IT und die virtuelle Organisation Aktuelle Forschungsergebnisse aus den klassischen Industrien

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1 IT und die virtuelle Organisation Aktuelle Forschungsergebnisse aus den klassischen Industrien Dr. Jörg Müller-Lietzkow Friedrich-Schiller-Universität Jena Medienökonomie

2 Abstract In den letzten Jahren hat das Konzept der virtuellen Organisation immer mehr an Bedeutung innerhalb der Forschung aber auch der Unternehmenspraxis gefunden. Doch bis heute ist weder eine abschließende Definition für die Organisationsform gefunden, noch herrscht Einigkeit über die Ausgestaltung einer solchen Organisation. Gerade die IuK-Technologien haben aber und dies ist unstrittig zu einer rapiden Entwicklung verschiedener Formen von virtuellen Organisationen beigetragen. Somit findet man heute (2003) viel stärker ausdifferenzierte Formen und Strukturen, die sich immer mehr an die jeweiligen Unternehmensstrategien anpassen. Daher macht es auch aus forschungstechnischer Sicht keinen Sinn sich darüber weiter zu unterhalten, eine künstliche Trennung zwischen New und Old Economy aufrecht zu erhalten. Erfolgreiche Unternehmen aller Industrien haben die Nutzung der Potenziale der virtuellen Organisation aufgegriffen und unternehmensspezifisch in deren Unternehmensstrategie integriert. In diesem Kurzvortrag werden einige aktuelle Forschungsergebnisse hierzu vorgetragen. Dabei wird primär auf die klassischen Industrien reflektiert werden. Der Vortrag ist dabei in vier kurze Abschnitte gegliedert: Grundlagen was ist eine virtuelle Organisation Virtuelle Organisationen und Informationstechnologie Empirische Forschung und Ergebnisse Ableitungen und Handlungsempfehlungen Die zentralste Erkenntnis dürfte aber die sein, dass prinzipiell zwar die IT die Effizienz und Effektivität virtueller Organisationen signifikant erhöht, aber nicht konstituierende Voraussetzung für die Existenz dieser ist. Daher sind und bewusst wird hier auf die vertiefende Werbung für Einzelprodukte verzichtet Hard-, Software und Internettechnologien nur entsprechende Unterstützungswerkzeuge! Umgekehrt gilt, dass aber erst die hinreichend weite Entwicklung dieser Werkzeuge die heutige Freiheit dieser Losgelöstheit begründet! (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/2003 2

3 Gliederung 1. Grundlagen was ist eine virtuelle Organisation 2. Virtuelle Organisationen und Informationstechnologie 3. Empirische Forschung und Ergebnisse 4. Ableitungen und Handlungsempfehlungen (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/2003 3

4 Gliederung 1. Grundlagen was ist eine virtuelle Organisation 2. Virtuelle Organisationen und Informationstechnologie 3. Empirische Forschung und Ergebnisse 4. Ableitungen und Handlungsempfehlungen (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/2003 4

5 Future Economy als Trendhypothese (mit Gardner) Diffusionsentwicklung virtueller Arbeitsorganisationsformen und des Virtuellen Business Virtuelle Projekte/ Teleheimarbeit/ Tele-Service-Zentren/ Virtuelle Unternehmen/ Mobile, elektronische TelearbeitszentrenTelehäuser Elektronische Marktplätze Marktplätze Vorlaufmodelle/Experimentierphase 1. Generation 2. Generation 3. Generation Mobile Economy Virtual Working als Regelarbeitsform? 4. Generation Gesellschaftsund Familienpolitik Ökologie Regionalpolitik Ländlicher Raum Guerillia-Telearbeit Ergebnis- statt Prozesskontrolle Information Highway Unternehmenssegmentierung 1:1-Kunden- Orientierung/ Customer Driven Organization Trendverstärkung zu rein wissensbasierten Unternehmen Optimistische Zukunftsprognose (Tendenziell schnelle Diffusion, rapide Weiterentwicklung des Einsatzes modernster IuK-Technologien, Globaler Konjunkturaufschwung) Entwicklungskontinuum Erdölpreisschock Substitution von Verkehr Raumordnung Konjunkturabschwung Steigende Kosten von Kontrolle und Steuerung Fallende Benzinpreise Konjunkturabschwung Rechtlicher und organisatorischer Regelungsbedarf Prognostizierter Konjunkturabschwung, Phase II Starke Kurseinbrüche an den New Economy Aktienmärkten Pessimistische Zukunftsprognose (Tendenziell rückläufig durch einbrechende elektronische Märkte, staatliche Regulierung, Konjunkturentwicklung, etc.) Aufhebung physischer und realer Grenzen, Schaffung neuer, virtueller Grenzen Jahr (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

