Teambildung für Projekte. Eine Analyse auf Basis Der Agency-Theorie

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1 Teambldung für Projekte Ene Analyse auf Bass Der Agency-Theore Free wssenschaftlche Arbet zur Erlangung des Grades enes Dplom-Kaufmannes an der Fakultät für Betrebswrtschaft der Ludwg-Maxmlans-Unverstät zu München Engerecht von: cand. oec. publ. Andreas Preter Referent: Prof. Dr. Hans-Ulrch Küpper München, den 7. August 1997

2 - I - Inhaltsverzechns Abbldungsverzechns... IV Anhangsverzechns... V Abkürzungsverzechns... VI 1. Problemstellung Konzeptonelle Grundlagen Von der Gruppe zum Team: Abgrenzung der Begrffe Enfluß verschedener Projektarten auf de Bedeutung der Projektteambldung Projektorgansaton: Strukturelle Regelungen als Mttel zur Verhaltenssteuerung Enordnung enes Projektes n de bestehende Organsatonsstruktur des Unternehmens Interne Organsaton des Projektberechs De Zusammensetzung von Projektgruppen Rekruterung von nternen und externen Mtarbetern Krteren für de Auswahl von Projektmtarbetern Qualfkatonsanforderungen an enen Projektleter Zelkonflkte und Informatonsasymmetren als Ursachen von Verhaltensnterdependenzen n Projektteams Analyse der Projektteambldung durch Prnzpal-Agent Ansätze Informatonsasymmetren Informatonsasymmetren - Grundvoraussetzung für Projektteams... 18

3 - II Formen von Informatonsasymmetren und deren projektspezfsche Besonderheten Hdden characterstcs Hdden acton bzw. Hdden nformaton Hdden ntenton Unterschedlche Zelvorstellungen und Interessen als Grundlage von Konflkten Zelkonflkte nnerhalb von Projektteams Zelkonflkte zwschen enem Projektteam und der Projektumwelt Projektteam versus Projektletung Projekt versus Lnenorgansaton Projekt versus externe und nterne Auftraggeber Anwendung von Enagenten-Modellen auf Projektteams Zusammenfassung mehrerer Personen zu enem Agenten Der Frst-Order-Ansatz als Modell der normatven Agency- Theore De Grundlage von Ross De Erweterung von Holmström Krtsche Würdgung des Frst-Order-Ansatzes Das Projektteam als Prnzpal-Agenten-Bezehung mt enem Prnzpal und mehreren Agenten Notwendgket der Erweterung enes Enagenten-Modells zu enem Mehragenten-Modell Projektteamproblemstellungen für Mehragenten-Modelle Mehragenten-Ansätze n der Lteratur Anrezmechansmen m Mehragenten-Fall - En Modell von Krapp Darstellung des Ansatzes Krtsche Würdgung des Ansatzes De Problematk von Moral hazard n Teams nach enem Modell von Holmström Darstellung des Ansatzes Krtsche Würdgung des Ansatzes De Entwcklung optmaler Anrezsysteme be mehreren Agenten nach dem Modell von Mookherjee Darstellung des Ansatzes Krtsche Würdgung des Ansatzes... 51

4 - III Engeschränkte Anwendbarket bestehender Mehragenten- Modelle auf Projektteams als Grundlage der Anpassung enes bestehenden Modells Grenzen der Projekterfolgsmessung als Anlaß der Anwendung alternatver Bemessungsgrundlagen Erfolg als Bemessungsgrundlage n Projekten Anforderungen an Bemessungsgrundlagen Melenstene als möglche Bemessungsgrundlagen n Projekten Enfluß der Projektarten auf de Verwendbarket von Bemessungsgrundlagen Modellformulerung enes Mehragenten-Modells zur Analyse der Moral hazard Problematk n Projektteams De Theore der sozalen Gruppe und de Bedeutung von Moral hazard n Teams Schlußbemerkung: Zur Relevanz von Agency-Modellen be der Bldung von Teams n der Projektpraxs Anhang Lteraturverzechns... 70

5 - IV - Abbldungsverzechns Abbldung 1 De Zusammensetzung ener Projektgruppe Abbldung 2 Ansatzpunkte zur Herletung von Koordnatonsaufgaben be Verhaltensnterdependenzen Abbldung 3 Verteltes und gemensames Wssen von Personengruppen Abbldung 4 Formen von Informatonsasymmetren Abbldung 5 Nchtexstenz von endeutgen Lösungen nach Grossman/ Hart... 32

6 - V - Anhangsverzechns Anhang 1 Zele der Projektteambldung Anhang 2 Unterschedung von Routne- und Innovatonsprojekten Anhang 3 Unterschede zwschen Arbetsgruppe und Team Anhang 4 Projektorgansaton Anhang 5 Mathematsche Herletung des Modells von Mookherjee... 68

7 - VI - Abkürzungsverzechns AER BFuP CDFC const CPM DIN HWO JfB LEN MLRC PERT USW ZfB ZfbF ZfO ZWS The Amercan Economc Revew Betrebswrtschaftlche Forschung und Praxs convexty of the dstrbuton functon condton konstant Crtcal Path Method (Vorgangs-Pfel-Netzplan) Deutsche Industre-Norm(en) Handwörterbuch der Organsaton Journal für Betrebswrtschaft lnear - exponentell - normalvertelt monotone lkelhood rato condton Project Evaluaton and Revew Technc (Eregnsknoten-Netzplan) Unverstätssemnar der Wrtschaft Zetschrft für Betrebswrtschaft Zetschrft für betrebswrtschaftlche Forschung Zetschrft für Organsaton Zetschrft für Wrtschafts- und Sozalwssenschaften

8 PROBLEMSTELLUNG Vele Aufgaben n Unternehmen können nur unzurechend durch de tradtonelle Lnenorgansaton, de m Hnblck auf routnemäßge Abwcklung das Alltagsgeschäfts strukturert st, 1 bewerkstellgt werden. Dazu gehören vor allem Aufgaben, de enen temporären, nterdszplnären Charakter haben, sowe durch Neuartgket und Komplextät gekennzechnet snd. 2 Damt wurden schon enge, der n der Lteratur genannten Merkmale von Projekten aufgezählt. Thomas Beck hat de wchtgsten Merkmale, de n den Defntonen des Begrffs Projekt häufg auftauchen, enmal aufgelstet: Bedeutung (Drnglchket), Enmalgket (Besonderhet, Seltenhet), Komplextät (nterdszplnärer Charakter), Neugket, organsatorscher Anpassungszwang, Ressourcenensatz (begrenzte Ressourcen), Rsko, Schwergket, Umfang, zetlche Befrstung (feststehende Anfangsund Endzetpunkte), Zelvorgabe (bestmmte Zelsetzung). 3 Im Hnblck auf de Personalzusammensetzung von Projekten, muß dem nterdszplnären Charakter besondere Aufmerksamket gewdmet werden. Denn nur durch ene Mehrzahl von Personen aus unterschedlchen Fachberechen des Unternehmens, 4 kann das für de Errechung des Projektzels benötgte, velschchtge Wssen, erworben werden, d.h. es wrd ene Projektgruppe gebldet. 5 Verschedenste Informatonen und Informatonsquellen sowe Erfahrungen können auf dese Wese für en Projekt nutzbar gemacht werden. Zusätzlch sollen durch den Ensatz teamorenterter Projektstrukturen Synergeeffekte frühzetg geschert werden. 6 Aber durch das bloße Zusammenstellen enes»projektteams«kann ncht schergestellt werden, daß alle Mtgleder der Gruppe dasselbe Zel verfolgen, sondern nur n Ausnahme Vgl. HABERFELLNER (Projektmanagement), S Vgl. LITKE (Projektmanagement), S BECK (Projektorgansaton), S. 46. Dabe snd aber ncht alle Merkmale zur Abgrenzung von Projektaufgaben von anderen Aufgaben geegnet. So kann bespelswese je nach verwendeter Defnton des Begrffs»Komplextät«, ene Aufgabe enmal als komplex, das andere mal als enfach gelten. Vgl. herzu BECK (Projektorgansaton), S Und der Begrff Komplextät st ncht zur Abgrenzung enes Projektes vom Unternehmen geegnet, da auch Lestungsprozesse m Unternehmen ene hohe Komplextät aufwesen können. Vgl. DÜLFER (Projektmanagement), S Ähnlch verhält es sch mt den mesten anderen Merkmalen von Projekten. Deshalb snd de Merkmale für Projekte als Bedngungen n hrer Gesamthet zu verstehen. Vgl. DEUTSCHES INSTITUT FÜR NORMUNG E.V. (DIN ), S. 1. In Abhänggket der Projektart, Projektgröße und anderer Enflußfaktoren, kann es vortelhaft sen externe Betelgte hnzuzuzehen, we z.b. Unternehmensberater. Vgl. BECK (Projektorgansaton), S Vgl. VETTER/ WIESENBAUER (Teamarbet), S Vergleche dazu auch Anhang 1.

