Führungskräfte in Sandwichposition Gesundheitsmaßnahmen und Konzepte für das mittlere Management und Nachwuchsführungskräfte

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1 Führungskräfte in Sandwichposition Gesundheitsmaßnahmen und Konzepte für das mittlere Management und Nachwuchsführungskräfte Thomas Friedrich Geschäftsbereichsleiter SKOLAMED Gesundheits Check ups Health on Top, Petersberg, 19. März 2013

2 Agenda 1. Führungskräfte im mittlerenmanagement 2. Zur Gesundheitssituation von Führungskräften 3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter 4. Handlungsbedarf 5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und 5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und Nachwuchsführungskräften im Kontext des BGMs

3 Agenda 1. Führungskräfte im mittlerenmanagement 2. Zur Gesundheitssituation von Führungskräften 3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter 4. Handlungsbedarf 5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und 5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und Nachwuchsführungskräften im Kontext des BGMs

4 Das mittlere Management umfasst ca. 10% der Mitarbeiter in großen und mittleren Betrieben wichtiges Bindeglied zwischen Strategischer Spitze (Top Management) und operativem Kern (Mitarbeiter) kritischer Faktor für den Unternehmenserfolg Das mittlere Management in Anlehnung an Mintzberg

5 Aufgaben, Rollen und Funktionen des mittleren Managements Topmanagement Andere Mittelmanager Mittelmanager Kunden, u.a. Interessengruppen (Zulieferer, Kooperationspartner) Mitarbeiter in Anlehnung an Prognos AG 2011 in Das mittlere Management: Die unsichtbaren ihtb Lit Leistungsträger tä

6 Komplexität der Aufgaben Managementaufgaben: Umsetzung von Unternehmensstrategien (planen, organisieren, kontrollieren) Kommunikationsaufgaben: Informationsvermittlung ittl / austausch hin verschiedene Richtungen Führungsaufgaben: sich kümmern Fachaufgaben Quelle: Dr. Jürgen Meyer Stiftung 2013 Das mittlere Management: Rollenkonflikt, Leistungsdruck und Moral

7 Operieren im Kontext von aktuellen unternehmenspolitischen Herausforderungen verstärkter (globaler) Wettbewerb verstärkte Dienstleistungsorientierung mehr interdisziplinäre Projektarbeit (Teamfähigkeit, Eigenverantwortung) mehr Tempo, Flexibilität, tät,qualität & permanente e Lernbereitschaft etsc t neue Informationstechnologien Verschmelzung von Arbeit/Freizeit (Selbstorganisation) neue Beschäftigungsverhältnisse (z.b. Teilzeit und Telearbeit) zunehmend ältere Arbeitnehmer (Arbeits, Leistungsfähigkeit, Motivation) Schlankere Strukturen > > Arbeitsverdichtung Mangelnde Ressourcen (finanziell und personell) Fach und Führungskräftemangel Zunahme von arbeitsbedingten Krankheiten (psychisch, mental & chronisch) Präsentismus

8 Spezifische Probleme des Mittelmanagements Quelle: Dr. Jürgen Meyer Stiftung 2011 Das mittlere Management: Die unsichtbaren hb Leistungsträger

9 Zukünftige Herausforderungen durch zunehmende Komplexität und Dynamik Quelle: Dr. Jürgen Meyer Stiftung 2011 Das mittlere Management: Die unsichtbaren Leistungsträger

10 Agenda 1. Führungskräfte im mittlerenmanagement 2. Zur Gesundheitssituation von Führungskräften 3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter 4. Handlungsbedarf 5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und 5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und Nachwuchsführungskräften im Kontext des BGMs

11 Krankenstand von Führungskräften (FK) 54 % der Führungskräfte beurteilen Ihren Gesundheitszustand als gut bzw. sehr gut. Führungskräfte geben einen niedrigen Krankenstand an: SKOLAMED Studie: Männer: Ø3,7 AU Tage/Jahr Frauen: Ø5,7 AU Tage/Jahr PARGEMA Befragung: g Ø 4,8 Tage/Jahr Ø Krankenstand 2010: 14,8 AU Tage (BKK Gesundheitsreport 2011) SKOLAMED: 2868 FK Check ups (2424 Männer, 444 Frauen) zw u. 2011