6 Grundlagen: Alter Wein in neuen Schläuchen? Die neue Produktionsfrage bedeutet, dass im Rahmen des Produktionsprozesses gefragt wird, wo Virtualität anfangen könnte und eben nicht ausschließlich bei den Produkten an. Ist die partielle Virtualisierung in der Wertschöpfungskette der Leistungserstellung gleichzusetzen mit dem, was als Virtuelle Organisation verstanden wird? Ist eigentlich jedes global agierende (produzierende) Unternehmen ein virtuelles, wenn es IuK-Technologien einsetzt? Wieviel Virtualisierung ist (ökonomisch) sinnvoll? Verliert man im Zweifel nicht sogar Wettbewerbsvorteile durch Virtualität? Ist jedes Unternehmen eines Netzwerkverbundes automatisch ein virtuelles, wenn es sich um ein kurzfristiges Projekt handelt? Gibt es überhaupt ein echtes virtuelles Unternehmen? Gibt es überhaupt Virtualisierungsstrategien oder gar eine virtuelle Strategie? Unbefriedigendes Ergebnis: Es gibt heute (noch immer) keine endgültigen Antworten zu diesen Fragen! (Quelle: Mod. nach Reichwald et al., 1998, S. 237) (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/2003 6

7 Für die Klassischen Industrien lautet das Virtuelle Paradigma: Anytime-Anyplace-Anyhow Was aber bedeutet die Option Anytime-Anyplace-Anyhow für die Strategie und Organisation arbeitsteiliger (netzwerkartiger) Leistungserstellung? Jedenfalls nicht, dass es in Zukunft egal sein würde, unter welchen Raum-Zeit-Art- Konstellationen die Aufgabenbewältigung stattfindet. Strategische Optionen und organisatorische Gestaltungsregeln werden durch die neuen technischen Entwicklungen und die Konvergenz der Medien nicht außer Kraft gesetzt, es werden jedoch die strategischen und organisatorischen Gestaltungsspielräume erweitert. (Erweitert nach Picot/Reichwald/Wigand, 1996, S. 359) different Anyplace Anyhow different Delokalisiert, Entzeitlicht, Multikanalisiert* same same same Anytime different (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/ * Ein gutes Gbeispiel ist hier die The Charles Schwab Corporation (Direktbanking), vgl. e-business, 12. März 2001, S. 58 oder Slyotzky/Morrison, 2000, S. 116 ff.

8 Der schillernde Begriff der virtuellen Organisation Aufmerksamkeit Phase der (übertriebenen) Euphorie Davidow & Malone (1992); Byrne, Brandt & Port (1993); Bleecker (1994) Fortführung Phase strategischer Analyse Sieber (1998); Zimmermann (1999); Steil et al. (1999); Littmann & Jansen (2000); Rüsch (2000); Krebs (2000); Franke (2001); Barnes & Hunt (2001); Gora & Scheid (2001); Fleisch (2001); Schubert (2002) Phase des erneuten Aufkeimens Scholz (1996, 1997, 2000); Konradt et al. (1997, 1999); Rayport & Sviokla (1996); Bleicher (1996); Voss (1996); Bullinger et al. (1995); Picot et al. (1996/2001); Wüthrich et al. (1997); Faisst/Mertens (1997); Hedberg et al. (1997); Krystek et al. (1997); Martin (1996); Müller-Stewens (1997); Chatah (1998); Davis & Meyer (2000) Schub Phase der (unbewussten) Vorbereitung Francia (1981); Mowshowitz (1986); Rheingold (1992); Flaig (1992); Clemons, Row & Miller (1992); Cadoz (1994) Phase der (bewussten) Konzeptionalisierung Szyperski & Klein (1993); Scholz (1994); Klein (1994); Olbrich (1994); Mertens/Faisst (1995); Goldman et al. (1996) Phase der kritischen Ernüchterung Hirschhorn & Gilmore (1992); Arnold et al. (1995); Chesbrough & Teece (1996); Reiss (1996, 1998) Schub Quelle: Modifiziert und erweitert nach Littmann, P. & Jansen, S. A. (2000): Oszillodox, Stuttgart, S. 44 Zeitverlauf (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/2003 8