9 - 2 - fällen wrd auf de Verfolgung persönlcher Zele verzchtet. 7 Es muß sogar noch damt gerechnet werden, daß de Mtgleder prmär de Interessen und Anlegen der Organsatonsenheten wahrnehmen, für de se telnehmen. Damt werden de Interessengegensätze, de n jeder arbetstelgen Organsaton vorhanden snd, n das Projekt hnengetragen. 8 De auftretenden Zelkonflkte und Informatonsasymmetren der Projektbetelgten können somt zu ener vermnderten Gesamtzelerrechung führen. 9 Dese Konflkte bezüglch der Zelvorstellungen nnerhalb der Projektgruppe exsteren dagegen n den Idealvorstellungen von Teams ncht. Teams arbeten für Ergebnsse und fühlen sch dafür verantwortlch. Se stehen zu dem, was se produzert haben, und wollen stets das Beste daraus machen. 10 De Zusammenarbet der Mtarbeter sollte von ener gemensamen Zelerrechung geprägt sen. Der egene Erfolg ergbt sch ncht auf Kosten anderer. Technken der Überredungskunst und gelernte Floskeln zur Stegerung der egenen Selbstdarstellung snd m Idealfall völlg ohne Bedeutung. 11 Derle Idealvorstellungen snd n der Lteratur, de sch mt dem Thema»Team«beschäftgt, häufg zu fnden. Würde aber dese Idealstuaton nach Zusammensetzung ener Projektgruppe tatsächlch vorlegen, wäre ene Anrezschaffung durch vertraglche Bezehungen auf Bass der Prnzpal-Agent-Theore ncht notwendg, da bede Parteen, sowohl Prnzpal als auch de Agenten, dentsche Zelvorstellungen hätten. In der Mehrzahl der Fälle kann aber ncht davon ausgegangen werden, daß mt der Zusammensetzung ener Projektgruppe zwangsläufg en Team entsteht. Denn um en echtes Team zu sen, müssen de Betelgten sch vom Konkurrenzdenken lösen und hre Enstellungen ändern. Ihre Enstellungen snd aber oft n enem lebenslangen Lernprozeß gebldet worden und können deswegen ncht sofort verändert werden. 12 Zum anderen st de Voraussetzung be Projekten für Teams denkbar schlecht, da oftmals de Projektgruppe sehr nhomogen zusammengesetzt st. 13 Erfahrene Fachleute, de oft auch das Bedürfns haben, hr überlegenes Wssen zu demonstreren, treffen zum Bespel auf unerfahrene Personen, de überall Arroganz wttern und Vgl. HEINEN (Führung), S. 37. ERB/ ZUMBÜHL (Teamführung), S. 46. Vgl. KÜPPER (Controllngkonzepton), S. 45. KLÖTZL (Team), S. 44. VETTER/ WIESENBAUER (Vernetzte Organsaton), S Vgl. VETTER/ WIESENBAUER (Vernetzte Organsaton), S Vgl. KELLNER (Konflkte), S. 137.

10 - 3 - schon vorbeugend en weng beledgt snd. 14 Zu Begnn enes Projektes muß demzufolge Zet für de Teambldung aufgewandt werden, d.h. das Sozalsystem der Gruppe muß aktv gestaltet werden, so daß sch aus der Gruppe en Team formen kann. 15 Erst nach dem erfolgrechen Durchlaufen der Phasen der Teambldung kann von enem Team gesprochen werden. Tuckman hat dazu en Teamentwcklungsmodell entworfen. 16 Anhand deses Modells kann das zu bldende Team de egentlche Projektarbet erst nach Ablauf der Normerungsphase aufnehmen. Dese Anstrengungen der Teambldung werden aber ncht mmer von Erfolg gekrönt sen, d.h. de Gruppe verharrt n ener Phase des Teamentwcklungsmodells, bespelswese der Konflktphase. Damt bldet sch während der Projektlaufzet aus den zusammengesetzten Mtgledern des Projektes ken Team, sondern»nur«ene Projektgruppe, n der das gemensame Zel ene gerngere Bedeutung bestzt als n enem verglechbaren Team. Um nun de Wahrschenlchket des Verharrens ener zusammengesetzten Projektgruppe n ener Vor-Teamphase zu verhndern, snd Aktvtäten zur Unterstützung der Teambldung durchzuführen. We oben beschreben, muß für de Teambldung somt Zet aufgewandt werden. Je fruchtbarer und rebungsloser de spätere Teamarbet funktoneren soll, desto stärker sollte auch der Zusammenhalt des Teams sen, aber des st häufg nur durch ene ntensve und damt lange Teambldungsphase zu errechen. Doch Projekte haben ene zetlche Befrstung. Ene belebge Verlängerung der Projektstartphase zur Durchführung der Aktvtäten der Teambldung st demzufolge ncht möglch. An deser Stelle kann nun eventuell de Prnzpal-Agent Theore ansetzen. Durch Enführung enes Anrezsystems könnte de Teambldungsphase verkürzt werden. Dazu st zu untersuchen, welche Struktur en Prnzpal-Agent Modell aufwesen muß, um de Problemstellungen enes Projektteams abblden zu können. Des soll n der folgenden Arbet untersucht werden. In enem weteren Schrtt st dann zu prüfen, ob en Anrezsystem n der Praxs dann tatsächlch de Teambldung erlechtert und damt de Teambldungsphase verkürzt KELLNER (Konflkte), S Vgl. VETTER/ WIESENBAUER (Teamarbet), S Das Teamentwcklungsmodell von Tuckman besagt, daß ene Gruppe de Phasen Formerungsphase (formng), Konflktphase (stormng), Normerungsphase (normng) und Arbetsphase (performng) durchlaufen. Erst nach Abschluß der Normerungsphase kann von enem funktonsfähgen Team gesprochen werden. Vgl. TUCKMAN (Groups), S Im Falle enes Wechsels enes Mtgleds, wenn bespelswese en neues Mtgled n das Projektteam aufgenommen wrd, kehrt das Team weder n de Formerungsphase zurück, um den neuen Mtarbeter n de Gruppe enzugledern. Be enem laufenden Wechsel der Zusammensetzung des Projektteams kann der Fall entreten, daß das Team selten oder nur für jewels kurze Zeträume de Arbetsphase errecht.

