Projektleitfaden Gesundheitsmanagement mit Führungskräften. Quelle: GeFüGe-Projekt, bearbeitet durch Karsten Lessing TBS NRW

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1 Gesundheitsmanagement mit Führungskräften Quelle: GeFüGe-Projekt, bearbeitet durch Karsten Lessing TBS NRW

2 Inhaltsverzeichnis 1 ZWECK DES PROJEKTLEITFADENS BESTANDTEILE DES PROJEKTLEITFADENS GeFüGe-Gesundheitsmanagement-Modell als Rahmenkonzept GeFüGe-Instrumente PROJEKTPHASEN: Phase 1: Sensibilisierungsphase Phase 2: Modellierung, Projektmanagement Phase 3: Bestandsaufnahme Phase 4: Maßnahmenplanung Phase 5: Qualifizierung und Umsetzung Phase 6: Controlling Seite 2/22

3 1 Zweck des Projektleitfadens Der Projektleitfaden beschreibt eine mögliche Vorgehensweise, wie betriebliche Gesundheitsmanagementprojekte mit dem Schwerpunkt Rolle der Führungskräfte durchgeführt werden können. Er setzt eher Wissen im Bereich der Managementmethoden voraus als auf dem Feld der Arbeitssicherheit. Zielgruppe sind in erster Linie Projektinitiatoren, -leiter und Berater. Es ist also ein Entwicklungswerkzeug für gesundheitsförderliches Führungsmanagement im Betrieb. Ein betriebliches Projekt zum gesundheitsfördernden Führen soll Vorgesetzte sensibilisieren und befähigen, ihre Führungsaufgabe so aus zu üben, dass die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeiter/innen gefördert wird. Es soll nicht etwa eine neue Führungsaufgabe geschaffen werden, sondern die vorhandenen Managementinstrumente mit den Führungskräften so ausgelegt und ggf. erweitert werden, dass Gesundheit, Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter/innen als Zielgröße verbessert werden. Ziel des Leitfadens ist es, externen Beratungs-Organisationen einen Niederschwelligen Zugang zu Führungskräften bei der Implementierung eines entsprechenden Projektes bereit zu stellen. Er besteht aus Überzeugungsmaterial mit Präsentationen und Auswertungen von wissenschaftlich aktuellen Erkenntnissen sowie Nutzen- und Aufwandsbetrachtungen sowie einem didaktisch aufbereiteten Vorgehensmodell mit Beispielergebnissen zu jedem Schritt. Im Folgenden nennen wir ein solches innerbetriebliches Projekt (betriebliches) Ge- FüGe-Projekt, weil die entsprechenden Unterlagen in Zuge eines geförderten Projektes erarbeitet wurden, an dem die TBS NRW, prospektiv in Dortmund und MA & T aus Würdselen bei Aachen beteligt waren. Seite 3/22

4 2 Bestandteile des Projektleitfadens Der Projektleitfaden besteht aus einem Gesundheitsmanagementmodell, welches die betrachteten Gestaltungsfelder strukturiert (Kapitel 2.1), Projektwerkzeugen, welche die MacherInnen eines solchen Projektes unterstützen soll (Kapitel 2.2), sowie Managementinstrumente, welche gesundheitsförderlich umgebaut und von Führungskräften genutzt werden sollen (Kapitel 2.3). Daneben ist noch ein Leitfaden für Betriebsräte entwickelt worden, welche diesen die Initiierung und Begleitung eines betrieblichen GeFüGe-Instrumentes erleichtern soll. 2.1 GeFüGe-Gesundheitsmanagement-Modell als Rahmenkonzept Um den Zusammenhang zwischen (betrieblich unbeeinflussbaren) Trends, Maßnahmen und Ergebnissen für ein GeFüGe-Projekt deutlich zu machen, macht es Sinn, zumindest im Hintergrund ein Gesamtmodell zur Verfügung zu haben: Strukturen Gesundheit 6 Trends Führung und Strategie 4 Ressource Motivation Kompetenz 7 8 Umsetzungsprozesse Arbeitsfähigkeit wirtschaftliche Ergebnisse 9 Maßnahmen Ergebnisse Bild 2-1 GeFüGe-Gesundheitsmanagement-Modell Das Modell kann auch betrieblich eingeführt und angepasst werden: Seite 4/22

