfolg Ihres Projektes entscheidend sind: 1. Wann ist ein projektmässiges Vorgehen sinnvoll? 2. Was umfasst ein Projekt? 3. Wie ist ein Projekt in einer Organisation zu verankern? 4. Welche Projektphasen sind nötig? 5. Welches sind die Anforderungen an den idealen Projektleiter? 6. Wo könnte eine externe Unterstützung hilfreich sein? 7. Welches sind die grossen Projektrisiken? 8. Wie sieht ein gutes Stakeholdermanagement aus? 9. Welche Stolpersteine sind bei der Projektplanung zu berücksichtigen? 10. Warum ist die Projektinformation so wichtig? 11. Wie ist mit nachträglichen Änderungen des Projektumfangs umzugehen? 12. Warum und wie sollte man aus früheren Projekten lernen?

5 1. Wann ist ein projektmässiges Vorgehen sinnvoll? Ein projektmässiges Vorgehen ist immer dann sinnvoll, wenn die zu lösende Problemstellung folgende Merkmale/Eigenschaften aufweist: Komplexe, einmalige Problemstellung Zeitlich befristete Dauer für das Vorhaben (Noch) nicht abschliessend bekannte Ergebnisse/Lösungen Interdisziplinäre Zusammenarbeit mehrerer Beteiligten aus verschiedenen Unternehmensbereichen Mitwirkung von Personen, gegenüber denen kein Weisungsrecht besteht. Ein Projekt ist eine Organisation auf Zeit und hat den Vorteil, dass die bestehende Hierarchie der Teilnehmer nicht zu Anwendung kommt und dass die Rollen und Aufgaben spezifisch auf die Projektarbeit zugeschnitten werden können. Damit wird eine unabhängige, interdisziplinäre Zusammenarbeit begünstigt. Ein Projekt ist somit ein Vorhaben, bei dem innerhalb einer definierten Zeitspanne ein definiertes Ziel erreicht werden soll.

6 2. Was umfasst ein Projekt? Einer der wichtigsten Punkte für den Erfolg eines Projektes liegt darin, festzulegen, welche Fragen überhaupt bearbeitet werden müssen und welche nicht. Dabei sind insbesondere folgende Punkte zu klären: Welches sind die Projektziele? Was gehört zum Gestaltungsbereich und was nicht (Projekt-Scope)? Welche Vorgaben sind nicht veränderbar (Rahmenbedingungen)? Gibt es implizite Anforderungen (verschwiegene Erwartungen)? Vorsicht ist geboten bei «politischen» Restriktionen wie z.b. Arbeitsplätze an einem bestimmten Standort dürfen nicht abgebaut werden. Solche Vorgaben können die beste Lösung verunmöglichen. Schwierig wird es namentlich dann, wenn solche Restriktionen vorhanden sind, diese aber nicht klar kommuniziert werden. Empfehlung: Möglichst früh im Projektablauf abklären, ob «politische» Restriktionen vorhanden sind, welche Implikationen sie auf das Projekt haben und vor allem, ob sie in Frage gestellt oder lediglich als Vorgaben dokumentiert werden sollen.

7 3. Wie ist ein Projekt in einer Organisation zu verankern? (1/2) Grundsätzlich ist die Projektorganisation an der Grösse und des thematischen Charakters des Projektinhaltes auszurichten. Immer beachtet werden sollten jedoch die Grundfunktionen eines Projektes, nämlich Auftraggeber Steuerungsausschuss Projektleitung (Auftragnehmer) Ohne Auftraggeber kein Projekt! Da ein Projekt keinen Selbstzweck hat, ist eine klare Auftraggeberschaft zwingend. Diese ist gegenüber der Firma/Organisation für die Projekt-Zielerreichung, die Projekt-Finanzierung und die Umsetzung der Projektergebnisse in der Organisation verantwortlich. Sie entscheidet letztendlich auch, ob die Projektziele erreicht worden sind und die Projektorganisation aufgelöst werden kann. Ein Steuerungsausschuss ist vor allem dann nötig, wenn es sich um ein grösseres Projekt oder ein solches mit sehr vielen Interessensvertretern handelt. Der Steuerungsausschuss verfügt in der Regel nur über eingeschränkte, vom Auftraggeber delegierte Entscheidungskompetenzen. Er unterstützt primär den Auftraggeber, hilft aber auch dem Projektleiter, anstehende Fragen und Entscheide zeitnah zu klären und gibt zu Handen des Auftraggebers Empfehlungen ab.