9 Was sind denn nun virtuelle Organisationen? Ein moderner, auf aktueller Forschung basierender Definitionsansatz (1) Nach der Prüfung der bestehenden Ansätze in der Literatur soll unter einer Virtuellen Organisation eine solche verstanden werden, die zur optimalen Aktivierung von Potenzialen im Möglichkeitsraum intra- und interorganisationaler Beziehungen unter Ausnutzung modernster IuK-Technologien die gezielte Einbringung der Kernkompetenzen jeder an der aktuellen Konfiguration beteiligten Einheit des gebildeten Netzwerkes ermöglicht. Multiplexität, Konnektivität, Interdependenzen und Offenheit sind weitere Kernbestandteile einer virtuellen Organisation. Die virtuelle Organisation ist somit eine latente Organisationsform, die durch Aktivierung zur Realunternehmung wird. Die virtuelle Unternehmung ist dann die aktivierte Teileinheit der virtuellen Organisation. (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/2003 9

10 Jenseits der Ratlosigkeit: Virtuelle Organisationen sind reale Unternehmen Grundsätzlich verfügen die allermeisten Unternehmen über eine prinzipiell geeignete technologische Infrastruktur zur Gestaltung virtueller Unternehmensstrukuren allerdings nicht immer reicht diese aus, eine virtuelle Organisation zu Gestalten. Vielfach werden virtuelle Organisationen fälschlicherweise als nicht existent und somit nicht zentral für die alltäglichen Arbeiten gesehen diese Sichtweise ist veraltet, bedenkt man, in wie vielen Netzwerken Unternehmen heute schon vielfach im virtuellen Raum agieren, ohne sich dieser Tatsache bewusst zu sein. Alle Informations- und Kommunikationstechnologien neuerer Prägung sind auf das erweiterte virtuelle Paradigma ausgerichtet. (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

11 Gliederung 1. Grundlagen was ist eine virtuelle Organisation 2. Virtuelle Organisationen und Informationstechnologie 3. Empirische Forschung und Ergebnisse 4. Ableitungen und Handlungsempfehlungen (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

12 Die zentrale Rolle der Informationstechnologie in virtuellen Organisationen IuK-Technologien sind der Schlüssel zur Virtualisierung und der Gestaltung virtueller Organisationen, dies erscheint unbestritten! Erst durch diese Technologien lassen sich Potenziale, die bis dato lediglich auf der kognitiven Ebene verankert waren, darstellen und nutzen. Vor allem das Internet hat eine weltweite Erschließung dieser Potenziale zugelassen (vgl. Kalmbach, 2001, S. 44 ff.). Die Wirkung sieht man nicht nur an Softwareprodukten, die ohnehin eine digitale Konsistenz aufweisen, sondern auch in den multiplen Formen neuartiger Zusammenarbeit. (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

13 Die zentrale Rolle der Informationstechnologie in virtuellen Organisationen II State of the Art-Technologien und -Systeme, wie etwa Web-EDI, Portale, Mobilkommunikation, DataWarehousing, XML-Standard, Work-Flow, Avatare, Voice Services, Dokumentensysteme, Web- Services und Workplace-Systeme (vgl. Klein, 1997; Palmer, 1998; Scholz, 2000a; Bauer, 2001; Picot et al., 2001; Rayport & Jaworksi, 2001; Cunningham, 2001; Kauffels, 2001; Merz, 2002; Collins, 2002, S. 50 ff.) ermöglichen hierbei eine (digitale) Kommunikation und Koordination zwischen den Partnern und Kunden im Kontext des erweiterten Anytime-Anyplace-Anyhow Paradigmas und damit zahlreiche neue Formen der Telekooperation. Daher gilt: Grundsätzlich stellen alle Softwareprodukte, die eine verbesserte Zusammenarbeit via Datenhighway ermöglichen Bausteine der Gestaltung virtueller Organisationen dar. Lediglich die ökonomische Bewertung entscheidet dann über deren Effizienz! (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