5 Bild 2-2 Betrieblich angepasstes GeFüGe-Modell 2.2 GeFüGe-Instrumente Führungsaufgaben werden des weiteren in 6 Felder aufgeteilt: Bild 2-3 Führungsaufgaben und Führungsinstrumente Den Aufgaben zugeordnet sind betrieblich praktizierte Instrumente. So sind für die Aufgabe der Teamentwicklung Gruppenarbeit,, Teamtraining, etc. aufgeführt. Eines der Grundprinzipien von GeFüge-Projekten ist es, auf vorhandene Strukturen und Management-Instrumente auf zu setzen. Seite 5/22

6 Tabelle 2-1 Übersicht gesundheitsförderlich umgebauter Führungsinstrumente Es handelt sich um die in der Interviewaktion am häufigsten als dafür geeignet genannten Management-Instrumente: 3 Seite 6/22

7 3 Projektphasen: Zur systematischeren Erläuterung wurde ein Vorgehensmodell für GeFüGe-Projekt mit 6 logischen Phasen erstellt 1. Sensibilisierungsphase 2. Projekt-Modellierung, 3. Bestandsaufnahme 4. Maßnahmenplanung 5. Qualifizierung und Umsetzung 6. Controlling Bild 3-1 Projektphasen GeFüGe Es ist unmittelbar einsichtig, dass die Phasen nicht starr hintereinander ablaufen, sondern sich überlappen. Phase Ergebnis 1 Sensibilisierung: Die Sensibilisierungsphase endet mit der Entscheidung, ein GeFüGe- Projekt durch zu führen. 2 Modellierung Die Modellierung beginnt in der Regel Inhalt Präsentationen Auswertungen von wissenschaftlich aktuellen Erkenntnissen Nutzen- und Aufwandsbetrachtungen Zielklärung GeFüGe- Projekt Werkzeuge Berater-Rolle 1 10 Sensibilisierungswerkzeug 1 11 Sensibilisierungswerkzeug BR 1 12 Führungskräfte-Selbstcheck 2 1 Projekthandbuch Seite 7/22

8 mit einem Kickoff- Workshop und hat Arbeitsaufträge und vereinbarte Grundsätze in der Regel im Projekthandbuch zum Ergebnis 3 Bestandsaufnahme 4 Maßnahmenplanung In der Planungsphase werden geeignete bgf-maßnahmen festgelegt und in Arbeitsgruppen Vorschläge erarbeitet und verabschiedet 5 Qualifizierung und Umsetzung Festlegung Grundmodelle Schwerpunkte Projektstruktur / Gremien / Akteure Projektmanagement Ablauf- und Meilensteinplan Informierung Trends Detaillierte Bestandsaufnahme Typisierung GeFüGe- Managementinstrumente bgf- Maßnahmenlandkarte Handlungsplanmanagement 3 2 Interviewleitfaden Fk 3 3 Interviewleitfaden BR 3 4 Führungskräfte-Selbstcheck 4 1 Checkliste betriebliche Gesundheitsförderungsmaßnahmen für Führungskräfte und Betriebsräte 4 2 Rahmenbetriebsvereinbarung 6 Controlling Abschließend wird überprüft, ob die Ziele erreicht wurden bzw. geeignet sind. Ggf wird wieder in die Planungsphase eingestiegen. Kennzahlen Lessons learned Nachbefragung Tabelle 3-1 Übersicht Projektphasen 6 4 Kennziffern Seite 8/22