12 Gesundheitssituation von Führungskräften Niedriger Krankenstand = Keine gesundheitlichen Probleme? Durchschnittlich 5,7 Diagnosen bei FK Checkup Meist handelt es sich um Störungen die gut zu behandeln und/oder durch den Lebensstil kompensiert werden können. Häufigsten Diagnosen sind Stoffwechselstörungen

13 Herz-Kreislauf-Risikofaktoren 100% 90% 80% Herzinfarkt Risiko nach PROCAM Multiplikator (PM) 3,9% 1,0%2,2% 9,0% 9,1% 87,8% hohes Risiko : >1,25 erhöhtes Risiko: 70% 0,75 1,25 44,0% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 43,1% m Anzahl an Risikofaktoren bei Risikogruppe w mäßiges Risiko: 0,3 0,75 geringes Risiko: < 03 0,3 Risikogruppe M F Gesamt geringes Risiko (PM < 0,3) 1,2 1,3 1,3 mäßiges Risiko (PM 0,3 0,75) 2,6 2,9 2,6 erhöhtes Risiko (PM 0,75 1,25) ) 36 3,6 44 4,4 37 3,7 hohes Risiko (PM >1,25) 4,5 4,3 4,5 Herz Kreislauf Risikofaktoren: Bluthochdruck Diabetes Cholesterin HDL Cholesterin LDL Cholesterin Triglyceride (Neutralfette) Rauchen Familiäre Disposition

14 Stressfaktor Führung Sitzen zwischen den Stühlen Vorgesetzter Mitarbeiter Kunde Familie Selbst Zielkonflikt/STRESS

15 Stress FK sind in hohem Maße gefordert Am häufigsten zu psychischer Beanspruchung tragen bei? (DGFP Studie, 2011) Starker Erfolgsdruck Zeit bzw. Termindruck Ständige Erreichbarkeit Fehlender Ausgleich in der Freizeit Hohe Arbeitszeitbelastung Betroffen sind insbesondere die mittlere und untere Führungsebene ( Sandwich Position ) Geschätzter Präsentismus von FK (trotz Krankheit am Ab Arbeitsplatz): lt) 8,3 Tage / Jahr (Fehlzeiten Report 2011) Modifiziert nach: DGFP Studie, 2011

16 Führungskräfte verfügen über gute Ressourcen Te eilnehmer (%) 85% der Führungskräfte sind 3 Stunden oder mehr pro Woche aktiv (Sport + Alltagsaktivitäten)! Fitnesslevel von FK 50% 43% 44% 40% 35% 38% 30% 20% 16% 10% 10% 6% 1% 1% 7% 0% sehr schwach schwach durchschnitt gut sehr gut Gute Fitness M F Bew wegung (min) Bewegungsaufwand in Bezug zur Fitness sehr schwach schwach durchschnitt gut sehr gut Fitnesslevel min. Männer min. Frauen Geringes Herz Kreislauf Risiko 1,0 Herzinfarktrisiko < > Fitnesslevel Gesundheitsressourcen von FK: Gute Fitness Gute Kompensationsmöglichkeiten Guter Zugang zu Gesundheitssystem Hohes Bildungsniveau Unterstützung durch soz. Umfeld PROCAM Multip plikator 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 sehr schwach schwach durchschnitt gut hoch M F Fitness

17 Agenda 1. Führungskräfte im mittlerenmanagement 2. Zur Gesundheitssituation von Führungskräften 3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter 4. Handlungsbedarf 5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und 5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und Nachwuchsführungskräften im Kontext des BGMs

18 Haben Führungskräfte einen Einfluß auf die Gesundheit der Mitarbeiter? Führungskräfte (FK) als direkte Vorgesetzte nehmen eine unmittelbare Vorbildfunktion in der Organisation ein FK beeinflussen durch Ihr Gesundheits und Entscheidungsverhalten die Arbeits und Organisationsbedingungen der Beschäftigten. FK entscheiden über den Einsatz und die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter. FK prägen die Unternehmenskultur durch ihre Kommunikation und ihr Verhalten. Führungskräfte, vor allem die direkten Vorgesetzten, sind g, g, somit ein zentraler Teil des arbeitsbezogenen Netzwerkes eines jeden Beschäftigten und beeinflussen die salutogenen Voraussetzungen für deren Gesundheit und Wohlbefinden.

