Prozessmanagement Ein Vorgehensmodell für die prozessorientierte Organisationsgestaltung

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1 Projektmanagement Prozessmanagement Ein Vorgehensmodell für die prozessorientierte Organisationsgestaltung Jörg Becker 1. Prozesse im Fokus Prozessorientierung ist seit Beginn der 90er Jahre als unverzichtbare Maxime der Unternehmensgestaltung akzeptiert. Zahlreiche Unternehmen haben in den letzten Jahren Maßnahmen zur verstärkten organisatorischen Ausrichtung an ihren Geschäftsprozessen ergriffen. Gleichzeitig haben sich die wissenschaftlichen Fachrichtungen der Betriebswirtschaftslehre und der Wirtschaftsinformatik intensiv diesem Thema gewidmet, wodurch es einen hohen Entwicklungsstand erreicht hat. Gleichwohl ist es bislang noch nicht hinreichend gelungen, den wissenschaftlich erarbeiteten Kenntnisstand in einer für die Praxis adäquaten Form aufzubereiten. Daher ist es notwendig, die Vorgehensweise in prozessorientierten Reorganisationsprojekten zu systematisieren und die operationale Umsetzung solcher Projekte zu unterstützen [BeKR02]. 2. Projektmanagement Das Projektmanagement ist die Basis für eine erfolgreiche Durchführung eines jeden Projektes. Aufgabe des Projektmanagements ist die auf die Projektziele ausgerichtete Organisation, Planung, Steuerung und Kontrolle der Projekt-Teilaufgaben und des Personen- und Ressourceneinsatzes [Krue94]. Dabei sind der eigentliche Projektzweck im Sinne eines Leistungsziels sowie projektbezogene Rahmenbedingungen (Kosten, Zeiten) im Sinne von Formalzielen als Ausgangsbasis zugrunde zu legen. Die Einhaltung der Zielvorgaben ist durch das Projektcontrolling sicherzustellen. Kritische Erfolgsfaktoren bei Reorganisationsprojekten sind insbesondere die Förderung des Projektes durch die Unternehmensführung einerseits und die Schaffung der Bereitschaft zu Veränderungen seitens der Mitarbeiter andererseits. Letzteres kann dadurch erreicht werden, dass Mitarbeiter in den Ideenfindungsprozess mit einbezogen werden, ohne jedoch die Mitarbeiterkapazität zu überlasten. Ein Modellierungsprojekt läuft typischerweise in Phasen ab (vgl. Abbildung 1) [BeBK02]. Die Vorbereitung der Prozessmodellierung umfasst die Festlegung des Modellierungsgegenstandes, die Adressaten der Modelle sowie die darauf basierende Auswahl von Modellierungsmethoden und -werkzeugen. Als Einstiegspunkt für die Modellierung wird aus der Unternehmensstrategie ein Ordnungsrahmen abgeleitet, der auf oberster Ebene die wesentlichen Aufgaben des Unternehmens zusammenfasst und als Navigationshilfe zum Ordnen und Auffinden der Modelle dient. Im Rahmen der Istmodellierung wird der aktuelle Stand der Abläufe erfasst, was neben der Bestandsaufnahme auch dazu dient, die involvierten Mitarbeiter mit den Modellierungsmethoden und -werkzeugen vertraut zu machen. Die Sollmodellierung hat zur Aufgabe, die während der Istmodellierung aufgedeckten Schwachstellen der Prozesse zu eliminieren und eine Prozessoptimierung durchzuführen. Schließlich wird aus den neu formulierten Prozessen eine darauf zugeschnittene Aufbauorganisation abgeleitet. Die Realisierungsphase ist Modellierung vorbereiten Strategie und Ordnungsrahmen entwickeln Istmodellierung und Istanalyse durchführen Sollmodellierung und Prozessoptimierung durchführen Prozessorientierte Aufbauorganisation entwickeln Neuorganisation einführen Kontinuierliches Prozessmanagement Abb. 1: Vorgehensmodell für die prozessorientierte Reorganisation.