9 3.1 Phase 1: Sensibilisierungsphase Phase Ergebnis 1 Sensibilisierung: Die Sensibilisierungsphase endet mit der Entscheidung, ein GeFüGe- Projekt durch zu führen. Inhalt Präsentationen Auswertungen von wissenschaftlich aktuellen Erkenntnissen Nutzen- und Aufwandsbetrachtungen Werkzeuge Berater-Rolle 1 10 Sensibilisierungswerkzeug 1 11 Sensibilisierungswerkzeug BR 1 12 Führungskräfte -Selbstcheck Wann hat man als BeraterIn, als Coach, als Funktionär die Chance, Führungskräfte und Betriebsräte, möglicherweise auch MultiplikatorInnen für die Wichtigkeit des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu sensibilisieren? Das können Vorträge bei der örtlichen IHK vor 200 ZuhörerInnen oder auch ein Beratungsgespräch unter 4 Augen zu einem ganz anderen Thema sein. Das Sensibilisierungswerkzeug ist also sowohl argumentativ als auch didaktisch als Präsentation zu sehen. Es enthält Materialien, welche es erleichtern sollen, betriebliche EntscheiderInnen von der Sinnhaftigkeit eines betrieblichen GeFüGe-Projektes zu überzeugen. Es besteht aus folgenden Blöcken: 1. Was hält/macht die MitarbeiterInnen gesund? Was macht sie krank? 2. Trends: Was wird sich in den nächsten Jahren ändern 3. Leitbild Integration des betrieblichen Gesundheitsmanagements in die Führungsaufgaben 4. Orientierung: Ablauf eines betrieblichen GeFüGe-Projektes Für Arbeitnehmervertretungen wurde ein eigenes Sensibilisierungswerkzeug entworfen - BR-Sensibilisierungsinstrument. Es dient dazu, Mitglieder der Belegschaftsvertretung zu motivieren, ein betriebliches GeFüGe-Projekt mit anzuschieben bzw. aktiv zu begleiten. Spezielles Augenmerk wird in GeFüGe-Projekten auf die Handlungssituation der Führungskräfte gelegt: Bild 3-2 Handlungssituation der Führungskräfte im Gesundheitsmanagement Seite 9/22

10 Eine weitere Möglichkeit, die Führungskräfte für das Thema Arbeitsfähigkeit zu sensibilisieren, ist der Führungskräfte-Selbstcheck. Der Führungskräfte-Selbstcheck besteht aus einer Frageliste und einer Bewertungsskala. Damit können Führungskräfte für sich selbst einschätzen, in welchem Maße sie sich gesundheitsförderlich verhalten. Der Bogen ist weitgehend selbsterklärend. Er wird von den Führungskräften ausgefüllt und selbst bewertet. Eine Skala befindet sich am Ende des Fragebogens. Eine anonyme Auswertung ist möglich und erlaubt ein individuelles Benchmarking mit dem Standard im Betrieb. Der Selbstcheck kann auch in der Bestandsaufnahmephase eingesetzt werden (Phase 3). Bild 3-2 Auszug aus der Selbstcheckauswertung (Quelle: Nach Matyssek 2003: Chefsache: Gesundes Team - gesunde Bilanz ) Seite 10/22