11 KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN 2.1 Von der Gruppe zum Team: Abgrenzung der Begrffe Der Begrff Team hat sch n der betrebswrtschaftlchen Lteratur zu enem Modewort entwckelt. Um aber Klarhet über den Inhalt und de Bedeutung des Begrffs»Team«zu erhalten, muß deser zuerst vom Begrff»Gruppe«abgegrenzt werden. Schon aus der Herkunft der beden Begrffe können Rückschlüsse auf deren Bedeutung m betrebswrtschaftlchen Zusammenhang gezogen werden. Während der Begrff Gruppe vom talenschen»gruppo«stammt, was sovel we Ansammlung, Schar oder auch Block bedeutet, 17 stammt der Begrff Team vom altenglschen» t eam «ab, was de Famle oder das Gespann bezechnet. 18 Infolgedessen st unter Gruppe eher en loser Verband zu verstehen, während bem Team ene engere Bezehung zwschen den Teammtgledern vorhanden st. In der Brockhaus-Enzyklopäde st Team m allgemenen Zusammenhang defnert als ene Gruppe von Personen, de gemensam an ener Aufgabe arbeten. 19 Dese Begrffsabgrenzung bedeutet aber zuglech, daß Teams m Verglech zu Gruppen de weterentwckelten Personengemenschaften snd, da ene gemensame Vergangenhet we bespelswese n ener Famle notwendg st um von enem Team sprechen zu können. Tolksdorf stellt dagegen Gruppen als de weterentwckelten Personengemenschaften dar, da nach sener Anscht Teamarbet dann suboptmal st, wenn z.b. hohe Anforderungen an flexblen Arbetsensatz, Selbständgket und Kooperaton gestellt werden. 20 Aber de von Tolksdorf beschrebenen Anforderungen snd gerade besonders effektv und effzent 21 durch en Team zu bewerkstellgen, we es n der Brockhaus Enzyklopäde charaktersert wrd. Aufgrund der unterschedlchen Anschten der Begrffe n der Lteratur werden m folgenden de beden Begrffe vonenander abgegrenzt, um n deser Arbet de beden Begrffe endeutg verwenden zu können Vgl. BROCKHAUS (GOT-HERP), S Vgl. BROCKHAUS (SR-TEO), S BROCKHAUS (SR-TEO), S Hervorh. d. Verf. TOLKSDORF (Teamwork), S Tolksdorf beschränkt sene Argumentaton auf den Berech der ndustrellen Produkton. Er versucht darzulegen, ob Lean Producton eher durch Teamwork oder durch Gruppenarbet unterstützt werden kann. Vgl. TOLKSDORF (Teamwork), S De Begrffe Effektvtät und Effzenz sollen we folgt verstanden werden: Unter Effektvtät soll der Grad der Zelerrechung bezogen auf de Unternehmenszele verstanden werden (»dong the rght thngs«), Effzenz st de Gestaltung der durchzuführenden Maßnahmen m Unternehmen (»dong the thngs rght«). Durch de Effektvtät wrd somt vorgegeben was zu machen st und damt st de Effzenz das Subkrterum der Effektvtät. Vgl. DRUCKER (Management), S. 45.

12 - 5 - Homans hat den Begrff der sozalen Gruppe geprägt. Unter ener Gruppe verstehen wr ene Rehe von Personen, de n ener bestmmten Zetspanne häufg mtenander Umgang haben und deren Anzahl so gerng st, daß jede Person mt allen anderen Personen n Verbndung treten kann, und zwar ncht nur mttelbar über andere Menschen, sondern von Angescht zu Angescht. 22 Dese Defnton enthält aber ncht de Bestmmung der Gemensamketen de de Gruppenmtgleder aufwesen. 23 Deshalb sollen her für den Begrff Gruppe de anspruchsvolleren Defntonsbestandtele von Rosenstel aufgeführt werden: Mehrzahl von Personen n drekter Interakton über ene längere Zetspanne be Rollendfferenzerung und gemensamen Normen, verbunden durch en Wr-Gefühl. 24 Auch für den Begrff»Team«bestehen velerle Defntonen. Aber was bedeutet egentlch Team? Forster hat ca. 20 Defntonen des Begrffs Team analysert und macht folgenden Vorschlag: Unter enem Team soll her ene klene, funktonsgeglederte Arbetsgruppe mt gemensamer Zelsetzung, relatv ntensven wechselsetgen Bezehungen, enem ausgeprägten Gemenschaftsgest sowe enem relatv starken Gruppenzusammenhalt unter den Mtgledern und damt ener spezfschen Arbetsform verstanden werden. 25 Be der Analyse der beden Defntonen von Rosenstel und Forster ergeben sch folgende Unterschede zwschen Gruppen und Teams: Teams bestzen gemensame Zele, Teammtgleder haben ntensve wechselsetge Bezehungen unterenander, Teams bestzen enen ausgeprägten Gemenschaftsgest und enen starken Gruppenzusammenhalt. 26 De Unterschede n den Defntonsmerkmalen werden auch häufg n der Praxs so oder ähnlch gesehen. In Abbldung 7 m Anhang werden de Unterschede zwschen Arbetsgruppe und Team aus Scht von Gustav Klötzl, enem Mtarbeter ener Unternehmensberatungsgruppe, aufgelstet HOMANS (Sozale Gruppe), S. 29. Vgl. ROSENSTIEL (Organsatonspsychologe), S ROSENSTIEL (Organsatonspsychologe), S FORSTER (Teamarbet), S Vgl. WAHREN (Teamarbet), S. 41.

13 Enfluß verschedener Projektarten auf de Bedeutung der Projektteambldung Bevor untersucht wrd welchen Enfluß de verschedenen Projektarten auf de Projektteambldung ausüben, muß festgehalten werden, daß ncht jede auftretende Schwergket m Unternehmen durch en Projekt behandelt werden muß. Falls ene domnante Enflußgröße vorhanden st und wetgehend kene berechsübergrefenden Tätgketen auszuüben snd, kann de»schwergket«auch mt der üblchen Problemlösungsmethodk angegangen werden. 27 Hat man sch für de Durchführung enes Projektes entscheden, stellt sch de nächste Frage: Soll en Team gebldet werden oder kann de Aufgabe auch durch andere Organsatonsformen bearbetet werden. Be Großprojekten könnte ene Teambldung schnell an hre Grenzen stoßen, denn de Anzahl der m Projekt tätgen Personen überstegt dort sehr schnell de»optmale Teamgröße«. 28 In der Lteratur zum Thema Projekt werden verschedene Vorschläge zur Klassfzerung von Projekten gemacht. 29 Frese unterschedet bespelswese folgende Kategoren: Sachzelorenterte Projekte / prozeßorenterte Projekte Extern beenflußte Projekte / extern unbeenflußte Projekte Projekte mt hohem Neuartgketsgrad / Projekte mt gerngem Neuartgketsgrad. 30 De häufgste Entelung erfolgt jedoch nach dem Charakter des Projektzels oder des Projektnhalts. Dabe werden folgende Kategoren unterscheden: Forschungs- und Entwcklungsprojekte Bauprojekte Anlagenbauprojekte Denstlestungsprojekte, Organsatonsprojekte Vgl. STÄHLI (Projektproblemstellung), S. 41; VETTER/ WIESENBAUER (Teamarbet), S Vgl. BALCK (Projektmanagement), S De zahlenmäßg optmale Teamgröße kann ncht allgemen angegeben werden. Jedoch kann en Optmum errecht werden, als n klenen, homogenen Teams de Summe der Ideen und Anregungen ncht ausrecht das Problem zu lösen, n enem heterogenen, großen Team dagegen de Verständgung und gegensetge Abstmmung fast unmöglch wrd, da ene Velzahl von Kommunkatonsbezehungen möglch snd. Vgl. FORSTER (Teams), S ; VETTER/ WIESENBAUER (Teamarbet), S Vgl. dazu DÜLFER (Projektmanagement), S ; FRESE (Organsaton), S ; BECK (Projektorgansaton), S ; SCHEURING (Projektmanagement), S Vgl. FRESE (Organsaton), S Vgl. BECK (Projektorgansaton), S ; SCHEURING (Projektmanagement), S. 322.