2 der Umsetzung der entwickelten Prozessverbesserungen gewidmet, d. h. der Änderung der Abläufe und der damit einhergehenden Änderung der Aufbauorganisation. Nach Abschluss des Reorganisationsprojektes ist sicherzustellen, dass die Prozessbetrachtung nicht aus dem Fokus gerät. Eine einzusetzende kontinuierliche Verbesserung der reorganisierten Prozesse ist selbst als Prozess zu betrachten, der zur integralen Aufgabe des operativen Managements wird und der nachhaltigen Sicherstellung der Wettbewerbsposition dient. 3. Vorbereitung der Prozessmodellierung Die Notwendigkeit einer umfassenden Vorbereitung der Prozessmodellierung ergibt sich aus der hohen Komplexität der Modellerstellung einerseits und der Informationsmodelle selbst andererseits. Dabei muss unter Berücksichtigung des Modellierungszwecks (z. B. Anwendungssystemvs. Organisationsgestaltung) über den Modellierungsgegenstand, die Perspektiven und Adressaten sowie die Kommunikationswege, Modellierungsmethoden und -werkzeuge entschieden werden. Im Rahmen der Modellerstellung sollten unterschiedliche Modellierungszwecke und Anforderungen von Modellanwendern berücksichtigt werden. Im Idealfall wird ein integriertes Prozessmodell erstellt, das abhängig vom Verwendungszweck und den Anforderungen der Modellanwender unterschiedliche Perspektiven auf das Prozessmodell erlaubt [DaSh96; RoSc99; BDKK02]. Abhängig vom Modellierungszweck und den Anforderungen der Modellanwender erfolgt eine Auswahl geeigneter Modellierungsmethoden. Es existieren diverse Modelltypen zur Modellierung von (Geschäfts-)Prozessen. Welche Modelltypen zum Einsatz kommen, hängt auch davon ab, welches Modellierungstool eingesetzt werden soll und umgekehrt. Die Planung der einzusetzenden Modellierungsmethoden und des Modellierungstools sollte deswegen simultan erfolgen. Abhängig vom Modellierungszweck müssen frühzeitig die Kommunikationswege im Rahmen der Modellverwendung festgelegt werden. Dabei ist aus verschiedenen Alternativen, z. B. dem Ausdruck als großflächige Plots, der Erstellung und Verteilung von Handbüchern oder der elektronischen Bereitstellung der Prozesse im Intranet, auszuwählen. 4. Ordnungsrahmenkonstruktion Nach Abschluss der Modellierungsvorbereitungen ist ein Ordnungsrahmen zu entwickeln. Ein Ordnungsrahmen soll als übergeordnetes Modell die in einem Modellierungsprojekt zu erstellenden, zahlreichen und untereinander vernetzten Teilmodelle in einen Gesamtzusammenhang stellen und eine Navigation durch die einzelnen Modelle ermöglichen. Im Gegensatz zur späteren Ist- und Sollmodellierung muss bei der Entwicklung eines Ordnungsrahmens grundsätzlich keine vordefinierte Modellierungssprache verwendet werden. Am Beispiel des Handels-H-Modells [BeSc96] lässt sich die Intention eines Ordnungsrahmens veranschaulichen (vgl. Abbildung 2). Das Handels-H-Modell wurde entwickelt, um Funktions-, Datenund Prozessreferenzmodelle für Handelsunternehmen strukturiert anzuordnen. Neben der Überblicksvermittlung hat der Ordnungsrahmen zwei Controlling Abb. 2: Das Handels-H- Modell weitere wichtige Funktionen: Erstens stellt er die in ihm verwendeten Begriffe für alle Beteiligten in einen einheitlichen Zusammenhang. Zweitens stellt der Ordnungsrahmen eine Repräsentation Einkauf Disposition U.-Plan. EIS Lager Kostenrechnung Personalwirtschaft Marketing Verkauf Debitorenbuchhaltung Warenausgang Fakturierung Kreditorenbuchhaltung Rechnungsprüfung Wareneingang Haupt- und Anlagenbuchhaltung