11 Phase 2: Modellierung, Projektmanagement Phase Ergebnis 2 Modellierung Die Modellierung beginnt in der Regel mit einem Kickoff- Workshop und hat Arbeitsaufträge und vereinbarte Grundsätze in der Regel im Projekthandbuch zum Ergebnis Inhalt Zielklärung GeFüGe- Projekt Festlegung Grundmodelle Schwerpunkte Projektstruktur / Gremien / Akteure Projektmanagement Ablauf- und Meilensteinplan Informierung Trends Werkzeuge Berater-Rolle 2 1 Projekthandbuch Die 2. Phase hat zum Kern, sich im Projekt auf grundsätzliche Überzeugungen, eine Projektstruktur und Meilensteine zu verständigen. Ergebnis kann ein Projekthandbuch sein. Erstellt wird es in der Regel als Entwurf in Vorgesprächen und vereinbart in einem Kickoff-Workshop. Es werden folgende Prinzipien für ein GeFüGe-Projekt vorgeschlagen: Bild 3-3 GeFüGe-Nutzenprinzip Dabei wird betont, dass Führungskräfte auch andere als Führungsaufgaben haben. Im Projekt kann es Ziel sein, vermeidbare Tätigkeiten wie Konfliktschlichtung sowie administrative Tätigkeiten zu verringern, sodass trotz Projektzeiten für die Führungskraft die zeitliche Belastung sinkt. Seite 11/22

12 Bild 3-4 GeFüGe-Stäbchen-Prinzip Führungskräfte beklagen angesichts von Gesundheits- oder Arbeitsfähigkeitsthemen den Vorrang des Tagesgeschäftes und wirtschaftlicher Themen. Es bietet sich an, das Projekt so zu zubereiten, dass es nicht zusätzliche zeitliche Engpässe für die Führungskräfte bedeutet. Entsprechende Unterstützungsleistungen können von der Personalabteilung, Sifa, Betriebsarzt, Berater und/oder Betriebsrat erbracht werden. Bild 3-5 GeFüGe-Vorbild-Prinzip Auf den Vorbildcharakter des Führungsverhaltens muss unbedingt verwiesen werden. Regeln, welche von Führungskräften nicht eingehalten werden - und sei es das Tragen von persönlicher Schutzausrüstung (PSA) in gefährdenden Betriebsbereichen - führt zu einer Degradierung der Regel bzw. der verpflichteten Mitarbeitergruppen. In dieser Phase ist zudem zu klären, wie im Projekt mit wesentlichen Begriffen verfahren wird. Vorgeschlagen werden die folgenden Modelle: Seite 12/22

13 Bild 3-6 GeFüGe-Modell Arbeitsfähigkeit Ziel der Anstrengungen sind wirtschaftliche Ergebnisse und Arbeitsfähigkeit. Letztere wird als Produkt von Qualifikation, Motivation und Gesundheit gesehen. Zu allen Punkten finden sich Erläuterungen im Sensibilisierungsinstrument. Bild 3-7 GeFüGe-Modell Handlungsspielraum-Belastung Das Belastungspotenzial der Arbeit hängt nicht nur von der Leistungsintensität ab, sondern in gleichem Maße vom Handlungs- und Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter/innen (HES). Eine Aufgabe mit niedrigem HES und niedriger Anforderungsintensität ist genauso belastend wie eine Aufgabe mit jeweils hohen Werten. Die mit Abstand höchsten Belastungen treten bei hoher Anforderungsintensität bei gleichzeitig niedrigem HES auf. Seite 13/22

14 Bild 3-8 GeFüGe-Modell Präsentismuskosten Direkte Kosten für den Betrieb durch Defizite bei der Arbeitsfähigkeit sind nicht etwa nur bei bezahlter Abwesenheit der Mitarbeiter/innen zu suchen. Auch eine eingeschränkte Leistungsfähigkeit bzw. willigkeit während der Arbeitszeit erzeugt Abschläge bei der Produktivität, Qualität und Innovationsgeschwindigkeit (Präsentismus). Untersuchungen in den USA weisen darauf hin, dass die Präsentismus-Kosten erheblich höher eingeschätzt werden können als die Absentismus-Kosten. Bild 3-9 GeFüGe-Modell Aufgaben-Integration Zur Integration des Gesundheitsmanagements in die Führungsaufgaben werden folgende Modelle vorgeschlagen: Führungskräfte erhalten nicht eine neue, zusätzliche Aufgabe Gesundheitsförderung, sondern sie berücksichtigen dieses Ziel bei ihren Führungsaufgaben: Seite 14/22

