Herausforderungen und Chancen im europäischen Retail-Banking

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1 Herausforderungen und Chancen im europäischen Retail-Banking 13. Internationaler Retail-Bankentag der Börsen-Zeitung, 1. Juli 2015, Frankfurt am Main Mitglied des Vorstands der Deutschen Bank AG

2 Agenda 1 Der europäische Retail-Bankenmarkt 2 Herausforderungen und Chancen 3 Die Position der Deutschen Bank 1

3 Der Bankenmarkt in Europa ist noch heterogen Wirtschaft BIP-Wachstum (1) Bankenmarkt Konzentrationsgrad Wettbewerb e Anzahl der Banken (2) Hauptwettbewerber Banken-Markt-CIR (2) 1,6% 1,9% % 0,2% 1,1% % -0,4% 0,6% % 1,4% 2,8% % 3,4% 3,3% % (1) Quelle: Wachstumsprognose der Europäischen Kommission vom 05.Mai 2015; (2) Quelle: DB Research, Gj

4 aber die Konvergenz zu einem einheitlichen europäischen Bankenmarkt beschleunigt sich Europäische Bankenaufsicht Mechanismus zur Bankenabwicklung Kapitalmarktunion SEPA Finanzmarkt / Zahlungsdienstrichtlinie Bargeldeinführung EURO Basel 2 CRD 4 / CRR (Basel 3) Europäische Einlagensicherung

5 Europa ist unser Zuhause PBC ist in sechs europäischen Märkten aktiv Der europäische Bankenmarkt wird zum europäischen Binnenmarkt Konzern PBC Die ist in zahlreichen europäischen Märkten fest etabliert Die ist auf die kommende Regulierung vorbereitet und wird Skaleneffekte und Wettbewerbsvorteile ausspielen 4

6 Agenda 1 Der europäische Retail-Bankenmarkt 2 Herausforderungen und Chancen 3 Die Position der Deutschen Bank 5

7 Herausforderungen, die auch Chancen eröffnen Herausforderungen Chancen 1 Niedrigzinsumfeld Das anhaltende Niedrigzinsumfeld setzt Kernerträge unter Druck Kundeninteresse an attraktiven Investment- und Kreditprodukten steigt 2 Europäische Staatsschuldenkrise Risiko-Ertragsbalance Pro-aktives und frühzeitiges Risikomanagement / Portfoliodiversifikation 3 Regulierung Regulatorische Anforderungen nehmen zu Eintrittsbarrieren steigen / Marktabdeckung dank Harmonisierung erleichtert 4 Kundenverhalten / Digitalisierung Die Kunden haben die Interaktion mit Banken verändert Digitalisierung schafft Relevanz beim Kunden und ermöglicht Effizienzsteigerung 5 Digitale Angreifer Digital Attackers etablieren sich entlang der Wertschöpfungskette Innovation und Kooperation eröffnen neue Geschäftspotenziale 6 Effizienz Kosten- und Kapitaleffizienz sind Grundlage des wirtschaftlichen Erfolgs Organisation und Produktmix bieten Optimierungspotenziale 6

8 1 Das Niedrigzinsumfeld setzt Kernerträge unter Druck, die Anlageberatung profitiert Herausforderungen Einlagen in PBC, in Mrd. EUR Chancen Verwaltetes Vermögen in PBC, in Mrd. EUR +0% +19% Einlagenerträge in PBC, in Mio. EUR % 757 Erträge aus Investmentprodukten und Versicherungen in PBC, in Mio. EUR +23% Q2012 1Q2014 1Q2015 1Q2012 1Q2014 1Q2015 7

9 2 Proaktives und frühzeitiges Risikomanagement in der Staatsschuldenkrise stärkt gute Ausgangsposition Entwicklung Anleihemärkte Rendite 10-jähriger Staatsanleihen Risikokosten PBC vs. Wettbewerb Risikokosten indexiert, in % 140 PBC (1) Europäische Wettbewerber (2) Hohe Portfoliodiversifizierung Konsequente Risikokultur (1) PBC inkl. Postbank (2) Wettbewerber: SAN, ING, NDA, CBK, BNP, SocGen, Erste, Intesa, BBVA 8

10 3 Regulatorische Anforderungen nehmen zu, bieten aber auch Chancen Beispiel MiFID II Ziele der MiFID II Herausforderung Chance Verbesserung des Anlegerschutzes (Erweiterung zu MiFID I) Erhöhte Dokumentationspflichten Höhere Eintrittsbarrieren Marktanteilsgewinne Kritische Masse der in der Investmentberatung Harmonisierung der Finanzmärkte im europäischen Binnenmarkt Zwang zur EU-weiten Standardisierung Synergien Von länderspezifischen Produkten zu einheitlichem Angebot in allen PBC Ländern Stärkung des Wettbewerbs unter den MiFID II-regulierten Banken Volle Gebührentransparenz Zwang zur Differenzierung (USP) Höhere Kontaktfrequenz / Differenzierung Von Investmentberatung nur in der Filiale zu vollständig digitalisierter Beratung 9