14 - 7 - Um den Enfluß verschedener Projektarten auf de Bedeutung der Teambldung aber klar dfferenzeren zu können, wrd von folgender Unterschedung ausgegangen: Organsaton von Innovatonsprojekten Organsaton von Routneprojekten. 32 Be Innovatonsprojekten erschent es notwendg, wetgehend entschedungs- und handlungsautonome Projektenheten nnerhalb der Unternehmung zu blden. Be derart für das Unternehmen»komplexen«Projektaufgaben, st ene heterogene Gruppenzusammensetzung empfehlenswert, we auch Ergebnsse der Gruppenforschung zegen. De Gruppen sollen ene hohe Gruppenkohäson aufwesen, was sch durch den organsatorschen Sonderstatus der Projektgruppen unterstützen läßt. Be Innovatonsprojekten st demzufolge ene echte Teambldung vortelhaft. 33 Um Routneprojekte durchführen zu können, wrd dagegen selten en echtes Projektteam benötgt. De Flexbltäts- und Innovatonspotentale werden be Routneprojekten gar ncht benötgt. 34 Ene Teambldung kann sogar de Projektlaufzet verlängern und erhöhte Kosten verursachen, de be ener Ausführung des Projektes n der Standardorgansaton ncht anfallen würden. Denn ene Teambldung benötgt Zet, um aus der heterogen zusammengesetzten Projektgruppe en Team zu formen. Während deses Zetraums wrd sch aber de Gruppe ncht mt der egentlchen Aufgabe ausenandersetzen. 35 Dese beden Projektausprägungen snd Extremfälle. Ene Klassfzerung von Projekten kann aber ncht mmer endeutg erfolgen, sondern es besteht en fleßender Übergang zwschen den beden Ausprägungen, d.h. n der Praxs läßt sch ncht mmer ene so endeutge Abgrenzung vornehmen. De obgen Entelungen können also nur Tendenzen wderspegeln Vgl. MÜHLFELDER/ NIPPA (Erfolgsfaktoren), S Auf Bass der Defnton des Projektbegrffs snd»routneprojekte«egentlch ncht möglch. Unter Routneprojekt soll her demzufolge ene Aufgabenbearbetung verstanden werden, de enen gerngeren Neuartgketscharakter bestzt als en Innovatonsprojekt aber n der Gesamthet der Bedngungen für das Unternehmen doch ene Neuhet darstellt. Vergleche zur Unterschedung von Routne- und Innovatonsprojekten Abbldung 6 m Anhang. Vgl. MÜHLFELDER/ NIPPA (Erfolgsfaktoren), S Vgl. MÜHLFELDER/ NIPPA (Erfolgsfaktoren), S Vgl. VETTER/ WIESENBAUER (Teamarbet), S Erst n der»arbetsphase«wendet sch das Team den egentlchen Aufgaben zu. Vgl. TUCKMAN (Groups), S. 396.

15 Projektorgansaton: Strukturelle Regelungen als Mttel zur Verhaltenssteuerung Enordnung enes Projektes n de bestehende Organsatonsstruktur des Unternehmens In der Organsatonstheore wrd n der Regel davon ausgegangen, daß das Verhalten Strukturen folgt. Demzufolge lassen sch Strukturen als Instrumente der Verhaltenssteuerung nterpreteren. 36 Aus desem Grund wrd n deser Arbet auch kurz auf de Gestaltung der Organsatonsstruktur n Projekten engegangen, da das Verhalten n Projektteams durch de be Projekten anfänglch engeführte Organsatonsstruktur beenflußt wrd. Da Projekte häufg enen funktonsübergrefenden Charakter aufwesen, st ene projektspezfsche Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungszuwesung erforderlch. Das Hauptproblem besteht dabe n der Abgrenzung der Projektaufgaben von den Aufgaben, de n den vorhandenen Organsatonsenheten durchgeführt werden können. Nur für jene Aufgaben, de n den vorhandenen Organsatonsenheten nur unter Inkaufnahme prohbtv hoher Transaktonskosten abgewckelt werden können, sollten vorübergehende Projektorgansatonsenheten geschaffen werden. De dre Alternatven Stabsprojektorgansaton, Matrxprojektorgansaton und rene Projektorgansaton ergeben sch dann anhand der Vertelung der Entschedungs- und Wesungsrechte. 37 Dese Grundformen lassen sch m wesentlchen durch de Krteren»Ressourcenautonome«,»Verselbständgung gegenüber der Bassorgansaton«und»projektnterne Strukturerung«unterscheden. 38 Im folgenden wrd en kurzer Überblck über de dre Grundformen gegeben: Stabsprojektorgansaton bzw. Enflußprojektorgansaton 39 Be deser Organsatonsform werden alle Projektarbeten weterhn n der bestehenden Lnenorgansaton ausgeführt. De formalen Entschedungs- und Wesungsbefugnsse bestzt nur de Lnennstanz. 40 Der Projektleter, als Stab n de Unternehmensorgansaton engeordnet, hat nur de Aufgaben der Koordnaton und Motvaton der am Projekt betelgten Mtarbeter. 41 Um des zu ermöglchen, Vgl. SCHANZ (Organsatonsgestaltung), S. 74. Vgl. PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organsaton), S Vgl. GRÜN (Projektorgansaton), S Vgl. Abbldung 8 m Anhang. Vgl. HÜGLER (Projektcontrollng), S Vgl. PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organsaton), S. 232.

16 - 9 - besteht sene Hauptaufgabe n der Informatonssammlung und Entschedungsvorberetung. 42 Aufgrund senes hohen Informatonsstandes und der Nähe zur Unternehmensletung kann er häufg, trotz sener fehlenden formalen Befugnsse gegenüber den Mtarbetern der Fachabtelungen, enen erheblchen Enfluß auf das Projekt ausüben. 43 Deshalb wrd auch häufg von Enflußprojektorgansaton gesprochen. Da de am Projekt betelgten Mtarbeter weterhn drekt n den Fachabtelungen arbeten, wrd ene gemensame Normenbldung sehr erschwert und de Entwcklung enes Teams wrd n den seltensten Fällen möglch sen. 44 Durch de fehlende Verantwortlchket für das Gesamtprojekt und de schwerge abtelungsübergrefende Zusammenarbet, 45 st de Stabsprojektorgansaton nur für klenere Projekte geegnet, de den Rahmen der herkömmlchen Aufgaben ncht wesentlch überstegen 46 Matrx-Projektorgansaton 47 Prnzpell kommen be der Grundform der Matrxorgansaton glechzetg mndestens zwe Glederungsprnzpen zur Anwendung. De Matrx-Projektorgansaton st gekennzechnet durch ene Überlagerung der Funktonsglederung durch ene Projektglederung. 48 Abbldung 9 m Anhang gbt de Struktur der Matrx- Projektorgansaton bespelhaft weder. Im Gegensatz zur Stabsprojektorgansaton hat de Matrx-Projektletung unmttelbare Wesungsbefugnsse gegenüber den am Projekt betelgten Mtarbetern, de n den Stammabtelungen verbleben. Velmehr wrd sogar de Matrx- Projektorgansaton auf dese Fälle beschränkt. 49 De Aufgabe des Projektleters besteht prmär n der Koordnaton des Projektes zwschen den Abtelungen. 50 Da aber nun de Mtarbeter zwe Vorgesetzte haben, müssen se häufg de sch wdersprechenden Anwesungen der Matrx-Manager (Projektleter und Lnenvorgesetzter) ausbalanceren. 51 Damt ergeben sch aufgrund des sch überschneden Vgl. FRESE (Organsaton), S Vgl. BECK (Projektorgansaton), S. 83. Vgl. auch HÜGLER (Projektcontrollng), S Vgl. LITKE (Projektmanagement), S. 77; KUMMER/ SPÜHLER/ WYSSEN (Projekt-Management), S LITKE (Projektmanagement), S. 78. Vgl. Abbldung 9. Vgl. SCHANZ (Organsatonsgestaltung), S Vgl. FRESE (Organsaton), S Vgl. BECK (Projektorgansaton), S. 84. Vgl. SCHANZ (Organsatonsgestaltung), S. 191.