15 Diese Vorstellung ist ein zentraler Punkt im Projekt. Zwar lässt sich nicht vermeiden, dass im Projekt selbst durch die Beteiligung an Projektgruppen, Schulungen etc. ein zusätzlicher Zeitaufwand erforderlich ist; jedoch bieten sich auch Chancen, dies durch besseres Funktionieren der Arbeitsabläufe zu kompensieren. Konflikte, Defizite bei Motivation und Qualifikation, Absentismus und Präsentismus verursachen auch bei der zuständigen Führungskräft Aufwand, in diesem Falle vermeidbaren. Bild 3-10 GeFüGe-Projektaufbauorganisation Bei der Festlegung der Projektgremien sollte auch darauf geachtet werden, dass vorhandene Strukturen genutzt werden. Beispielsweise kann der ASA: Arbeitssicherheits-Ausschuss die Projektsteuerung übernehmen. Seite 15/22

16 3.2 Phase 3: Bestandsaufnahme Phase Ergebnis 3 Bestandsaufnahme In der Ist-Analyse werden vorhandene Informationen ensprechend der Inhalt 3. Detaillierte Bestandsaufnahme 4. Typisierung Werkzeuge Berater-Rolle 3 2 Interviewleitfaden Fk 3 3 Interviewleitfaden BR 3 4 Führungskräfte -Selbstcheck Die Ist-Analyse beruht einerseits auf den vorliegenden Daten über Gesundheit, Krankheit etc, ggf. von der Betriebskrankenkasse oder AOK aufbereitet. Andererseits sind Werkzeuge erstellt worden, welche den spezifischen Bedarf für GeFüGe- Projekte ermitteln hilft. Aus den Antworten aus dem Interviewleitfaden Fk lässt sich herleiten, wie groß die Potenziale der Führungskräfte hinsichtlich ihrer Bereitschaft, Kompetenz und Ressourcen eingeschätzt werden, sich des Themas Arbeitsfähigkeit an zu nehmen. Wer wird nun in den Interviews befragt: Da die Bögen einerseits der Bestandsaufnahme dienen, andererseits aber auch der Sensibilisierung der betrieblichen Akteure, insbesondere der Führungskräfte, ist eine breit angelegte Interviewaktion hilfreich, möglicherweise in der Sensibilisierungsphase begrenzt, beispielsweise mit Personalleitung, Sicherheitsfachkraft, Betriebsarzt, Produktionsleiter und Betriebsratsvorsitzendem/-er. Später kommen dann beispielsweise alle Führungskräfte und ausgewählte Beschäftigte dazu. In dieser Phase kann auch (noch einmal) der Führungskräfte-Selbstcheck eingesetzt werden. Er besteht aus einer Frageliste und einer Bewertungsskala, damit sich Führungskräfte selbst einschätzen können, in welchem Maße sie sich gesundheitsförderlich verhalten. Der Selbstcheck kann auch in der Sensibilisierungsphase eingesetzt werden (Phase 1). Er macht dort den Führungskräften einen Eindruck, was mit gesundheitsförderlichem Führungsverhalten gemeint ist. Seite 16/22