19 Einfluß von Führung auf Gesundheit, Produktivität und Qualität Treiber ERGEBNISSE ERGEBNISSE an Hand messbarer Sachverhalte Führungsverhalten Gemeinsame Überzeugungen und Werte Beschaffenheit der sozialen Beziehungen Fachliche & gesundheitliche Kompetenz Arbeitsbedingungen Frühindikatoren Vertrauen Commitment Psychisches Befinden Physisches Befinden Spätindikatoren Produktivität Absentismus Präsentismus Qualität der Arbeit Arbeitsunfälle Fluktuation Organisations pathologien Gesundheitsverhalten Work Life Balance

20 Einfluß von Führung auf die Gesundheit - Studienlage VW Studie > Führungskräfte nehmen Ihren Krankenstand mit WOLF Studie, Schweden > Zusammenhang zwischen ischämischen Herzkrankheiten und Qualität der Führung Prümper & Becker (2011) > Freundliche Zuwendung und respektvolles Verhalten von Führungskräften begünstigt die Arbeitsfähigkeit (WAI) der Beschäftigten

21 Die Führungskraft als Stresspuffer

22 Agenda 1. Führungskräfte im mittlerenmanagement 2. Zur Gesundheitssituation von Führungskräften 3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter 4. Handlungsbedarf 5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und 5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und Nachwuchsführungskräften im Kontext des BGMs

23 Einschätzung des Weiterbildungsbedarfs für das mittlere Management Quelle: Dr. Jürgen Meyer Stiftung 2011 Das mittlere Management: Die unsichtbaren Leistungsträger

24 Aufgaben der Führungskraft nach Fehlzeiten-Papst Prof. Nieder (2001) Führung = + Sachaufgabe Beziehungsaufgabe = Kümmer dich! Produktivität Arbeitszufriedenheit / Anwesenheit Schwerpunkt

25 Veränderung braucht Qualifizierung und Ressourcen Skeptiker ca. 40 % Multiplikatoren ca. 15 % Gegner Bremser ca. 15 % ca. 30 % Akzeptanzmatrix, Quelle: Mohr, Woehe, Diebold, 1998

26 Umgang mit Stress und psychischen Belastungten Die Doppelrolle der Führungskraft 70 % aller Manager leiden unter dauernder psychischer h oder physischer Erschöpfung (Welt, 2009) Mehr als 60 % der Mitarbeiter geben ihren Vorgesetzten schlechte Noten (Stern, 2005)

27 Maßnahmen zum Umgang mit psychischen Beanspruchungen Quelle: DGFP Studie, 2011

28 Agenda 1. Führungskräfte im mittlerenmanagement 2. Zur Gesundheitssituation von Führungskräften 3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter 4. Handlungsbedarf 5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und 5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und Nachwuchsführungskräften im Kontext des BGMs

29 Qualifizierung von Führungskräften im Kontext des BGMs 3 Schwerpunkte Selbstmanagement Gesunder Führungsstil Fö d /U t tüt Förderer/Unterstützer im BGM Prozess

30 Gesundheitsvorsorge und Selbstmanagement Selbstmanagement / Eigenverantwortung Gesundheitsschutz / Gesundheitsvorsorge Regelmäßige Gesundheitsvorsorge, Schutzimpfungen Risikominimierung / vermeidung Hygiene Proaktives Selbstmanagement Erwerb von Gesundheitskompetenzen Gesunder Lebensstil Erhöhung der Leistungs und Widerstandsfähigkeit (z.b. Stärkung des Immunsystems etc.) Bewahrung einer ausgewogenen Work Life Balance Erhalt/Steigerung der Lebensqualität im Alter