17 den Kompetenzsystems automatsch Folgeprobleme n Form von nsttutonalserten Konflkten. Das Konflktpotental zwschen Lne und Projekt könnte auf den ersten Blck als Enschränkung der Anwendbarket der Matrx-Projektorgansaton betrachtet werden. Dese Betrachtungswese kann jedoch nur dann zutreffen, wenn Konflkte als etwas Negatves, Störendes empfunden werden, de de Gesamtzelerrechung des Unternehmens gefährden. 52 Allerdngs läßt sch ncht allgemen sagen, ob Konflkte postve oder negatve Auswrkungen haben. Des hängt von der Art des Konflkts (Sach- oder Bezehungskonflkt) und der Art des Umgangs mt enem Konflkt ab. En Grundgedanke der Matrxorgansaton besteht nun sogar darn, Konflkte offen auszutragen, d.h. Konflkte ncht zu verdecken de auch be ener anderen Organsatonsstruktur auftreten würden. Durch dese Art der Handhabung der Konflkte soll ene nnovatonsfreundlche Problemlösungsumgebung geschaffen werden. 53 Rolf Bühner schrebt dazu: De glechzetge und glechberechtgte Berückschtgung von Aufgabenmerkmalen komplzert (Zel-)Konflkte, de m Wege ener Kooperaton von Matrx-Stellen und Schntt-Stellen produktv zu lösen snd. 54 Ene derartge Organsatonsstruktur stellt natürlch hohe Anforderungen sowohl an de Qualfkaton der Mtarbeter, sowe an de Kommunkatons- und Informatonsberetschaft. 55 Um dese Kommunkatons- und Informatonsberetschaft zu unterstützen, bedarf es der Betonung des Teamgedankens und der Teambldung anstatt der weteren Verfolgung herarchsch geregelter Über- und Unterordnungsverhältnsse. Damt kann auch von ener Matrxkultur gesprochen werden. 56 Matrxgruppen aus Mtarbetern der Matrxstellen und -zellen beten de Möglchket, Probleme relatv herarchefre n größeren Gruppen zu lösen. 57 Da aber de Mehrzahl der am Projekt betelgten Mtarbeter weterhn n den Stammabtelungen arbeten, ebenso we n der Stabsprojektorgansaton, und damt ene Tendenz zum Ressortegosmus bestehen blebt, st de Teambldung für den Projektleter en schwerges Unterfangen. Damt hat sch gezegt, daß de Matrx-Projektorgansaton ene aufwendge Organsatonsform st, se kann jedoch für ene Velzahl von Projekten engesetzt werden, da se sehr velsetg st. Dadurch daß de Mtarbeter n den Stammabtelungen weterarbeten, werden de zur Verfügung stehenden knappen Ressour Vgl. SCHANZ (Organsatonsgestaltung), S Vgl. SCHANZ (Organsatonsgestaltung), S. 123; HÜGLER (Projektcontrollng), S BÜHNER (Matrx-Organsaton), S Vgl. KUMMER/ SPÜHLER/ WYSSEN (Projekt-Management), S Vgl. SCHANZ (Organsatonsgestaltung), S. 123; BÜHNER (Matrx-Organsaton), S SCHOLZ (Matrx-Organsaton), S

18 cen geschont. 58 Jedoch bestehen Rsken darn, daß de Zusammenarbet zwschen den Projektberechen und den Funktonsberechen ncht ausrechend funktonert 59 und damt der Personalaufwand n der Projektletung erheblch stegt, um de Koordnatonsaufgaben durchführen zu können. 60 Damt werden zwar Mtarbeterressourcen geschont, jedoch be der Projektletung werden Ressourcen unnötg gebunden. Rene Projektorgansaton 61 De rene Projektorgansaton st de nachhaltgste Anpassung der Organsatonsstruktur an de Durchführung enes Projektes. Der Projektleter hat dabe de unengeschränkte Wesungsbefugns über de Projektmtarbeter, 62 da dese aus den bshergen Abtelungen herausgelöst und n ener egenständgen Projektorgansaton zusammengefaßt werden. Se snd damt von allen anderen Aufgaben befret. 63 Damt verfügt der Projektleter sowohl über sachlche we auch personelle Ressourcen, de der übrgen Nchtprojektorgansaton für de Dauer der Durchführung des Projektes entzogen snd, womt dese Organsatonsvarante ene hohe Ressourcenautonome als auch enen hohen Grad der Verselbständgung gegenüber der Bassorgansaton aufwest. 64 De Vortele deser Organsatonsform legen n der Konzentraton auf das Projektzel. Da en ständger Kontakt zwschen den Betelgten vorlegt, kann sch relatv lecht en ausgeprägter Gemenschaftsgest entwckeln. Aus desem Grund snd de Voraussetzungen für ene echte Teambldung auch denkbar günstg. De Gefahr deser Organsatonsform besteht jedoch n der organsatorsch zu gerng betonten Flexbltät, besonders durch de Probleme der Beretstellung und hnrechenden Auslastung der Projektressourcen als auch der Rentegraton der Projektmtarbeter n de Stammorgansaton nach Durchführung des Projektes. 65 Spezalsten de ncht mehr oder nur noch telwese m Projekt benötgt werden, verbleben häufg weterhn m Projekt. Damt werden Ressourcen ncht mehr effzent engesetzt Vgl. LITKE (Projektmanagement), S. 81. Vgl. GROCHLA (Organsatonsgestaltung), S Vgl. LITKE (Projektmanagement), S. 80. Vgl. Abbldung 10. Dese Wesungsbefugns st sowohl fachlch als auch dszplnarsch. Vgl. BECK (Projektorgansaton), S. 87. Vgl. PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organsaton), S. 233; BECK (Projektorgansaton), S Vgl. GRÜN (Projektorgansaton), S Vgl. GRÜN (Projektorgansaton), S Vgl. LITKE (Projektmanagement), S. 76.