11 4 Kunden haben Interaktion mit ihrer Bank verändert Nutzung bei Transaktionen GAA/ SB Call Center Mail Online Filiale GAA/ SB Smartphone Mail Call Center Online Filiale GAA SB Smartphone Mail Online Call Center Filiale Nutzung im Vertrieb / in der Beratung Banken überzeugen Kunden von Homebanking Relevanz für den Kunden niedrig hoch Kunden verlangen Vernetzung aller Kanäle 2000er 2005er 2010er 2014er ~55 Tsd. ~39 Tsd. ~36 Tsd. ~1.200 ~840 ~730 illustrativ Anzahl Filialen, Privat- und Firmenkundenbank (Deutschland) Gesamtanzahl Bankfilialen Deutschland (1) Quelle: Deloitte: There is a future for the bank branches und DB Umfrage; (1) DB Research 10

12 4 optimierte Filialpräsenz trägt dem Rechnung Heute Morgen Flagship-Filiale Erreichbarkeit und Markenerlebnis sind der Schlüssel zum Erfolg 11

13 4 Die Bedeutung des Beraters bleibt und wird durch digitale Kontakte ergänzt Kundentermine Persönlicher Kontakt Kundentermine pro Vertriebsmitarbeiter, PFB ~1,8x Digitale Interaktion Digitaler Kontakt PBC gesamt, Anzahl s und Interaktionen über Postbox, in Mio. 9x 25,6 2,8 5,5 Neuabschlüsse e Durchschnittliche Produkt-Neuabschlüsse pro MAK, PFB Online Banking Logins PBC gesamt, Desktop und Smartphone, in Mio. +17% 676 ~1,5x (1) Annualisiert auf Basis 1Q (1)

14 4 Smart Data führt zu mehr Relevanz, mehr Dialog und mehr Geschäft mit dem Kunden 2 Digitales Omnikanal Angebot Big Bet Digital Omnichannel: Delivering seamless client experience across all access channels 1 Smart Data Big Bet Digital Intelligence and Big Data: Bringing client insights to a new level to truly serve client needs Increasing number of relevant customer interactions throughout all channels Online Banking (inkl. Postfach) > 500 Mio. Beraterfrontend > 25 Mio. Call Center > 5 Mio. Already good progress Content Engine Project ongoing AKK already in place 3 Digitale Anlageberatung / Angreifer Big Bet Digital Investment Advice: Digitalized market leading investment offering for private and commercial banking customers and state-of-the-art Client True digital dialogue with clients relevant, 1:1-targeted and real time interaction (information, offers, ) SB Banking Terminal > 40 Mio. Smartphone App App (with high-end algorithm based targeting) Digital target model and role of digital channels of access New offering in PBC offering which won t be available anymore Clients transactions and revealed preferences feed back into the system self optimization Aktivierung Kundenkontakte (AKK) Content Engine Data Analytics Big Data $ AKK: unique solution already in place Extensive investment through next planned Channels (incl. virtual advisor) / Leads and campaigns Selection layer: content / clients / channels using all inbound and outbound opportunities (analogue to amazon logic ) Digital, automated content production across all channels Turning big data into smart data e.g. semantic engine IBM Watson or SAP HANA Data collection: New Ecosystem (Big Bet 5) Customer Data Social Media Kontoauszugsdrucker > 50 Mio. cker Realtime Push Notification / ibeacon / ibeacon Multi-accecss capabilities in build-up Strong Contribution to New Ecosystem (as Big Bet 5 part of digital Roadmap) Channels Advisor Direct Degree of advice needed 2) Self-directed Advice seekers Validators Delegators < 100 k 1) PMA digital 1 Realization Standard Fonds DPM Model or AnlageFinder Digitalisation of Automatisierte VV Branch investment basierend auf recommendations quant Model - > 100 k 1) Extension of Anlagefinder CIO Advice channels Financial P2P-Advice Engineering 3) 2 AnlageFinder I AnlageFinder II AnlageFinder III Quant Model Individ. Risk- Peer-to-Peer Automized Return Model Rebalancing Rebalancing & maxblue recommendations Reports Performance + Investment tools Fees per Flat fee on maxblue transaktion website Role of channel Information Order Interaction Information / analyse Interaction Portfoliostructuring Transaction USP High quality of advice Support by advisor: CIO depot Quantitative models Algorhithm based on quantitative models Big Data (SAP Hana) Number of portfolios 1) Limits tbd and offline-support by financial coaches 2) Strongest growing group - 48% of US investors are validators (Source: Retail Investor Product Use Impact of Change in Investor Risk Appetite) 3) To be checked with BaFin whether minutes with all screens & investment recommendations based on quant. Models in sufficient for ducumentation under MiFID II-standards 4 Digitale Mittelstandsplattform Big Bet Digitized SME: PCB becoming the leading digital Heilberufebank based on four pillars of value promise 5 Neues digitales Ökosystem Big Bet New Ecosystem: All next-initiatives build a new powerful digital ecosystem of banking g y Datamanagement & -aggregation New advisory experience Depot Aggregation Deposits Account Aggregation StarMoney NewsFlash Advisory Flash Medical-App Medical practice Check Amortizationcalculator HB- Community Direct Trade Cooperations paydirekt Cash back Integration of relevant news Identification of leads In-App offers relevant for medical profession (in HB- Tiles) Benchmarking of medical practices vs. large peer group Indicative investment assessment tool Partnering with Platform to offer relevant business content to medical professionals Accountbenchmarking incl. 3rd party bank accounts RoBo-Advice CIO Investments 3rd Party Product Savings Account/ Payment PFM Bonus Progr. Addtl. DKKM: Proactive, relevant information to clients NEXT- Info Services: 1:1-targeted and real time information to clients to Initiative 1 generate leads Networking and convenience Addtl. Content Engine: Filtering of relevant information NEXT- PFM: Account aggregation Initiative 1 Personas Target Groups: New target segments Added value for clients Zurich Coop. Prod. Insurance shop New Products Beats Gift Cards Cooperations Invoicing Medical practice exchange Industry-Book User settings Remote Advice elearnings Tutorials P-2-P Lending Services ebox Preferential terms Digital invoicing Exchangeand conditions e.g. platform connecting Platform with hardware patient, medical supporting suppliers, service practice and health business leads, providers, etc. insurance and assisting in financing of acquisitions/ transactions Digital database containing acquisition / transaction relevant information Individual setting of Best advice Webinars for Generation of content and independent of medical leads through degree of location professionals attractive tutorials cooperation Addtl. Digital Account Opening: seamless online onboarding NEXT- Geschäftskredit Online (online business lending) Initiative 1 Maxblue/RoBo: Digital securities account services with automated investment advice Product Shop P-2-P / Crowdfunding Self Services InfoServices Realtime/ Push Gini Scan/ Safe einvoice Life Scan App 1:1 communication Digital Vault / Digital Identity 1 Examples of comprehensive assessment of relevance for medical professions tbd 13