31 Maßnahmen zum Selbstmanagement Förderer/Unterstützer im BGM Gesunder Führungsstil Selbstmanagement Strategisches Coaching

32 Medizinische Vorsorgeuntersuchungen / Check-ups Ganzheitliche Vorsorgeuntersuchung Leistungen gehenweit über das Angebot der Krankenkassenchecks hinaus Ausführliche Anamnese und Gesundheitsberatung Umfangreiche Labordiagnostik Vollständige körperliche Untersuchungen Internistischer Diagnostik Krebsvorsorgeuntersuchungen Weitere Gesundheitstests (Hör und Sehtest) Durchführung meist bei externem Dienstleister In größeren Unternehmen ggf. durch Betriebsmedizin

33 Coaching-Angebote zum Selbstmanagement als ergänzendes Angebot zum Check-up Intensive e Beratung und Entwicklung ng eines individuellen id Gesundheitskonzepts epts Gesundheitsförderliches Bewegungsverhalten und Trainingsempfehlungen Analyse des Ernährungsverhaltens und Ernährungsberatung Rückendiagnostik und Rückencoaching für ein beschwerdefreies Verhalten Stressdiagnostik und Stresscoaching Entspannungstechniken Mentale Fitness Koordination und Beweglichkeit Durchführung h als Ergänzung zum Check up als Personal Coaching bidi bei Dienstleister i t (z. B. Fitness Studio)

34 Selbstmanagement-Seminare Führungskräfteseminar für die persönliche Gesundheitsstrategie Gesundheitsprofil belastende Faktoren Motivation Selbstmanagement persönliche Gesundheitsstrategie Führungskräftenachwuchsseminar für einen gesunden Lebensstil Gesundheitsprofil Motivation und Anleitung zu gesundheitsförderlichem Verhalten und gesundem Lebensstil Geeignete Maßnahme für definierte Zielgruppen (Teams, Nachwuchsführungskräfte, etc.) Intensiver Know how und Praxis Transfer Gruppendynamischer Prozess

35 Voraussetzungen für Selbstmanagement-Maßnahmen Selbstmanagement / Eigenverantwortung 1. Motivation zur Verhaltensänderung 2. Wirksamkeit von Verhaltensänderung 3. Aufwand für Verhaltensänderung bzw. Warum es sich lohnt fit zu bleiben

36 1. Motivation zur Verhaltensänderung Veränderungsabsicht bei deutlichem Übergewicht (BMI > 30) Keine Notwendigkeit 00% 0,0% 2,2% Durchgeführt 0,0% Veränderungsabsicht der Checkup Teilnehmer mit Fitnesslevel 1,5% sehr schwach oder schwach Wird seit > 6 Monaten durchgeführt 0,0% 12,7% Veränderungsabsicht - Bewegung Wird seit < 6 Monaten durchgeführt 0,0% 17,9% Keine Notwendigkeit 3,7% Absicht in 1 Monat 42,9% 32,1% Durchgeführt 0,0% Absicht in 6 Monaten Wird seit 57,1% 27,6% > 6 Monaten durchgeführt 13,0% Keine Absicht 0,0% 6,0% Wird seit < 6 Monaten durchgeführt 1,9% 0% 10% 20% 30% Absicht in 1 Monat 37,0% 40% 50% 60% 70% w m Absicht in 6 Monaten 31,5% Keine Absicht 13,0% n = 251 0% 10% 20% 30% 40% Absicht zur Verhaltensänderung ist bei fast allen Führungskräften mit erhöhtem Gesundheitsrisiko vorhanden