3 der neuen Organisationsstruktur dar. Man kann ihn auch als eine Art Logo der Reorganisation bezeichnen. Daher muss er die Werte und Botschaften, die mit der Neuorganisation verbunden sind, den Mitarbeitern übermitteln können. Im Anschluss an die Identifikation der Kernprozesse und deren Darstellung in Form eines Ordnungsrahmens erfolgt die detaillierte Erhebung des Ist-Zustands als Basis für die Aufdeckung von Verbesserungspotenzialen. 5. Istanalyse und Istmodellierung Die Istmodellierung dient nicht nur der Erfassung des aktuellen Stands der Abläufe im Unternehmen und der Analyse und Bewertung der Abläufe in Hinblick auf den Erreichungsgrad der Unternehmensziele. Vielmehr können die entstandenen Istmodelle zusätzlich zur Transparenzschaffung im Unternehmen beitragen. Sie bilden die Grundlage der Identifikation von Schwachstellen und der sich anschließenden Beschreibung von Verbesserungspotenzialen [Girt94]. Neben der generellen Vorbereitung auf die Prozessmodellierung (vgl. Abschnitt 3) ist vor Beginn der Istmodellierung der anzustrebende Detaillierungsgrad zu bestimmen, denn nur falls vorherzusehen ist, dass ein signifikanter Teil des Istmodells auch im Sollmodell noch Gültigkeit hat, lässt sich ein hoher Modellierungsaufwand rechtfertigen. Bei der Identifikation und Priorisierung der zu erhebenden Problembereiche sollte zur Orientierung der bestehende Ordnungsrahmen (vgl. Abschnitt 4) zugrunde gelegt werden. In diesen lassen sich eventuell vorher in Teilprobleme zerlegte Bereiche konsistent eingliedern. Als Kriterien zur Priorisierung der einzelnen (Teil-) Problembereiche können bspw. der Wertschöpfungsbeitrag der Prozesse, deren Kostenintensität oder der Reorganisationsbedarf herangezogen werden. Im Rahmen der Erhebung und Dokumentation der Istmodelle ist eine adäquate Gruppierung der zuvor identifizierten Problembereiche zu Modellierungskomplexen erforderlich, denen jeweils Teamleiter, Methoden- und Fachexperten zuzuordnen sind. Die konkrete Erstellung der Istmodelle erfolgt anhand von Interviews oder Dokumentationsanalysen im Rahmen eines oder mehrerer Workshops. Daran anschließend werden die Modelle der verschiedenen Modellierungskomplexe zwecks Schaffung eines integrierten Istmodells konsolidiert. Im Zuge der Istanalyse werden zuletzt die Istmodelle anhand des Erreichungsgrades der Unternehmensziele bewertet. Neben funktionalen, d. h. leistungsbezogenen, und finanziellen Zielen sind auch soziale Ziele zu berücksichtigen. Unterstützt werden kann die Analyse durch Benchmarking und die Verwendung von Referenzmodellen. 6. Sollmodellierung und Prozessoptimierung Mit der auf den Istmodellen und deren Analyse aufbauenden Sollmodellierung [GSVR94] und Prozessoptimierung wird das Ziel verfolgt, den Zielerreichungsgrad und Erfolg innerhalb des Unternehmens oder eines Teilbereiches zu erhöhen. Die im Rahmen der Sollmodellierung zu bearbeitenden Bereiche sind zu identifizieren und ein Prozessmodell grob zu entwerfen. Anschließend sind die Sollmodelle zu entwickeln, zu dokumentieren und zu analysieren. Vor Beginn der Sollmodellierung müssen unter Bezugnahme auf den Modellierungszweck und das Modellierungsziel der Umfang der Sollmodelle und die zu modellierenden Sichten definiert werden. Im Anschluss daran sind Kernprozesse und Supportprozesse zu identifizieren und voneinander abzugrenzen. Auch müssen deren direkte und indirekte Leistungsbeziehungen expliziert werden. Darauf aufbauend kann ein Grobentwurf des Prozessmodells vorgenommen werden, welcher die Prozessstrukturen auf der ersten Hierarchieebene beschreibt und auch Kern- und Supportprozesse in Abhängigkeit von der Prozessbindung unte-