17 Phase 4: Maßnahmenplanung Phase Ergebnis 4 Maßnahmenplanung In der Planungsphase werden geeignete bgf-maßnahmen festgelegt und in Arbeitsgruppen Vorschläge erarbeitet und verabschiedet Inhalt 4. GeFüGe- Managementinstrumente 5. bgf- Maßnahmenlandkarte Werkzeuge Berater-Rolle 4 1 Checkliste betriebliche Gesundheitsförderungsmaßnahmen für Führungskräfte und Betriebsräte 4 2 Rahmenbetriebsvereinbarung Die Planung der Maßnahmen kann durch eine Reihe von Werkzeugen unterstützt werden Kernpunkt betrieblicher GeFüGe-Projekte ist der Umbau von Managementinstrumenten in Richtung Arbeitsfähigkeit. Beim Auswahlwerkzeug Managementinstrumente (Muster siehe folgende Seite) handelt es sich um eine Tabelle, um die Diskussion zur Auswahl zu erleichtern und zu strukturieren. Das Auswahlinstrument Management-Instrumente ist gedacht für die Projektleitung und das Gremium, welches entscheidet, welche Managementinstrumente im betrieblichen GeFüGe-Projekt für den Umbau ausgewählt werden sollen. Dabei wird zunächst aufgelistet, welche Managementinstrumente bereits im Einsatz bzw. deren Einführung ohnehin geplant ist. Darauf aufbauen wird beurteilt, welche dieser Managementinstrumente für den GeFüGe-Umbau geeignet sind und danach, welches im Projekt umgestaltet wird. Die Tabelle führt die bekannten 6 Führungsaufgaben von oben nach unten auf und zu jeder Führungsaufgabe einige weit verbreitete Managementinstrumente. Seite 17/22

18 Mangamentaufgabe Managementinstrumente zur Integration Arbeitsfähigkeit geeignet geplant eingeführt GeFüGegeeignet ausgewählt umgebaut Anzahl Strategie 1 Leitbild, Vision 2 BSC: Balanced Scorcard 3 Betriebsvereinbarungen zu Gesundheitsmanagement 4 Entgeltdifferenzierung 5 Managementsysteme: EFQM ISO 9001 andere: Teamentwicklung 1 Gruppenarbeit / Teamentwicklung 2 Jour Fix / Gruppengespräche 3 Fortschrittsdialog / Mitarbeiterkommunikation 4 Sicherheitskurzgespräche 4 Prozessbegleiterausbildung Individuelle Personalentwicklung 1 smag (ZV/Fehlzeitengespräche) 2 Personalmanagement / individuelle Personalentwicklung / Mitarbeiterqualifizierung 3 Delegation Innovationsmanagement 1 BVW /KVP 2 Prozess Gesundheit 3 Prozessmanagement, FMEA s Ressourcenmanagement 1 Controlling /Kennziffern 2 Ressourcenmanagement 3 Mitarbeitbefragung 4 Wertanalyse Selbstreflexion 1 Coaching / Führungskräfteentwicklg 2 Supervision 3 Führungs-Zielvereinbarungen 4 Kamingespräche Bild 3-11 Auswahlinstrument Managementinstrumente Seite 18/22

19 Die Reihenfolge der Behandlung erfolgt von links nach rechts: Zunächst wird geklärt, ob alle betrieblichen Managementinstrumente in der Spalte Mangementinstrumente zur Integration Arbeitsfähigkeit aufgeführt sind. Ggf. werden sie ergänzt. Die Spalte geeignet wirft die Frage auf, ob das Managementinstrument generell in die Unternehmenskultur passt und nützlich wäre - unabhängig von der speziellen Perspektive der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter/innen. In der Spalte geplant gehört in die Zeilen ein Kreuzchen, wenn das dort aufgeführte Managementinstrument ohnehin eingesetzt werden soll. Natürlich bietet sich so ein Managementinstrument besonders für die Nutzung im Ge- FüGe-Projekt an, da man sich den Umbau-Aufwand spart. Analoges gilt für die Spalte eingeführt. Generell eigenen sich alle aufgeführten Managementinstrumente für die Förderung der Arbeitsfähigkeit. Die besondere Eignung des Managementinstrumentes für das GeFüGe-Projekt hängt jedoch von den folgenden Faktoren ab:, o Normalerweise sollen keine neuen Instrumente für den zusätzlichen Zweck genannt werden, die also nicht bereits geplant oder eingeführt sind. o Es muss zu erwarten sein, dass der Umbau des Instrumentes auf die Akzeptanz der Führungskräfte und der Mitarbeiter/innen trifft. Das kann in Frage gestellt sein, wenn die Einführung gerade mit viel Aufwand abgeschlossen wurde oder der Einsatz strittig ist. o Der erwartbare Aufwand muss mit den verfügbaren Projektressourcen abdeckbar sein. o Manchmal ist auch der Jahreszyklus entscheidend: Wenn beispielsweise die Revision der Gruppenarbeit mit ggf. Befragung etc. gerade ansteht, spricht das für diesen Punkt. Zuletzt wird entschieden, welche der für den Umbau geeigneten Instrumente ausgewählt werden. Kriterien können sein: o Wirksamkeit für die Ziele o Wirksamkeit bezüglich der ermittelten oder Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung o Aufwand zur Einführung o Akzeptanz bei Führungskräften, Mitarbeiter/innen und BR Die Checkliste zu betrieblichen Gesundheitsförderungsmaßnahmen bietet einen umfassenden Überblick über mögliche Maßnahmen zur Gesundheitsförderung. Seite 19/22