37 2. Wirksamkeit von Verhaltensänderung 2,5 Pre Post Vergleich des Herzinfarktrisikos (PROCAM Multiplikator) 2 2,14 39,3 % Multiplik kator 15 1,5 1 0,5 0,72 0,57 21 % 0,36 0,38 1,30 0 Gesamtgruppe unterdurch N=1145 schnittliches h Risiko ik N=913 Pre Post überdurch schnittliches h Risiko ik N=232

38 3. Aufwand für Verhaltensänderung oder Warum es sich lohnt fit zu bleiben Bewegungsaufwand in Bezug zur Fitness Bewegun ng (min) sehr schwach h schwach h durchschnitt h gut sehr gut Herz Kreislauf Risiko in Abhängigkeit der Fitness Fitnesslevel min. Männer min. Frauen r PROCA AM-Multiplikato 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 sehr schwach schwach durchschnitt gut hoch Fitness-Level m w

39 Qualifizierung für Gesund(es) Führen Gesunder Führungsstil / Mitarbeiterverantwortung Gesunder Führungsstil Auswirkungen von Führungsverhalten auf Anwesenheit, Wohlbefinden & Gesundheit Kennzeichen krankmachenden Führungsverhaltens Erkennen und Umgang mit belasteten Mitarbeitern (Überforderung, Mobbing etc.) Kollegiale Kommunikation zur Entlastung und Professionalisierung G t lt dh it fö d li h Rh d Gestaltung von gesundheitsförderlichen Rahmen und Arbeitsbedingungen

40 Maßnahmen zur Förderung eines gesunden Führungsstils Förderer/Unterstützer im BGM Gesunder Führungsstil Selbstmanagement Strategisches Coaching

41 Vorträge zur Sensibilisierung der FK Gesundheit wird als sensibles Thema wahrgenommen > > Ängste und Missverständnisse abbauen Führungskräfte sollen keine Therapeuten werden sondern lediglich Belastungen erkennen können Gesund Führen ist keine zusätzliche Aufgabe sondern wichtiger Bestandteil der Führungsaufgabe > Aufbau von Führungskompetenz und sicherheit > Potenzial zur Stärkung der eigenen Rolle aufzeigen Sensibilisieren dafür, dass Führungskräfte einen direkten Einfluss auf die Gesundheit der MA haben 0 % 50 % 100 % Meinungsstrahl : Welchen Einfluss haben Sie als Führungskraft auf die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter?

42 Seminarkonzept Gesund(es) Führen Selbstmanagement Verbesserung d. pers. Gesundheitskompetenz Vorbildfunktion Erhöhung der Leistungsfähigkeit Aufbau eines gesunden Lebensstils Work life balance, bl Lebensqualität Gesunder Führungsstil Reflexion des eigenen Führungsverhaltens Auswirkungen von Führungsverhalten auf Anwesenheit, Wohlbefinden & Gesundheit Gesundheitsfördernder Führungsstil Umgang gmit belasteten Mitarbeitern Förderer/Unterstützer tüt im BGM Prozess Wissensvermittlung BGM Strategien, Methoden & Techniken eines erfolgreichen BGM Rolle der Führungskraft (Multiplikator) BGM als Managementaufgabe

43 Psychische Belastungen und Erkrankungen Jeder 10. Fehltag ist auf eine psych. Erkrankung zurückzuführen!

44 Schwierigkeiten beim Umgang mit psychischen Belastungen Quelle: DGFP Studie, 2011

45 Maßnahmen zum Stressmanagement Stressmanagement Programme Individuelle Maßnahmen Gruppenmaßnahmen Orientierende Maßnahmen Führungskräfte Führungskräfteseminar Überforderung erkennen Burnout vermeiden Stress managen Seminar zum Umgang mit Mitarbeitern und zum Selbstmanagement Individuelles Coaching bei Überforderung und Burnout von Führungskräften Strategisches Coaching vor Ort / Gesundheits Check up / individuelles Gesundheitscoaching Prozess mehrere Wochen Workshop für Personaler Überforderung und Burnout erkennen und managen Anzeichen Auswirkungen Interventionen Stressprävention und Casemanagement Führungskräftevortrag Burnon Brennen ohne auszubrennen Sich selbstund andere gesund führen