8 3. Wie ist ein Projekt in einer Organisation zu verankern? (2/2) Der Projektleiter ist für die operative Durchführung des Projektes direkt verantwortlich. Im Rahmen der ihm übertragenen Kompetenzen führt er die Projekt-Mitarbeitenden und stellt die Zielerreichung sicher. Liegt Entscheidungsbedarf ausserhalb der eingeräumten Kompetenzen an, hat der Projektleiter den Auftraggeber beziehungsweise den Steuerungsausschuss zu involvieren, so dass die Projektarbeit möglichst verzögerungsfrei weitergeführt werden kann.

9 4. Welche Projektphasen sind nötig? (1/2) Je nach Komplexität und Umfang der mit dem Projekt zu lösenden Problemstellung, ist die Projektarbeit in verschiedene Phasen zu unterteilen. Am Anfang jeder Phase ist mit dem Auftraggeber auf Grund der Projektziele der Umfang und Inhalt der Ergebnisse (Deliveries) zu definieren und am Phasenende zur Abnahme vorzulegen. Die Arbeiten in der nächsten Projektphase bauen auf den Resultaten der abgeschlossenen Phasen auf. Die Phasen orientieren sich nach der dem Projekt zu Grunde liegenden Methodik. Es existieren verschiedene Projektmethoden/Phasenmodelle. Die Wahl der Methode wird in der Regel durch die Auftraggeber-Firma (als Projektmanagement-Methodik) vor dem Projektstart festgelegt. In der Praxis haben sich hauptsächlich zwei Grundmethoden durchgesetzt: Sequentielle Phasenmodelle (Klassisches Phasenmodell, «Wasserfallmethode») Iterative Phasenmodelle («Kreis- oder Zirkulärmethode»)

10 4. Welche Projektphasen sind nötig? (2/2) Bei einem sequentiellen Phasenmodell werden typischerweise folgende Phasen verwendet *) Initialisierung Konzept Realisierung Einführung Bei jeder Phase ist definiert, welche Ergebnisse zu erarbeiten sind. Diese dienen als Basis für die Abnahme der Phasenergebnisse und die Weiterführung des Projektes (Phasenwechsel) durch den Auftraggeber. Meilensteine sind wichtige Termine innerhalb der Projektaktivitäten. Neben den Phasen-Terminen werden je nach Projektumfang und -grösse zusätzliche Meilensteine durch die Projektleitung definiert. Meilensteine dienen der Projektleitung dazu, die zum Teil umfangreichen und gleichzeitig aktiven Projektaufgaben (Tasks) zu synchronisieren und aufeinander abzustimmen. Die Meilenstein-Erreichung ist ein wichtiger Bestandteil des Projektreportings. *) In dieser Publikation wird die Terminologie des Projektmanagment-Modelles Hermes verwendet. Hermes ist ein Vertreter sequentieller Phasenmodelle und wird u.a. von der Schweizerischen Eidgenossenschaft angewendet. (

11 5. Welches sind die Anforderungen an den idealen Projektleiter? Der Projektleiter ist ein «Unternehmer auf Zeit». Er ist nicht nur für alle Aspekte innerhalb des Projektes verantwortlich, sondern auch direkt zuständig für die Führung des Projektteams neben der Linienorganisation. Somit sind nachgewiesene Führungsqualitäten und Sozialkompetenz wichtige Voraussetzungen. Ein gutes Projekt beginnt mit einer seriösen Planung und es ist erforderlich, aufgrund von unbekannten Faktoren Zeit- und Kostenschätzungen zu erstellen. Die Beherrschung von Plan- und Budgetverfahren (inkl. Anpassungen) ist für den Projektleiter zwingend. Für das Projektteam ist die Lösung oft lange unklar und es ist auch mit Rückschlägen in der Projektarbeit zu rechnen. Ein Projektleiter muss diesen Umständen Rechnung tragen, indem er die Projektmitarbeiter motivieren kann und eine offene Kommunikationskultur im Projekt sicherstellt. Trotz der Zielfokussierung muss der Projektleiter die Fähigkeit aufweisen, mittels kritischer aber konstruktiven Fragen die Projektresultate zu hinterfragen und für eine adäquate Qualität der Resultate sorgen. Der Projektauftrag definiert die erforderlichen Aktivitäten. Eine hohe Auftragstreue ist erforderlich, abweichende Anforderungen muss der Projektleiter einordnen, thematisieren und mit dem Projektauftraggeber abstimmen können (Change Management).