20 Ein Ist-Meilensteinplan nach einem Jahr könnte dann wie folgt aussehen: Bild 3-12 Meilensteinplan, Praxisbeispiel Man kann erkennen, dass im Laufe der Zeit eine weitere Arbeitsgruppe dazu gekommen ist, um das Thema Erweiterung der Mitarbeitergespräche zu bearbeiten. Nicht zuletzt sollte darauf hin gewiesen werden, dass in Betrieben mit einer Arbeitnehmervertretung in der Regel einerseits Mitbestimmungsrechte berührt sind, andererseits Interessenunterschiede zwischen Betrieb und den Arbeitnehmer/innen nicht ausgeschlossen werden können. Insofern ist zu klären, ob eine Betriebsvereinbarung gewünscht wird, siehe Rahmenbetriebvereinbarung. Seite 20/22

21 3.3 Phase 5: Qualifizierung und Umsetzung Phase Ergebnis 5 Qualifizierung und Umsetzung In der Ist-Analyse Inhalt 6. Handlungsplanmanagement Werkzeuge Berater-Rolle Für die Umsetzung sollte einerseits ein GeFüGe-Projekthandbuch entwickelt werden, welches über die gesamte Laufzeit gepflegt werden kann. Bild 3-13 GeFüGe-Projekthandbuch, Inhaltsverzeichnis Seite 21/22

22 3.4 Phase 6: Controlling Phase Ergebnis 6 Controlling Abschließend wird überprüft, ob die Ziele erreicht wurden bzw. geeignet sind. Ggf wird wieder in die Planungsphase eingestiegen. Inhalt 7. Kennzahlen 8. Lessons learned 9. Nachbefragung Werkzeuge Berater-Rolle 6 4 Kennziffern Bei dem Werkzeug Kennziffern handelt es sich um eine Auflistung von möglichen Zielkennziffern zur Steuerung eines GeFüGe-Projektes. Sie sind gruppiert nach Ergebnissen, Maßnahmen und Projekt. Die Kennziffern werden in der Regel bereits in der Anfangsphase des Projektes vereinbart. Dann ist es möglich, auf gute Werte in den einzelnen Kategorien zu orientieren, beispielsweise eine hohe Akzeptanz der Projektbeteiligten. Kennziffern sollten SMART sein: Spezifische bzw. scharf für die Aktivitäten des Projektes Messbar, möglichst unabhängig vom Betrachter/in (objektiv) Akzeptiert von allen betroffenen Gruppen Realistisch in ihren Zielwerten Terminiert für den Erreichungszeitraum/-punkt Die Tabelle enthält folgende Spalten: Die Spalte Soll ist nur gelegentlich ausgefüllt, nämlich dann, wenn allgemeine Angaben denkbar sind. Dasselbe gilt für die Spalte Benchmark. Hier sind oft Branchen- oder Konzernvergleiche sinnvoll. Seite 22/22