14 Definitionsansatz (2): Virtualisierungsstrategien und Virtuelle Strategie (in kl. Ind.) Virtualisierungsstrategien: Unter Virtualisierungsstrategien werden Strategien verstanden, die dazu beitragen, die Transformation einer Organisation, unter der Berücksichtigung des Konzepts der virtuellen Organisation, für eine hohe Flexibilität und Zukunftsfähigkeit vorzubereiten und umzusetzen. Ziel der Virtualisierungsstrategien in den klassischen Industrien ist die Vorbereitung des Einsatzes einer virtuellen Strategie bzw. eine bestmögliche Approximation an einen Idealtypus der virtuellen Organisation (interorganisational) bzw. virtuellen Unternehmung (intraorganisational). Virtuelle Strategie: Eine virtuelle Strategie ist eine Wettbewerbsstrategie, die es zum Ziel hat, unter der Ausnutzung der Vorteile der Virtualität, für das eigene Unternehmen temporäre Wettbewerbsvorteile möglichst dauerhaft zu gestalten. Die Integration verschiedener Elemente virtuellen Organisierens ist dabei ebenso wichtig, wie die konsequente Weiterentwicklung virtueller Arbeitsformen und der Ausbau des Virtuellen Business. In den klassischen Industrien müssen sich die alten Unternehmen darüber im Klaren sein, dass vor dem Einsatz einer virtuellen Strategie die Transformation der Unternehmung durch den Einsatz von Virtualisierungsstrategien stattgefunden haben sollte respektive muss. Erst bei einer hinreichenden Approximation an einen Idealtypus der virtuellen Unternehmung/ Organisation erscheint eine virtuelle Strategie als Unternehmens-/Organisationsstrategie geeignet. (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

15 Gliederung 1. Grundlagen was ist eine virtuelle Organisation 2. Virtuelle Organisationen und Informationstechnologie 3. Empirische Forschung und Ergebnisse 4. Ableitungen und Handlungsempfehlungen (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

16 Forschung: Virtualisierungsstrategien in klassischen Industrien Basis: 8 originäre und über 200 reanalysierte Fallstudien Zielstellung: Feststellung des State-of-the-Art der Gestaltung und Nutzung der virtuellen Organisation in klassischen Industrien. Untersuchungsmethode: qualitative Forschung unterstützt mit einem eigens entwickelten Meßinstrument, der Virtualisierungspyramide und entsprechenden Interviewleitfäden. Spezifikum IT: Hoher Konzentrationsgrad der Verknüpfung technologischer und strategischorganisatorischer Fragestellungen. Reflektionsebene: New Economy-Unternehmen / Internetunternehmen als Prototypen der virtuellen Organisation. (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

17 Der Virtualisierungsgrad als strategische und technologische Meßgröße: Mögliche Ansatzpunkte um die Wirkung von Virtualisierungsstrategien zu erfassen Dimension 1: Die intraorganisatorische Virtualität der Arbeitsbeziehungen (Häufigkeit der Zusammenarbeit, Häufigkeit von Face-to-Face Kontakten, Digitalisierung der Arbeit, etc.) Dimension 2: Die interorganisatorische Virtualität der Akteursbeziehungen (Häufigkeit und Regelmäßigkeit der interaktiven Austauschbeziehungen, Aktivierungsgeschwindigkeit, Einsatz von kompatiblen IuK-Systemen, etc.) Dimension 3: Die Virtualität der Kundenbeziehung (Form der Transaktionen (z.b. Internettransaktion, Call Center, etc.), Dimension 1 Dimension 2 Dimension 3 (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

18 Eigenes Modell: Die Virtualitätspyramide: Virtualisierungsstrategien und Virtuelle Strategie Virtualizing Strategies (Digital) Knowledge (Management) (Virtual) Reality/ Cyberspace Virtual Processes Virtualized Value Chain Virtual Working Virtual Organizing Virtualized Business Telecooperation and Teleworking E-Lancer Call Center Virtual Organization Virtual Teams/projects Virtual Communities E-Commerce M-Commerce V-Commerce E-Learning* Convergence into a Virtual Strategy? (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/ * E-Learning wird als virtuelle Lernform verstanden, die sowohl Inhalte als auch Arbeitstechnik vermittelt, also ein integrativer Faktor der Wissensdistribution.