12 6. Wo könnte eine externe Unterstützung hilfreich sein? Aufgrund der zeitlichen Befristung und eines klaren, abgegrenzten Projektauftrages kann eine externe Unterstützung häufig hilfreich sein. In der Praxis bieten sich externe Ressourcen als Unterstützung der Projektarbeit an für die Entlastung des Auftraggebers oder der Geschäftsleitung Auftraggeber-Vertretung Leitung/Organisation des Projekt-Steuerungsausschusses Projektführung Projektleitung, Teilprojektleitung Coaching für den Projektleiter Durchführung von Workshops/Moderationen Projekt-Monitoring/-Controlling Durchführung eines Risiko-Assessments Durchführung von Projekt-Reviews oder Erstellen einer Second-Opinion Qualitätssicherung Projekt-Mitarbeit als Experte für Spezialaufgaben (externe Ressource) Unterstützung bei der Beschaffung von Projekt-Ressourcen.

13 7. Welches sind die grossen Projektrisiken? Grundsätzlich gibt es unzählige Risikofaktoren, die ein Projekt behindern oder sogar scheitern lassen können. Meistens sind es jedoch nicht technische Gründe die zu Problemen führen, sondern die «weichen Faktoren». Häufige Gründe für das Scheitern von Projekten sind: Unklarer Projektauftrag, respektive unklare Zielsetzungen Laufende Änderungen der Projektziele während der Projektlaufzeit Schlechte Projektplanung / fehlende Meilensteine / keine Puffer Mangelndes oder fehlendes Projekt-Controlling / Projekt-Monitoring Zu lange Projektlaufzeiten (Motivationsverlust mangels Erfolg) Keine klaren Phasenresultate mit abgenommenen Ergebnissen, so dass die Weiterarbeit auf Annahmen erfolgen muss Zu komplexe Lösung (z.b. bei unbekannter oder neuer Technologie).

14 8. Wie sieht ein gutes Stakeholdermanagement aus? Für einen Stakeholder steht viel auf dem Spiel, weil er vom Projekterfolg direkt betroffen ist. Somit hat er ein hohes Interesse am Gelingen des Projektes («direkter Stakeholder»). Daneben gibt es auch andere Anspruchsgruppen («indirekte Stakeholder»), welche Einfluss auf ein Projekt ausüben können, wie zum Beispiel Verbände und Lieferanten. Eine Differenzierung zwischen direkten und indirekten Steakholdern ist wichtig: Direkte Steakholder sind möglichst aktiv in die Projektarbeiten einzubeziehen (aus Betroffenen Beteiligte machen), indirekte Stakeholder sind regelmässig über den Projektverlauf zu informieren. Mit einer klaren externen Kommunikation können unerwünschte Interpretationen über den Projektstand ausgeschaltet werden; ein zeitaufwändiges Reagieren auf allfällige Gerüchte kann so häufig vermieden werden. Gerade bei grösseren Projekten ist eine umfangreiche Stakeholder-Analyse und Pflege empfehlenswert.