15 5 Digital Attackers Chance oder Herausforderung? Aggregatoren Werden zur primären Kundenschnittstelle (z.b. Vergleichsseiten) Innovatoren Besetzen Teile der Wertschöpfungskette (z.b. Bezahlung) Disruptoren Wollen Banken ersetzen (z.b. P2P-Kredite) 14

16 5 Innovation und Kooperation eröffnen neue Geschäftspotenziale Kooperationen mit Fintechs Strategische Allianzen - Digitalisierung Gini ( Gini-Pay ) Apple ( Apple Watch ) 1 Mrd. EUR digitale Investments Strands ( Finanzplaner ) SAP ( HANA ) Bestellung eines Chief Digital Officers in den Konzernvorstand SIA, Italy ( peer-topeer Bezahlservice ) in Kooperation mit Xchanging Microsoft / IBM / HCL ( Innovation Labs ) Silicon Valley / London / Berlin Digitalisierungsinitiativen über alle Geschäfts- und Infrastrukturbereiche hinweg 15

17 6 Kosten- und Kapitaleffizienz sind Basis des wirtschaftlichen Erfolgs Kostenquote im Marktvergleich hoch Kosten-Ertragsverhältnis 2014, in % bei attraktiver Risikokapitalrendite Bereinigte Kapitaleffizienz 2014 (1), in % Ø Ø Ø PBC Wettbewerber Anmerkung: Basierend auf internen Berechnungen und Vergleichsgruppen (1) Bereinigtes Vorsteuerergebnis 2014, in Relation zum Kapitalverbrauch basierend auf 10% Risikoaktiva 16

18 6 Organisation und Produktmix bieten Optimierungspotenziale Kosteneffiziente Organisation Kapitaleffizienter Produktmix Geplante Geschäftsentwicklung nach Produktgruppen Vertrieb Optimierung des Filialnetzes Vollendung des Omnikanalzugangs Stärkung der Vertriebseffizienz Investment Produkte & Versicherungen Einlagen Zahlungsverkehr und Kartengeschäft Middle & Back-office End-to-end Prozessautomatisierung Agile Produktorganisation Baufinanzierung Konsumentenkredite Zentrale / Infrastruktur Schlanke Steuerungsorganisation Infrastrukturzuordnung nach home-of-best-fit Prinzip Firmenkredite Digitale Erträge 17