4 V o rg e h e n s s tu fe n R ü c k k o p p lu n g reinander gruppiert. Bei der darauf aufbauenden Entwicklung von detaillierten Sollmodellen sind zunächst alle nicht zieldienlichen, d.h. alle nicht direkt oder indirekt wertschöpfenden Aktivitäten zu eliminieren. Ferner sind die im Rahmen der Istanalyse aufgezeigten Schwachstellen zu untersuchen und soweit möglich zu beseitigen. Sollmodelle können darüber hinaus mit Zusatzinformationen angereichert werden. Bspw. kann die Explikation von Art und Inhalt der Prozessänderung und des Ablaufverantwortlichen im Modell die tatsächliche Umsetzung der optimierten Prozesse begünstigen. Dabei kann die Sollmodellierung durch Prozesssimulation und Verwendung von domänenspezifischen Referenzmodellen (vgl. Abschnitt 4) unterstützt werden. 7. Prozessorientierte Aufbauorganisationsgestaltung Im Rahmen der prozessorientierten Reorganisation ist es nicht ausreichend, allein die Funktionsabfolge innerhalb von Prozessen zu gestalten. Vielmehr entscheidet die Zuordnung von ausführenden Stellen und deren Einordnung die Aufbauorganisation des Unternehmens, ob aufbauorganisatorische Schnittstellen den Prozessablauf behindern. Gegenstand der Bildung einer Aufbauorganisation ist es, alle zur Erfüllung des Unternehmenszwecks notwendigen Aufgaben auf ein arbeitsteiliges System zu verteilen. Dazu wird eine mehrstufige Ordnungsrahmen und Vorgehensweise vorgestellt, um die Organisation prozessorientiert Sollprozesse erstellen gestalten zu können (vgl. Abbildung 3). 1. Ordnungsrahmen und Zunächst sind in Stufe 1 der Ordnungsrahmen und die generischen Sollprozesse um Prozessvarianten erweitern Sollprozesse um organisatorisch bedingte Varianten zu erweitern. 2. In Stufe 2 sind aus den Prozessvarianten Organisationseinheiten Organisationseinheiten aus Prozessvarianten abzuleiten, d. h. die Durchführung von einer oder mehreren Prozessvarianten wird einer Organisationseinheit zugeordnet. Die 3. ableiten Rollen modellieren und ggf. Kapazitätsbedarf erforderlichen Informationen, die für die Bildung von Aufgabenstrukturen bzw. Stellen und Organisationseinheiten erforderlich ermitteln 4. Stellen bilden und sind, sind in Stufe 3 zu ermitteln. Grundlage sind hier die Prozessvarianten bzw. die zugehörigen Prozesse mit den dort doku- Organisationseinheiten zuordnen 5. mentierten Aufgaben. Dazu sind die zur Durchführung der Aufgaben nötigen Fähigkeiten und Kenntnisse sowie der notwendige Nichtmodellierte Aktivitäten erfassen personelle Kapazitätsbedarf zu ermitteln. Danach werden auf Basis der durch die Organisationseinheiten zu erfüllenden Aufgaben 6. Ressourceneffizienz erhöhen und den hierfür notwendigen personellen Ressourcen in Stufe 4 7. Leitungssystem Aufgabenstrukturen, d. h. Stellen gebildet und diese Organisationseinheiten zugewiesen. Darüber hinaus werden Verantwortlich- festlegen 8. Aufbauorganisatorische keiten für die Aufgaben festgelegt. In Stufe 5 werden die für die Schnittstellen beschreiben und optimieren Funktionsfähigkeit des Unternehmens nötigen Aufgaben ermittelt, die nicht in den Prozessen dokumentiert wurden. Diese Aufgaben Implementierung durchführen werden ebenfalls Stellen und Organisationseinheiten zugeordnet. Das bisherige Vorgehen, insbesondere die Stufen 1-4, haben die Prozesse, die Prozesseffizienz und damit die Minimierung der aufbauorganisatorischen Schnittstellen in den Mittelpunkt der Gestaltungsmaßnahmen gestellt. Es gilt, in der Stufe 6 weitere Effizienzkriterien, insbesondere die Ressourceneffizienz, zu betrachten und die Stellen und Organisationseinheiten dementsprechend anzupassen. Dazu müssen die Abb. 3: Vorgehensmodell zur Gestaltung einer prozessorientierten Aufbauorganisation benötigten personellen Kapazitäten und deren Auslastung quantifiziert werden und die Stellen zu Planstellen transformiert werden. Weiterhin ermöglicht die