15 9. Welche Stolpersteine sind bei der Projektplanung zu berücksichtigen? Gemäss Winston Churchill ist «Planung der Ersatz des Zufalls durch den Irrtum». Dennoch ist unbestritten, dass ohne Plan keine Abweichung ermittelt werden kann. Die Planung bildet die Grundlage für die Messung des Projektfortschrittes und ist regelmässiges Thema bei Projekt-Sitzungen, sowohl im Team als auch mit dem Auftraggeber. Treten Abweichungen auf, sind die Ursachen zu analysieren, die Auswirkungen zu quantifizieren und gegebenenfalls die Planung zu über- arbeiten. Damit kann verhindert werden, dass nach 80% der Zeit erst 20% der erwarteten Ergebnisse vorliegen. Durch ein permanentes Monitoring wird auch die Prioritätensetzung in der Projektarbeit verbessert. Bei einer umsichtigen Planung wird das Projekt vorgängig theoretisch durchgespielt und die dabei anfallenden Aktivitäten und Abhängigkeiten ermittelt und quantifiziert. Eine gute Planung enthält auch Reserven (sogenannte Puffer), so dass bei kleineren Planabweichungen das Gesamtziel nicht gefährdet wird. Bei der Quantifizierung der Aktivitäten (Zeitbedarf/Aufwand) sind realistische Werte einzusetzen. Bestimmte Planmethoden gehen auch von Mittelwerten zwischen pessimistischer, realistischer und optimistischer Schätzung aus.

16 10. Warum ist die Projektinformation so wichtig? Wenn man zu lange von einem Projekt nichts hört und keine Ergebnisse vorliegen, kommen vor allem von Personen ohne direkten Bezug zum Projekt Zweifel an der Zielerreichung und an der Fähigkeit des Projektleiters respektive des Projektteams auf. Hat sich einmal ein solche Stimmung etabliert, ist es äusserst schwierig, diese zu widerlegen und das Projektteam muss für Rechtfertigungen und Richtigstellungen viel Zeit aufwenden. Mit einer proaktiven und regelmässigen Kommunikation kann dieser Effekt vermieden oder zumindest vermindert werden. Fehler und Rückschläge in einem Projekt können vorkommen. Werden diese, zusammen mit den daraus abgeleiteten Massnahmen und Konsequenzen, proaktiv kommuniziert, werden Fremdeinschätzungen, Zweifeln und Gerüchten die Grundlage entzogen. Zudem erhöht dies auch die Glaubwürdigkeit der Projektverantwortlichen.

17 11. Wie ist mit nachträglichen Änderungen des Projektumfangs umzugehen? Je länger ein Projekt dauert, desto häufiger muss mit Änderungen der Projektziele oder des Projektumfanges gerechnet werden. Änderungen, welche nach dem Projektstart auftreten sind systematisch bezüglich Auswirkungen auf die Projektziele (Zeit, Funktionalität, Aufwand/Kosten) zu beurteilen und zusammen mit dem Auftraggeber abzustimmen. Häufig lassen sich gewünschte Änderungen nach Abschluss des Projektes in einem Nachgang realisieren oder es wird ein Folgeprojekt aufgesetzt. Können die Änderungen nicht im bisherigen Projektumfang umgesetzt werden, ist eine Planüberarbeitung unabdingbar. Eine vorgängige Klärung mit dem Auftraggeber ist absolut empfehlenswert.

18 12. Warum und wie sollte man aus früheren Projekten lernen? Der Mensch hat dreierlei Wege klug zu werden: durch Nachdenken ist der edelste, durch Nachahmen der einfachste, durch Erfahrung der bitterste (in Anlehnung an Konfuzius). Viele Fehler treten in verschiedenen Projekten immer wieder auf. Erfolgt nach Projektabschluss, insbesondere auch von sistierten oder abgebrochenen Projekten, eine systematische Analyse, können daraus wertvolle Erkenntnisse gewonnen werden. Wenn Sie diese in ihr neues Projekt einfliessen lassen, können Sie so die Chancen für einen erfolgreichen Abschluss erhöhen! Aus Zeitdruck muss in einem Projekt häufig kurzfristig entschieden und unverzüglich weiter gearbeitet werden. Durch die Nachbearbeitung eines Projektes können die Beteiligten ihre Arbeit nochmals ohne Zeitdruck kritisch hinterfragen und damit für andere Projekte Lösungsansätze erarbeiten (Lessons learnt).

19 Autoren Dr. Olivier Hofmann carus gmbh Beratung. Analysen. Lösungen. Usteristrasse Zürich Tel Roland Fischer Projektmanager St. Adrianstrasse 3a 6318 Walchwil Tel