19 Agenda 1 Der europäische Retail-Bankenmarkt 2 Herausforderungen und Chancen 3 Die Position der Deutschen Bank 18

20 Gute Ausgangsposition Vorsteuerergebnis 1. Quartal PBC berichtet, in Mio. EUR Diversifikation über Produkte Erträge Gj. 2014, PBC excl. Postbank % CAGR Kreditprodukte Einlagen Zahlungsverkehr, Karten & Konten Investment- & Versicherungsprodukte 1Q2012 1Q2013 1Q2014 1Q2015 Digitale Offensive 1. Platz PASS Award: maxblue 1. Platz Handelsblatt Award: Sicherstes Online- Banking 4. Platz MyPrivateBanking Research: Innovation Leaders and Innovation Laggards Diversifikation über Länder Erträge Gj. 2014, PBC excl. Postbank Deutschland Italien Spanien Portugal Belgien Polen 19

21 Strategie 2020: Neuausrichtung von PBC Umfangreiche Maßnahmen Adjustierung des Vertriebsmodells Schließung von bis zu 200 Filialen bis 2017 Stärkung der Omni-Vertriebskanäle Vision PBC Eine digitalisierte, führende Bank im Beratungsgeschäft für mehr als 13 Mio. Kunden mit starker Verankerung in Deutschland und Europa Weitere Investitionen in Effizienz und Servicequalität Investitionen in digitale Leistungsfähigkeit Bisher ca.100 Mio. EUR investiert Weitere Investitionen von Mio. EUR bis 2020 geplant Optimierung der Infrastruktur und Kosteneinsparungen entlang der Wertschöpfungskette Voll-digitalisierte Omni-Vertriebskanäle mit ~500 Premium-Service Beratungszentren in Deutschland und weiteren ~870 Filialen in Europa Hohe Kapitalrendite durch Schwerpunkt auf kapitalschonende Investment- und Versicherungsprodukte sowie Entwicklung neuer Ertragsfelder Beyond Banking Aufbau Think-Tank Retail Banking 2025 Neuausrichtung des Geschäftsmodells im Einklang mit europäischen Regularien Wettbewerbsfähige Kosteneffizienz durch digitalisierte End-to-end Prozesse 20

22 PBC in Strategie 2020: Eine führende europäische Privat- und Firmenkundenbank Das neue PBC Marktabdeckung Gj Erträge, in Mrd. EUR 5,5 Vorsteuerergebnis (bereinigt) (1), in Mrd. EUR 1,0 Kunden, in Mio. ~13 Mitarbeiter, # ~ Filialen, # ~1.600 Kredite (2), Kreditvolumen in Mrd. EUR Einlagen (3), Einlagenvolumen in Mrd. EUR Investmentprodukte & Versicherungen, AuM in Mrd. EUR ~112 ~128 ~143 # 1 unter den Privatbanken in Deutschland (4) für ~8 Mio. Privat-, Geschäfts und Firmenkunden Wichtige Bank für ~5 Mio. Kunden in fünf weiteren europäischen Märkten Europäische Kompetenz zur Nutzung der europäischen Chancen (1) Bereinigt um Investitionskosten und die Rückzahlung von Kreditbearbeitungsgebühren; (2) Exkl. Bauspareinlagen; (3) Inkl. Bauspareinlagen; (4) Nach Erträgen 21

23 Unser Anspruch: Wir bringen die ganze Deutsche Bank zum Kunden DeAWM GTO Fondsprodukte Privatkunden Private & Digitale Investoren Konzernweite Digitalisierung PBC GTB Geschäftskunden Firmenkunden CB&S Währungs- und Zinsabsicherung Globaler Kapitalmarktzugang 22

24 Zusammenfassung Die Konvergenz des europäischen Bankenmarkts schreitet kontinuierlich voran Die Herausforderungen und Chancen für die europäischen Banken sind homogener denn je Zum Bestehen der Herausforderungen und Nutzen der Chancen sind beträchtliche Änderungen in der Geschäftsaufstellung unabdingbar, aber: Der Kunde bleibt im Fokus Die hat sich im Rahmen der Strategie 2020 umfassend mit diesen Fragestellungen auseinandergesetzt Diversifikation nach Ländern und qualitativ hochwertiges Portfolio sowohl bei Kredit- wie bei Investmentprodukten sind ein Wettbewerbsvorteil Die Neuausrichtung von PBC adressiert die Herausforderungen und wird die gegebenen Chancen nutzen 23

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