5 quantitative Betrachtung in dieser Stufe die Optimierung der Leitungsspannen für die einzelnen Organisationseinheiten. Die Stufe 7 entwickelt das Leitungssystem des Unternehmens, d. h. die Struktur zwischen Geschäftsführung und den in den vorhergehenden Stufen abgeleiteten Organisationseinheiten mit operativen Aufgaben. In Stufe 8 werden die noch verbliebenen aufbauorganisatorischen Schnittstellen beschrieben und optimiert, damit der Gesamtprozess auch über aufbauorganisatorische Grenzen hinweg möglichst reibungslos abläuft. Das gesamte Vorgehen soll jedoch nicht streng sequenziell durchgeführt werden. Es gibt Rückkopplungen zu vorhergegangenen Stufen, um gesetzte Rahmenbedingungen durch gegebenenfalls auf späteren Stufen gewonnene Erkenntnisse iterativ zu verbessern. 8. Einführung der Prozesse Eine wesentliche Herausforderung bei Reorganisationsprojekten liegt neben dem Entwurf in der Einführung neuer Strukturen im Rahmen des Change Management. Unter Berücksichtigung der sachlogischen, politischen und kulturellen Gegebenheiten der bestehenden Organisation sowie des Umfangs der Reorganisationsvorhaben sind dazu geeignete Maßnahmen auszuwählen und sinnvoll zu kombinieren. Entsprechend kann kein generell optimales Vorgehen dargestellt werden, stattdessen werden situative Handlungsweisen skizziert. Neben der Frage nach einer geeigneten organisatorischen Struktur zur Unterstützung der Umsetzung muss ein Vorgehensmodell entwickelt werden, das angibt, in welcher zeitlichen Abfolge die neuen Prozesse und die dazugehörige Aufbauorganisation implementiert werden sollen. Aufgrund der engen Verzahnung der aufbau- und ablauforganisatorischen Fragestellungen scheint es trotz eines erhöhten Risikos sinnvoll, die Umstellung der Aufbauorganisation und die Einführung der neuen Prozesse zum gleichen Zeitpunkt zu vollziehen. Für den eigentlichen Roll-out der Prozesse bieten sich unterschiedliche Strategien an, die in Tabelle 1 dargestellt und bewertet sind. Variante Merkmale Vorteile Nachteile Piloteinführung in einer keine Fehlerwiederholung Region und einem Funktionsbereich sehr hohe Sicherheit geringerer, gleichmäßiger Ressour- 1 Pilotierte Einführung 2 Step-by-step (regional gestaffelt) 3 Step-by-step (funktional gestaffelt) Die Einführung erfolgt sukzessiv/ überlappend in den einzelnen Regionen Die Einführung erfolgt sukzessiv/ überlappend in den einzelnen Funktionsbereichen 4 Big-bang Die Einführung erfolgt gleichzeitig in allen Regionen und Funktionsbereichen Tabelle 1: Roll-out-Strategien cenbedarf Erfahrungsgewinn sukzessive Optimierung Ausbildung von Multiplikatoren geringeres Risiko geringerer, gleichmäßiger Ressourcenbedarf Erfahrungsgewinn sukzessive Optimierung der Einführung geringeres Risiko geringere Komplexität für das Projektmanagement geringerer, gleichmäßiger Ressourcenbedarf schnellste Variante keine Unruhe im Unternehmen, hohe Motivation Produktivnahme ganzer Prozesse, frühzeitiger Integrationsnutzen zeitintensiv ggf. unkoordinierte Vorwegnahme hohe Abhängigkeit von der ersten Einführung lange Einführungszeit Synchronisationsbedarf in der Ablauforganisation können nur wenige Organisationseinheiten isoliert betrachtet werden Synchronisationsbedarf zwischen Organisationseinheiten lange Einführungszeit evtl. sinkende Motivation im Projektverlauf ggf. wiederholte Fehler schwierige Konsolidierung und komplexes Projektmanagement hohe Belastung hohes Risiko Die Einführung der erarbeiteten Prozess- und Organisationsstrukturen wird häufig als der schwierigste Teil eines Reorganisationsprojekts bezeichnet. Die Änderung der organisatorischen Strukturen geht meistens mit einer Machtverschiebung einher, die von Mitarbeitern in der Unterneh-