46 Festigung / Vertiefung von Führungskompetenz durch Vorträge, Workshops, Rollenspiele, etc. Gesprächsführung Willkommensgespräche nach Krankheit, Urlaub, Führen von Zielvereinbarungsgesprächen Strukturierte Mitarbeitergespräche, bei denen auchdie Themen Gesundheit sowie Vereinbarkeit von Familie und Beruf angesprochen werden Strategien zum systematischen Problemlösen Ziele verständlich formulieren und kommunizieren Motivation von Mitarbeitern Umgang mit Konflikten: Mobbing, Burnout,

47 Führungskräfte Multiplikatoren im BGM Förderer/Unterstützer im BGM Prozess / Verantwortung fürs Unternehmen Wissenüber ein systematisches betriebliches Gesundheitsmanagement (SBG) Die wichtigsten Strategien, Methoden & Techniken eines erfolgreichen SBG. Betriebliche Gesundheitsförderung braucht engagierte Multiplikatoren (FK), damit sie ein Teil der Unternehmenskultur werden kann. Gesundheitsmanagement ist eine weitere Managementaufgabe, die durch FK eingeleitet wird und nachgehalten werden muss.

48 Strukturelle Rahmenbedingungen als Toolbox für Führungskräfte Förderer/Unterstützer im BGM Gesunder Führungsstil Selbstmanagement Führungsgrundsätze Werte EAP Strategisches Coaching WLB Angebote BEM Kommunikation

49 Standortvorteil Gesundheitsmanagement Employee Assistance Programme (EAP) für Angestellte und ihre im selben Haushalt lebenden Familienmitglieder Belästigung Kinderbetreuung Suchtberatung Diskriminierung Schuldnerberatung Sportangebote Psych. Betreuung Ernährungsberatung Rechtsberatung Mobbing Burnout Zu pflegende Angehörige Arbeitsbezogene Themen Beziehungskonflikte Konsumentenfragen Krisenmanagement

50 EAP Anbieter Carpe Diem24 Corrente ICAS PME Familienservice Fürstenberg Institut AHG Assist eap.com/ institut.de/

51 Konzeption von Gesundheitsmaßnahmen: Was ist wichtig? Was ist zu beachten? Entwicklung und Förderung von Führungsskompetenz als Konzept/Curriculum p/ installieren: Fester Bestandteil von Qualifizierungsprogrammen für (Nachwuchs ) h Führungskräften Kontinuierliche Fort und Weiterbildung von Führungskräften Gesund(es) Führen als regelmäßiges Thema bei Führungskräfte Meetings Mentoring als Konzept Nachwuchsführungskräfte heranzuführen Planung und Umsetzung: Bedarfsorientiert Zielgruppenspezifisch ifi Nutzen / Wirksamkeit Zielorientiert Ansatzpunktbezogene Bewältigungsstrategien, praxisnahe Angebote Das muss stimmen: Qualität der Inhalte Methodik Anbieterqualifikation

52 Zusammenfassung: Maßnahmen für Führungskräfte Selbstmanagement Gesunder Führungsstil Fö d /U t tüt Förderer/Unterstützer im BGM Prozess

53 Fazit Notwendigkeit zur Qualifizierung besteht um der Komplexität der Aufgaben und Rollengerecht zu werden BGM leistet u.a. einen Beitrag zur Qualifizierung für die Führungsaufgabe und für das Selbstmanagement Nutzen fürs Unternehmen: Gesunde, kompetente und motivierte Führungskräfte Bindung von Fach und Führungskräften > Wettbewerbsvorteil Motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter Darüber hinaus besteht aber auch die Notwendigkeit für andere Aufgaben zu qualifzieren (z.b. Managmentaufgaben) Qualifizierung alleine reicht möglicherweise nicht aus wenn der Druck zu groß ist > Strukturveränderungen?! Auch Führungskräfte wollen einmal gelobt werden > Auftrag in Richtung Unternehmensführung

54 Vielen Dank für Ihr Interesse!