19 De rene Projektorgansaton st deshalb für außerordentlche Vorhaben mt großem Umfang, de relatv weng Berührung zu den herkömmlchen Aufgaben haben 67 geegnet. De getrennte Darstellung der Grundformen der Projektorgansaton bedeutet aber ncht, daß dese ncht varert werden können und eventuell Mschformen entstehen Interne Organsaton des Projektberechs Gerade be Großprojekten, de n der Struktur der renen Projektorgansaton durchgeführt werden, sollte ene nterne Organsaton des Projektes erfolgen, da allen durch en Zusammenstellen der Mtarbeter noch kene Organsatonsstruktur entsteht. Wennglech der Projektleter 69 alle Wesungsbefugnsse gegenüber den Projektmtarbetern bestzt, st ene eventuelle Projektgruppenstruktur damt noch ncht zwangsläufg geregelt. Für de Bldung von Teams gbt es deshalb ene Velzahl von Organsatonsformen. Bespelhaft sollen her nur das»modell der ergänzenden Teamvermaschung«nach Schnelle, das»colleague-modell«nach Golembewsk oder auch das»modell der überlappenden Gruppen«nach Lkert genannt werden. 70 Da sch jedoch de verschedenen Modelle n wesentlchen Punkten ähneln, und damt de gerngfüggen Unterschede kenen entschedenden Enfluß auf de vorlegende Arbet haben, wrd her auf ene ausführlche Dskusson der Modelle verzchtet. 2.4 De Zusammensetzung von Projektgruppen Rekruterung von nternen und externen Mtarbetern Steht m Unternehmen das nötge Wssen für de Durchführung des Projektes ncht n ausrechendem Maße beret, so kann es notwendg sen externe Experten n das Projekt mtaufzunehmen. Des trfft besonders auf Projekte zu, de sch ncht drekt mt der Lestungserstellung des Unternehmens beschäftgen, sondern bespelswese nterne Verwaltungsprozesse zum Inhalt haben. Ene Aufnahme externer Experten st LITKE (Projektmanagement), S. 76. Vgl. GRÜN (Projektorgansaton), S Be Großprojekten kann des auch ene Projektletung sen, de sch aus mehreren Personen zusammensetzt. Vgl. BENDIXEN (Teamorgansatonsformen), S ; FRESE (Organsaton), S ; GOLEMBIEWSKI (Organzng), S ; LIKERT (Unternehmungsführung), S

20 aber ncht unproblematsch, denn wrd das Team aufgrund mangelnder Kompetenzen durch externe Mtarbeter verstärkt, so kann des zu Verstmmungen m Team führen. 71 De externen Mtarbeter werden dann eventuell ncht n das Team ntegrert und ene Untergruppenbldung fndet statt. Zwschen desen Untergruppen können dann Konflkte auf der Sach- und Bezehungsebene auftreten. 72 De Projektletung muß, um Konflkte auf der Bezehungsebene zu vermeden, den nternen Mtarbetern deutlch machen, daß der Projekterfolg nur durch de Integraton der externen Mtarbeter errecht werden kann. 73 Anzahl der Fachrchtungen Ausprägungen: 2, 3,... Ausmaß der Betelgung von Betroffenen (Außenstehenden) Ausprägungen: 0% - 100% Grad der Heterogentät Merkmalswerte: homogen - heterogen Abbldung 1 De Zusammensetzung ener Projektgruppe 74 De Unterschedung zwschen externen und nternen Mtarbetern braucht aber auf kenen Fall dentsch sen mt der Unterschedung zwschen Betroffenen und Außenstehenden. Betroffene snd Personen, de nach Abschluß des Projektes mt dem Projektgegenstand n hrer täglchen Arbet zu tun haben werden, Außenstehende dagegen nutzen den Projektgegenstand später ncht. Se haben nur hr Fachwssen zur Errechung des Projektzels zur Verfügung gestellt. 75 Für de Zusammensetzung enes Projektteams spelt das Ausmaß der Betelgung von Betroffenen ene wchtge Rolle Krteren für de Auswahl von Projektmtarbetern De Zusammensetzung der Mtgleder enes Projektteams hat enen entschedenden Enfluß auf de Errechung des Projektzels. Ncht nur, daß de Art und de Menge des zur Verfügung stehenden Wssens für das Projekt mt deser Entschedung bestmmt wrd, sondern auch das sozale Klma kann entschedend beenflußt werden Vgl. GRAEF (Team-Manager), S. 12. Vgl. VETTER/ WIESENBAUER (Führungsverhalten), S. 24. Vgl. GRAEF (Team-Manager), S. 12. Quelle: BECK (Projektorgansaton), S Vgl. BECK (Projektorgansaton), S Vgl. Abbldung 1.

21 Ncht umsonst wrd neben der fachlchen Qualfkaton de Teamfähgket der potentellen Projektmtarbeter n der Lteratur gefordert. 77 Zu deser Teamfähgket gehören unter anderem Qualtäten we kommunkatve, methodsche und sozale Kompetenzen. 78 Um aber de nterdszplnären Aufgabenstellungen von Projekten bewältgen zu können, muß das Team aus ener Velzahl von Experten bestehen, d.h. Spezalsten unterschedlcher Fachrchtungen müssen m Projekt ntegrert werden. 79 Aus dem Merkmal»Anzahl der Fachrchtungen«und dem m letzten Abschntt engeführten Merkmal»Ausmaß der Betelgung von Betroffenen«ergbt sch de Heterogentät enes Projektteams, was n Abbldung 1 dargestellt wrd. Nmmt man nun an, daß de Komplextät des Projektgegenstandes enen Enfluß auf de Anzahl notwendger Spezalsten m Projektteam hat, so stegt mt zunehmender Komplextät de Größe des Projektteams. 80 Aber de Projektgröße hat wederum enen entschedenden Enfluß auf de Qualtät der Teamarbet, denn de Anzahl der ensetgen Bezehungen wächst mt stegender Teamgröße überproportonal an, was de Verständgung und Wssensübertragung mmer mehr erschwert. 81 Zudem kommt noch hnzu, daß n Gruppen das Phänomen des sozalen Bummelns 82 auftreten kann. Es hat sch gezegt, daß sozales Bummeln mt wachsender Gruppengröße zunmmt. 83 Es besteht also en konflktäres Verhältns zwschen dem Grad der Heterogentät und der Teamgröße. Um desen Konflkt zu lösen, könnte bespelswese das Projektteam n mehrere Untergruppen aufgetelt werden, de spezelle Aufgaben übernehmen. Im Idealfall würden dann aus enem Team mehrere Teams entstehen Qualfkatonsanforderungen an enen Projektleter In der Projektlteratur werden häufg Krterenkataloge aufgeführt, de en potenteller Projektleter erfüllen muß, so daß er als geegnet für de Poston befunden wer Vgl. SCHOLZ (Mtarbeterführung), S. 72; KRAUS (Arbetszufredenhet), S Vgl. WEHMEYER/ MÜNCH (Konflkt-Management), S Vgl. BECK (Projektorgansaton), S ; ERB/ ZUMBÜHL (Teamführung), S. 46; TRUMMER (Projekterfolg), S Vgl. BECK (Projektorgansaton), S Vgl. BECK (Projektorgansaton), S Unter sozalem Bummeln (socal loafng) wrd das durch de Mtgledschaft n ener Gruppe ermutgte zetwese Faulenzen und Bummeln verstanden. Unabhängg von der Bedeutung und dem Interesse an der Aufgabe st sozales Bummeln ene unbewußte Negung n der Intenstät der Arbet nachzulassen, sobald man n ener Gruppe arbetet. Vgl. ZIMBARDO (Psychologe), S ZIMBARDO (Psychologe), S Vgl. BECK (Projektorgansaton), S