6 mung als Herabsetzung angesehen werden kann. Darüber hinaus können auch konkrete Veränderungen in der täglichen Arbeit zu Widerständen bei den Mitarbeitern führen. Ohne geeignete Maßnahmen zur Schaffung von Akzeptanz sowohl im Vorfeld als auch während des eigentlichen Roll-outs sowie ohne eine massive Unterstützung durch das Top-Management lassen sich derartige Hemmnisse nur schwerlich überwinden, und der gesamte Erfolg der Reorganisation wird gefährdet. Es bietet sich an, die von der Reorganisation betroffenen Mitarbeiter möglichst frühzeitig in den Reorganisationsprozess einzubeziehen, um so eine Identifikation mit den Prozessen zu erzielen. Zu den erforderlichen Maßnahmen gehören insbesondere die ständige Kommunikation der Ziele, die Schaffung von Anreizen zur Steigerung der Motivation, umfassende Beratungsund Schulungsmaßnahmen und die Schaffung von Transparenz durch die Erstellung und Verbreitung einer präzisen Dokumentation. Als Ergebnis der Phase der Ableitung der Aufbauorganisation liegen Prozessmodelle und Organigramme der zukünftigen Unternehmung vor. Zum Roll-out in der Fläche muss die Zuordnung der Mitarbeiter zu den neuen organisatorischen Einheiten betrachtet werden. Es bieten sich zu diesem Zweck Stellen-, Aufgaben- und Personentransferlisten an. Zielsetzung für die technische Realisierung eines Kommunikationskonzepts ist die kostengünstige, flächendeckende und stabile, d. h. ausfallsichere, Bereitstellung der Prozessmodelle für die Nutzer in den betroffenen Fachabteilungen. Für die Verbreitung der Prozessmodelle auf elektronischem Weg sind mehrere Alternativen denkbar. Die Realisierung kann entweder durch proprietäre Ansätze wie z. B. das ARIS-Toolset, durch Groupware, Intranet-Konzepte oder hybride Ansätze erfolgen. 9. Kontinuierliches Prozessmanagement Nach Abschluss der Reorganisation laufen die Prozesse idealerweise so ab, wie es in den Prozessmodellen dokumentiert ist. Änderungen der Unternehmensumwelt, die Einführung neuer Produkte, die Einstellung neuer Mitarbeiter, der Zukauf anderer Unternehmen, die Gewinnung neuer Kunden, Gesetzesänderungen, das Erschließen neuer Märkte oder die Verfügbarkeit von neuen Technologien können jedoch immer wieder Anpassungen der Prozesslandschaft eines Unternehmens erforderlich machen. Hauptaufgabe des kontinuierlichen Prozessmanagements (KPM) ist daher neben der Begleitung der Prozessimplementierung die beständige, inkrementelle Verbesserung der Ablauforganisation. Grundlage dafür ist die kontinuierliche Kontrolle der Erreichung der Prozessziele wie bspw. der Prozess-, Ressourcen- und Markteffizienz. Mit der abgeschlossenen erstmaligen Umsetzung der neuen Organisation sind die notwendigen Voraussetzungen für ein kontinuierliches Prozessmanagement gegeben: Für die Beschreibung der Organisation sind verbindliche Sprachen in den Modellierungskonventionen festgelegt. Die einzelnen Prozesse sind definiert, dokumentiert und den Mitarbeitern bekannt. Für jeden Prozess sind die Ziele und anzustrebenden Soll-Vorgaben festgelegt, dokumentiert und bekannt. Für jede (Elementar-)Funktion sind die verantwortlichen Organisationseinheiten definiert und in den Prozessmodellen dokumentiert. Die Stellen sind beschrieben und mit Mitarbeitern besetzt. Methoden und Werkzeuge zur Messung der Prozessperformance und damit der Zielerreichung sind festgelegt und beschrieben (bspw. Balanced Scorecard [KaNo97]). Der KPM-Prozess lässt sich in die vier Phasen Ausführung, Analyse, Ziel-Redefinition und Modellierung gliedern. Dieses Phasenmodell ist in Abbildung 4 dargestellt.