19 Eigenes Modell: Die Virtualitätspyramide: Variablenmodell Virtualizing Strategies (VS) Industriefaktor: F(in) Virtual Processes (VP) Virtualized Value Chain (VW) Virtual Working (VA) Virtual Organizing (VO) Virtualized Business (VB) ß(va) ß(vo) ß(vb) Telecooperation and Teleworking (ta) E-Lancer (fl) Call Center (cc) Virtual Organization (vo) Virtual Teams/projects (vt) Virtual Communities (vg) E-Commerce (ec) M-Commerce (mc) V-Commerce (vc) ß(el) E-Learning (el) Virtualisierungsgrad? (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/ * E-Learning wird als virtuelle Lernform verstanden, die sowohl Inhalte als auch Arbeitstechnik vermittelt, also ein integrativer Faktor der Wissensdistribution.

20 Kategorisierung der untersuchten Unternehmen anhand der Hauptkriterien der Virtualisierungspyramide Virtuelle Wertschöpfung stark SuSE AdvBa DC DSGV FAG BRO SpBA schwach Alpha Niedrig, wenig ausgeprägt in allen Bereichen Hoch, stark ausgeprägt in allen Bereichen Virtuelle Prozessorganisation (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

21 Forschungsergebnisse: Virtualisierungsgrade (absolut und relativ) Virtualisierungsgrd Advance Bank DSGV Sparkasse Bamberg DaimlerChrysler Brose FAG Alpha SuSE AG Unternehm en Virtualisierungsgrad Absolutw erte VG (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

22 Forschungsergebnisse: IT-Einsatz bei den Fallstudien IT wird nicht als Notwendigkeit für die Gestaltung virtueller Organisationen in den klassischen Industrien gesehen. Softwaretechnologien, welche noch vor 5 Jahren als revolutionär galten, werden heute als evolutionäre Normalität verstanden. IT wird nicht mehr als Problem zur Gestaltung von virtuellen Organisationen gesehen IT-Produkte werden von den Managern als homogene, austauschbare Produkte und Leistungen verstanden, die keinen Wettbewerbsvorteil erlauben. Es gibt keine originäre Abhängigkeitsbeziehung zwischen virtueller Organisation und IT! Aber: Erst die moderne IT hat diese Freiheit ermöglicht! (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

23 Ein positives Beispiel zur effektiven Nutzung von Technologie MerckMedco Online Prescription Medicine Ordering Ordering prescription online Access to personalized health topics Pension Funds or Employees Information about the daily rates of the pension funds Meryll Lynch Benefits OnLine Daily update of account balances and investment choices E-Insurance services Complete range of insurance packages as interactive intranet services Individual consulting DCX Stock Purchase Program Possibility to buy DCX stocks via DC Intranet E-Processes E-Finance Technologieplattform Selbstorganisation fördern Employee-Car Special discounts Order cars online E-Business Management Commitment E-Work Efficient network structure User-friendlyness Loyalität erhöhen DCX.NET WORKFORCE Kernprozesse stärken E-Learning Kulturelle Bereitschaft Internet/ Intranet Employee Portal Selected Internet content Travel services Computer support E-Personal Fähigkeiten entwickeln E-Training DC Academy Web Link Interactive training tool (for dealership and employees, personalized training schedule, enroll online, individual training plans E-Knowledge E-Recruitment E-People Maintenance of own personal data Management of working hours Training for Employees In the operation of PC s and in the efficient use E-Recruiting-Program Recruiting new employees via Intermet Contact with top talents around the world (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

24 Virtualität als Basis der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen? Heutige Situation und Prognose für die nächsten 3-4 Jahre Wettbewerbsposition stark Alpha DSGV SuSE Bro DC Grenze realisierbarer Virtualisierung? FAG* Reintegriert! AdvBa schwach SpBA Niedrig, wenig ausgeprägt in allen Bereichen Hoch, stark ausgeprägt in allen Bereichen Hoch=min. 2/3 pro Einzelkategorie der Virtualitätspyramide * ungewiss, da die FAG Mitte September 2001 einem Übernahmeangebot eines Konkurrenten zugestimmt hat; vgl. Fallstudiendarstellung. Virtualitätsgrad (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