22 den kann. 85 Derartge Krterenkataloge können jedoch aufgrund der Enzgartgket von Projekten ncht allgemengültg sen. Würde man dennoch versuchen ene Lste zu kreeren, de alle eventuellen Fähgketen benhaltet, so wäre dese aufgrund hres Umfangs sehr unüberschtlch und für den praktschen Ensatz ncht anwendbar. Glechwohl können Krterenkataloge ene Tendenz wedergeben. Es besteht aber de Gefahr, daß n der betreblchen Personalauswahl ene Resgnaton entrtt, da kaum en Bewerber de auf Bass von Krterenlsten geforderten Qualfkatonen bestzt. Es könnte dann das Phänomen auftreten, daß der nächstbeste momentan free Mtarbeter ausgewählt wrd, da en»supermann-projektleter«ncht gefunden werden kann. 86 Allerdngs wrd dese Problematk bespelswese von Rnza ncht gesehen, denn er schlägt vor, n jedem Fall enen Mtarbeter aus dem egenen Unternehmen als Projektleter zu wählen, selbst wenn deser kene praktschen Projektletungserfahrungen bestzt. 87 Um dese Problematk n der Praxs ncht entstehen zu lassen, müssen de Qualfkatonsanforderungen an Projektleter allgemener gehalten werden. Dazu machen Erb/ Zumbühl enen Vorschlag und gehen dabe davon ab, den Projektleter als den fachlch besten Mtarbeter m Team zu sehen. Statt dessen stellen se de dre folgenden Anforderungen an hn: Fachkompetenz Methodenkompetenz Sozale Kompetenz. 88 Unter Methodenkenntnssen wrd das Beherrschen von Methoden und Technken des Projektmanagements, we Projektplanung und auch Präsentatons- und Problemlösungstechnken verstanden. Sozale Kompetenz bedeutet, daß der Projektleter de Fähgket der Gruppen- und Gesprächsführung bestzt, 89 er muß demzufolge en guter Moderator sen. 90 Abschleßend st damt zu sagen, daß en Projektleter ncht der fachlch Beste sen muß, der alles weß und alles kann, sondern er schafft de Rahmenbedngungen für Vgl. dazu GRAEF (Team-Manager), S. 12; KUMMER/ SPÜHLER/ WYSSEN (Projekt-Management), S. 11.1; SCHOLZ (Mtarbeterführung), S. 73; VETTER/ WIESENBAUER (Projektleter), S. 44; VETTER/ WIESENBAUER (Personalentwcklung), S Vgl. VETTER/ WIESENBAUER (Projektleter), S. 43. Vgl. RINZA (Projektmanagement), S Vgl. ERB/ ZUMBÜHL (Teamführung), S. 48; HANSEL/ LOMNITZ (Projektleter-Praxs), S Vgl. HANSEL/ LOMNITZ (Projektleter-Praxs), S Vgl. MARGERISON (Management), S. 154.

23 de Fachspezalsten n der Gruppe. Er fördert damt de Teamentwcklung und koordnert während des Projektes de enzelnen Tätgketen und Teammtgleder Zelkonflkte und Informatonsasymmetren als Ursachen von Verhaltensnterdependenzen n Projektteams In arbetstelgen Unternehmen verfolgen ncht alle Mtarbeter mmer de glechen Zele, d.h. das von der Unternehmensletung vorgegebene Zelsystem wrd ncht von allen unterstützt. 92 Deshalb kann es zu Zelkonflkten zwschen den m Unternehmen tätgen Personen kommen. Dese Zelkonflkte können wederum Auswrkungen auf das Verhalten der Mtarbeter haben. Dese Auswrkungen werden durch stark unterschedlche Informatonsstände verstärkt. 93 Und gerade be Projekten st de Problematk von Zelkonflkten und Informatonsasymmetren besonders groß, da Mtarbeter aus verschedenen Unternehmensberechen und mt unterschedlchsten Qualfkatonen n enem Team zusammenarbeten müssen. 94 We Abbldung 2 zegt, snd Informatonsasymmetren und Zelkonflkte Hauptursachen von Verhaltensnterdependenzen. Dezentralsaton st demgegenüber nur ene Folge von vorhandenen Informatonsasymmetren. 95 Der Prnzpal hat enen gerngeren Informatonsstand als de Agenten und muß deshalb de Aufgaben, de zur Zelerrechung notwendg snd, an de Agenten vertelen. De Aufgaben werden damt an mehrere spezalserte Projektmtarbeter vertelt. Um nun den Agenten en verantwortlches Handeln zu ermöglchen, müssen hnen Handlungsspelräume zugestanden werden, d.h. durch Delegaton müssen den Agenten formal Entschedungskompetenzen zugewesen werden. 96 Delegaton st damt ndrekt auch ene Folge von bestehenden Informatonsasymmetren. Wrd kene Anstrengung unternommen, um de Ursachen von Verhaltensnterdependenzen zu bekämpfen, so kann es zu den n Abbldung 2 aufgelsteten Auswrkungen kommen. Enge der Auswrkungen werden bespelswese sehr häufg n der Lteratur zum Thema Projekt aufgeführt. 97 Be zu großen Gruppen und sehr heterogenen Gruppenmtgledern kann es schnell zu nformeller Gruppenbldung kommen. Mtarbeter stellen hren Arbetsensatz postver dar, mt der Abscht hre erfolgsabhäng Vgl. ERB/ ZUMBÜHL (Teamführung), S. 48. Vgl. KÜPPER (Controllngkonzepton), S. 44. Vgl. KÜPPER (Controllngkonzepton), S. 44. Vgl. Abschntte 3.1 und 3.2. Zur Defnton des Begrffs Dezentralsaton vgl. WÖHE/ DÖRING (Betrebswrtschaftslehre), S Vgl. KAPPLER/ REHKUGLER (Entschedungen), S Vgl. SCHWARZ (Konflktmanagement), S

24 ge Präme zu erhöhen, oder se»drücken«sch vor der Arbet und müssen nur enen Tel, des durch se verursachten Erfolgsrückgangs, selbst tragen. 98 Es kann somt auch zu Manpulatonen und Fehlbeurtelungen kommen. Zusätzlch st de Gefahr des Ressortegosmus ncht zu verkennen. Wrd der Mtarbeter weterhn ncht vom Projektleter beurtelt, sondern von senem Lnenvorgesetzten und hängen deshalb sene Karrerechancen von der Beurtelung des Lnenvorgesetzten ab, wrd er sch für sene Lnentätgket stärker ensetzen, als für de Projekttätgket. 99 Koordnatonsbedarf aufgrund von Verhaltensnterdependenzen Ursachen der Verhaltensnterdependenzen: x Informatonsasymmetre x Zelkonflkte x Delegaton x dezentrale Organsaton Auswrkungen der Verhaltensnterdependenzen: x x x x x x x Ressort-/ Informatonsegosmus Informelle Gruppenbldung Manpulaton Fehlbeurtelungen Kurzfrstge Gewnnmaxmerung zu Lasten langfrstger Zele Suboptmerung Vernachlässgung der Innovatonsfunkton Koordnaton x Innerhalb von Führungstelsystemen x zwschen Führungstelsystemen x m Lestungsberech Abbldung 2 Ansatzpunkte zur Herletung von Koordnatonsaufgaben be Verhaltensnterdependenzen 100 Es bestehen nun zwe Ansätze der Problematk von Verhaltensnterdependenzen zu begegnen. Der ene bezeht sch auf de Ursache von Verhaltensnterdependenzen, d.h. ausgehend von den Grundannahmen des Prncpal-Agent-Ansatzes wrd untersucht, we Zelkonflkte und Informatonsasymmetren besetgt werden können. 101 En solches Vorgehen kann aber be Projekten ncht snnvoll sen, da Informatonsasymmetren zwschen den betelgten Mtarbetern, ene notwendge Voraussetzung für de Durchführung von Projekten st. Denn nur durch das Bestehen von Informatonsasymmetren kann en heterogen zusammengesetztes Team gebldet wer Vgl. BORLAND (Multple-Agent), S. 150; WINTER (Managementanrezsysteme), S En Gruppenmtgled würde auch dann am Gruppenerfolg partzperen, falls es kenen Betrag dazu lestet, aber jedes Gruppenmtgled enen festen Antel an der Belohnung der Gruppe erhält. Vgl. HIRZEL (Projektmanagement), S ; VOLPP (Lnenorgansaton), S. 194, Quelle: KAH (Proftcenter-Steuerung), S KAH (Proftcenter-Steuerung), S. 54.