7 Business Process Reengineering Modellierungsphase Ziel-Redefinitionsphase Abb. 4: KPM-Phasenmodell Ausführungsphase Analysephase Die Ausführungsphase hat keine natürlichen Start- und Endzeitpunkte. Die Ausführung der Unternehmensprozesse kann als kontinuierlich angesehen werden. Eine wesentliche Funktion während der Prozessausführung ist das Monitoring. Sind für einen Prozesstyp Vorgabewerte festgelegt, so werden unter dem Begriff Monitoring alle Tätigkeiten zusammengefasst, die mit der kontinuierlichen Überwachung der Einhaltung dieser Soll-Werte in Zusammenhang stehen. Ferner gehört auch das Triggern geeigneter Maßnahmen bei Überschreitung der Soll- Werte bzw. das Einleiten gegensteuernder Maßnahmen dazu, wenn eine Überschreitung droht. Auf der Grundlage der Vorgabewerte aus der Sollmodellierung und der in der vorangegangenen Phase erhobenen Ausführungsdaten werden in der Analysephase die einzelnen Prozesse hinsichtlich der Erreichung ihrer Kosten-, Qualitäts- und Zeitziele analysiert und bewertet. Um diese Daten für eine Analyse systematisch aufzubereiten, sind drei Schritte notwendig: Zuerst sind die Daten physisch verfügbar zu machen, d. h. von den unterschiedlichen physischen Speicherorten zusammenzutragen. Im zweiten Schritt müssen die Daten in eine einheitliche Syntax überführt werden. Zuletzt sind die zusammengetragenen Daten semantisch zu überarbeiten, da bspw. ein Prozess, der durch viele verschiedene Informationssysteme und Organisationseinheiten läuft, dort i. d. R. unter verschiedenen Bezeichnern geführt wird. Die gewonnenen Prozess-Kennzahlen können dann mit den Soll-Werten verglichen und auf Abweichungen untersucht werden. Ein Ergebnis der Analysephase kann die Feststellung sein, dass sich die relevanten Umweltbedingungen seit der Definition der Ziele geändert haben. In jedem Fall müssen jedoch die Gültigkeit der gesteckten Ziele laufend überprüft und die Ziele selbst auf der Grundlage der neu gewonnenen Erkenntnisse in der Ziel-Redefinitionsphase regelmäßig angepasst werden. In der Modellierungs- und Implementierungsphase ist zuerst zu prüfen, welcher Änderungsbedarf sich aus den in der Analysephase explizierten Abweichungen und aus den ggf. geänderten Zielen ergibt. Wenn der Änderungsbedarf feststeht, sind die notwendigen Folgeaktivitäten einzuleiten: Je nach geschätztem Umfang der Änderungen ist eine Vorstudie zu erstellen bzw. ein Projekt einzurichten. Die Schwachstellen sind durch geeignete Optimierungsmaßnahmen zu eliminieren. Der zuständige Prozessmanager beauftragt Prozessorganisatoren mit der operativen Umsetzung der Änderungen im Prozessmodell. Die Änderungen müssen im Unternehmen kommuniziert werden. An dieser Stelle schließt sich der kontinuierliche Prozessmanagementzyklus. Ergebnis der Modellierungs- und Implementierungsphase kann auch sein, dass es sinnvoll erscheint, große Teile der Prozesse völlig neu zu konzipieren. Dann findet ein Ausstieg aus dem Zyklus statt, und ein neues Reorganisationsprojekt wird durchgeführt.

8 Literaturverzeichnis [BDKK02] Becker, J.; Delfmann, P.; Knackstedt, R.; Kuropka, D.: Konfigurative Referenzmodellierung. In: J. Becker, R. Knackstedt (Hrsg.): Wissensmanagement mit Referenzmodellen. Konzepte für die Anwendungssystem- und Organisationsgestaltung. Heidelberg 2002, S. 28f. [BeBK02] Becker, J.; Berning, W.; Kahn, D.: Projektmanagement. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement. 3. Auflage, Berlin et al S. 21. [BeKR02] [BeSc96] [DaSh96] [GSVR94] [Girt94] Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M.: Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 3. Auflage, Berlin et al Becker, J.; Schütte, R.: Handelsinformationssysteme. Landsberg am Lech 1996, S. 11, S. 420ff. Darke, P.; Shanks, G.: Stakeholder Viewpoints in Requirements Definition. In: Requirements Engineering, 1 (1996) 1, S Gaitanides, M.; Scholz, R.; Vrohlings, A.; Raster, M.: Prozessmanagement. Konzepte, Umsetzung und Erfahrungen des Reengineering. München, Wien 1994, S Girth, W.: Methoden und Techniken für Prozessanalysen und Redesign. In: Krickl, O. G. (Hrsg.): Geschäftsprozessmanagement. Heidelberg 1994, S. 257f. [KaNo97] Kaplan, R.; Norton, D.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart [Krue94] Krüger, W.: Organisation der Unternehmung. 3. Auflage, Stuttgart et al. 1994, S [RoSc99] Rosemann, M.; Schütte, R.: Multiperspektivische Referenzmodellierung. In: J. Becker, M. Rosemann, R. Schütte (Hrsg.): Referenzmodellierung. State-of-the-Art und Entwicklungsperspektiven. Heidelberg 1999, S