25 Gliederung 1. Grundlagen was ist eine virtuelle Organisation 2. Virtuelle Organisationen und Informationstechnologie 3. Empirische Forschung und Ergebnisse 4. Ableitungen und Handlungsempfehlungen (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

26 Probleme bei der Gestaltung von virtuellen Unternehmen Noch spielt die Nutzung audiovisueller Kanäle durch das Internet eine untergeordnete Rolle allerdings zeigt die Forschung, dass hier bei einem adäquaten Angebot hinreichend großes Interesse bei den Unternehmen besteht, diese Situation verändern. Synchrones Arbeiten bleibt eines der zentralsten und teilweise ungelösten Probleme. Virtual Reality-Center, wie bei DaimlerChrysler, erfordern (noch) einen zu hohen Ressourceneinsatz. Die Qualifikation von Mitarbeitern reicht heute vielfach aus entsprechende Applikationen zu bedienen. Allerdings reichen die Qualifikationen in den seltensten Fällen aus, die Potenziale zu nutzen. (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

27 Die Zukunft: Indikatoren einer virtuellen Strategie Neue Art der Mitarbeiter- Unternehmensbeziehung Einführung einer digitale Vertrauenskultur Austauschbeziehung Digitalisiertes Wissensmanagement (Digitales Nervensystem) Dokumentation und digitale Koordination Virtualisierung der internen Kundenziehungen Erfahrungen Kernaspekte einer virtuellen (Unternehmens-) Strategie Erfahrungen Virtualisierung der externen Kunden- & Lieferantenbeziehungen Boundary Spanners Verlagerung der primären Wertschöpfungsaktivitäten in virtuelle Netzwerkstrukturen Oszillierende Partnerbeziehungen Outsourcing digitalisierbarer Nicht-Kernkompetenzen Schnittstellen zu Leistungspartnern (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

28 Handlungsempfehlungen I Die Gestaltung einer virtuellen Organisation sollte immer eng mit der Frage der Gestaltung der Strategie verbunden sein. Die Nutzung von IT in virtuellen Organisationen muss sich an der Frage ausrichten, ob die beteiligten Unternehmen den Einsatz einer Virtuellen Strategie anstreben. Selbst kleinere Unternehmen sollten Ihre Technologien auf Kompatibilitäten überprüfen. Die Beratung durch Technologieexperten ist unumgänglich alleine schon aufgrund deren Wissen über die Technologien der potenziellen Mitbewerber und Koopetitionspartner! (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

29 Handlungsempfehlungen II Zukünftig sollten vor allem auf solche Technologien geachtet werden, die die Nutzung einer virtuellen Strategie unterstützen. Dies sind vor allem Technologien, die das digitale Nervensystem der Unternehmen vitalisieren. Technologien, die nicht das erweiterte virtuelle Paradigma bedienen helfen, gelten als entsprechend veraltet. Mittelfristig werden daraus Wettbewerbsnachteile resultieren. CIOs von heute sollten daher frühzeitig in Technologien investieren, die die Nutzung von virtuell gestützten Potenzialen erlauben. Nicht virtualisierte Kundenbeziehungen (also auch jenseits des E-Business) get s you out of the business!!! Technologien sollten sowohl 1:1-, 1:n-, m:1- als auch m:n- Beziehungen auf virtueller Ebene unterstützen. (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

30 Fazit Virtual Organizations and virtual work arrangements are not appropriate in all settings, but careful attention to the kinds of issues presented here can ensure that when they are implemented, they have the greatest likelihood of paying off handsomely for all involved. (Cascio, 2002, S. 219) (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/

31 Anschrift / Literatur Virtualisierungsstrategien in klassischen Industrien State-of-the-art in Zeiten des Hyperwettbewerbs Strategisches Management, Bd. 12 Hamburg 2003, 442 Seiten ISBN Friedrich-Schiller-Universität Jena Lehrstuhl für Kommunikationswissenschaft/ Medienökonomie Dr. Jörg Müller-Lietzkow Ernst-Abbe-Platz Jena Tel.: 03641/ (d) Fax: 03641/ (d) Tel.: 0172/ (handy) Mail: j.mueller-lietzkow@uni-jena.de Homepage: (C) Dr. Jörg Müller-Lietzkow - Friedrich-Schiller-Universität Jena - 10/