25 den. 102 Der zwete Ansatz besteht darn, Verhaltensnterdependenzen als gegeben zu akzepteren und Mechansmen zum Interessenausglech zwschen Prnzpal und Agent zu empfehlen. 103 In desem Fall werden dem Agenten große Freheten bem Treffen sener erfolgswrksamen Entschedungen engeräumt. De Zelerrechung des Prnzpals hängt damt n entschedender Wese vom Verhalten des Agenten oder der Agenten ab. 104 Dese Arbet orentert sch am zweten Weg, da der erste Weg m Extremfall zu ener zentralstschen Organsatonsstruktur 105 führt, de durch das Durchführen enes Projektes gerade verlassen werden soll. 3. ANALYSE DER PROJEKTTEAMBILDUNG DURCH PRINZIPAL-AGENT ANSÄTZE 3.1 Informatonsasymmetren Informatonsasymmetren - Grundvoraussetzung für Projektteams Um zu klären ob Informatonsasymmetren zur erfolgrechen Durchführung von Projekten benötgt werden, muß noch enmal auf de Defntonsmerkmale von Projekten engegangen werden. Herbe snd vor allem de Merkmale Komplextät (nterdszplnärer Charakter), Schwergket, Umfang und Neugket von Bedeutung. 106 Aus deser Auflstung wrd deutlch, daß dese Anforderungen n den seltensten Fällen von ener Person allen erfüllt werden können. Der nterdszplnäre Charakter von Projekten führt dazu, daß mehrere Personen aus verschedenen Unternehmensberechen m Projekt tätg sen müssen, um das nötge Wssen n das Projekt enbrngen zu können. De bsher beschrebenen Informatonsasymmetren bezogen sch aber nur auf de Asymmetren zwschen den enzelnen Agenten. Da aber mestens kene enzelne Person das gesamte Wssen der m Projekt tätgen Personen allen bestzen kann, 107 so- 102 Vgl. Abschntt KAH (Proftcenter-Steuerung), S Vgl. KAH (Proftcenter-Steuerung), S KAH (Proftcenter-Steuerung), S Vgl. BECK (Projektorgansaton), S Vgl. ERB/ ZUMBÜHL (Teamführung), S. 48.

26 mt auch ncht der Prnzpal, 108 muß demzufolge auch ene Informatonsasymmetre zwschen der Gesamthet der Agenten und dem Prnzpal vorlegen. Ene Informatonsasymmetre exstert auch deshalb, wel es ja gerade der Snn ener dezentralen Planung st, verschedenen Entschedungsträgern de Aufgaben der Informatonsbeschaffung und -auswertung für verschedene Entschedungsfelder zu übertragen. 109 Damt st de Problematk von»adverse selecton«,»moral hazard«und»hold up«prnzpell n Projekten exstent. Das spezelle Auftreten der dre Probleme wrd n Abschntt untersucht. gemensames Wssen Wssen/ Können Person 1 Wssen/ Können Person 2 nsgesamt verfügbares Wssen Relatv vel gemensames Wssen und Können aufgrund gernger Spezalserung Vermehrung des nsgesamt verfügbaren Wssens auf Kosten des gemensamen Wssens und Könnens Abbldung 3 Verteltes und gemensames Wssen von Personengruppen 110 De Notwendgket von Informatonsasymmetren kann aber ncht nur aus der obgen Argumentaton abgeletet werden, sondern auch n ener Velzahl von Veröffentlchungen zum Thema»Projekt«wrd gefordert, Mtarbeter mt verschedenen Kenntnssen und Erfahrungen n en Projekt zu ntegreren. 111 Des bedeutet aber zuglech, daß zahlreche spezalserte Experten m Projektteam mtarbeten müssen. 112 Aufgrund der Arbetstelung und der damt enhergehenden Spezalserung wrd das nsgesamt m Projekt verfügbare Wssen vermehrt, 113 anderersets schrumpft aber auch der Umfang des gemensamen, von mehreren Wrtschaftssubjekten getel- 108 Der Prnzpal kann n desem Fall entweder der Projektleter sen oder de Unternehmensletung. Auf de Argumentaton hat des kenen entschedenden Enfluß. 109 EWERT (Interessenkonflkte), S Quelle: DIETL (Insttutonen), S Vgl. ERB/ ZUMBÜHL (Teamführung), S. 46; LITKE (Projektmanagement), S ; MADAUSS (Projektmanagement), S. 400; STRASSER (Projektteam), S. 291; TRUMMER (Projekterfolg), S ; VETTER/ WIESENBAUER (Teamarbet), S Vgl. MADAUSS (Projektmanagement), S Vgl. Abbldung 3.

27 ten Wssens und Könnens. 114 Dese Spezalserung führt zuglech zu ener wachsenden gegensetgen Verständnslosgket. 115 Heraus entsteht ene Koordnatonsaufgabe, de um so umfangrecher und komplexer wrd, je größer de Wssensunterschede m Projekt snd. Dese Koordnatonsaufgabe wrd dadurch noch erschwert, daß de von den Agenten erbrachten Lestungen ex post häufg ncht beurtelt werden können, da dem Prnzpal das Wssen zur Beurtelung fehlt Formen von Informatonsasymmetren und deren projektspezfsche Besonderheten Hdden characterstcs Hdden characterstcs legen vor, wenn der Prncpal unveränderlche (oder zumndest ncht mehr kostenlos veränderbare) Egenschaften, de sch auf den Agent selbst oder auf de von desem angebotene Lestung bezehen können, ex ante, d.h. vor dem egentlchen Vertragsabschluß, ncht kennt. 117 De Egenschaften des Agent werden dem Prnzpal erst ex post bekannt. Be Projekten st dese Problematk dfferenzert zu betrachten, da enersets der potentelle Projektmtarbeter häufg schon m Unternehmen tätg st und deshalb gewsse Enschten n dessen Egenschaften n der Vergangenhet möglch waren. Damt wäre der Fall des Hdden characterstcs von untergeordneter Bedeutung, da man de Egenschaften bs zu enem gewssen Grade kennt. Aber des bezeht sch n den Unternehmen häufg nur auf de fachlchen Qualfkatonen und ncht auf de Teamfähgket der Mtarbeter, de aber be Projekten ene bedeutende Rolle bestzt. 118 Zusätzlch ergbt sch de Problematk, daß manche Lnenvorgesetzte durch de Enführung enes Projektes den Versuch unternehmen, hre schlechten Mtarbeter an das Projekt abzugeben. Kennt der das Projektteam zusammenstellende Mtarbeter de potentellen Projektmtarbeter selbst ncht und kann er sch auf de Aussagen der Lnenvorgesetzten ncht verlassen, so besteht de Informatonsasymmetre weterhn. De n Abbldung 4 genannten Arten der Problembewältgung für Hdden characterstcs, we Sgnallng, Screenng, Self-Selecton und Interessenanglechung suggereren, daß aufgrund deser Methoden, das Problem der Adverse selecton gelöst wrd. 114 DIETL (Insttutonen), S Vgl. BÖNING/ FRITSCHLE/ OEFNER-PY (Projektmanagement), S Vgl. DIETL (Insttutonen), S PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organsaton), S Vgl. SCHOLZ (Mtarbeterführung), S. 72.