Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern

Transkript

1 Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern

2 Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern Wer nicht weiß, wohin er will, braucht sich nicht zu wundern wenn er dort ankommt, wo er nicht hin wollte

3 Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern Zielvorgabe => Motivation

4 Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern??? Zielvorgabe => Motivation???

5 Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern??? Zielvorgabe => Motivation??? Zielvereinbarung => Motivation

6 Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern Zielvereinbarung mit zwei Vorteilen: 1 Mitarbeiter sind engagiert, sich um ihr Baby zu kümmern 2 Sachkenntnis der Mitarbeiter fließt in Zielvereinbarung ein

7 Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern Zielvereinbarung mit zwei Vorteilen: 1 Mitarbeiter sind engagiert, sich um ihr Baby zu kümmern 2 Sachkenntnis der Mitarbeiter fließt in Zielvereinbarung ein

8 Überblick Überblick: Zielvereinbarungen 1 Vorbereitung von Zielvereinbarungen 2 Sieben Erfolgstipps 3 Kontrolle

9 Vorbereitung von Zielvereinbarungen Zielorientiertes Arbeiten beginnt an der Unternehmensspitze

10 Vorbereitung von Zielvereinbarungen Zielorientiertes Arbeiten beginnt an der Unternehmensspitze. Unternehmensleitung muss hier gutes Vorbild sein.

11 Vorbereitung von Zielvereinbarungen Zielorientiertes Arbeiten beginnt an der Unternehmensspitze. Unternehmensleitung muss hier gutes Vorbild sein. Nichts ist ansteckender als ein (gutes oder schlechtes) Vorbild.

12 Vorbereitung von Zielvereinbarungen Leitbild Unternehmensstrategie

13 Vorbereitung von Zielvereinbarungen Leitbild Unternehmensstrategie Dreijahreszielplanung Jahresziele

14 Sieben Erfolgstipps für Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern

15 1. Klare Leistungsziele vereinbaren. 2. Formulieren Sie richtig. 3. Reife des Mitarbeiters berücksichtigen. 4. Motivationsprofil berücksichtigen. 5. Widerspruchsfreie Ziele vereinbaren. 6. Mitarbeiter muss Einfluss haben. 7. Verschiedene Zielarten berücksichtigen.

16 1 Klare Leistungsziele vereinbaren mit Mitarbeiter Liste möglicher Ziele erstellen Mögliche Ziele für Herrn Gross - Neukundengewinnung - höflicheres Verhalten gegenüber Kunden - Steigerung der Kundenzufriedenheit - bessere Teamarbeit - kein schlechtes Englisch - höhere Flexibilität (Überstunden) - besserer Mitarbeiter für Chef - schnelleres Arbeiten mit Tabellenkalkulation

17 1 Klare Leistungsziele vereinbaren mit Mitarbeiter daraus 3 bis 5 Ziele auswählen und Prioritäten setzen Mögliche Ziele für Herrn Gross 1 Neukundengewinnung 2 kein schlechtes Englisch 3 Steigerung der Kundenzufriedenheit - höflicheres Verhalten gegenüber Kunden - bessere Teamarbeit - höhere Flexibilität (Überstunden) - besserer Mitarbeiter für Chef - schnelleres Arbeiten mit Tabellenkalkulation

18 1 Klare Leistungsziele vereinbaren Vorsicht vor Fuzzies Bsp. besserer Mitarbeiter für Chef Fuzzies sind diffus und nicht kontrollierbar und können daher klare Leistungsziele nicht ersetzen.

19 1 Klare Leistungsziele vereinbaren Ziele positiv formulieren: => Anstrebensziele statt: kein schlechtes Englisch => besseres Englisch

20 1 Klare Leistungsziele vereinbaren Ziele formulieren nach I A Z I A Z

21 1 Klare Leistungsziele vereinbaren Ziele formulieren nach I A Z Inhalt Ausmaß Zeit

22 1 Klare Leistungsziele vereinbaren Beispiel: Ziel Neukundengewinnung Inhalt: Umsatz mit neuen Kunden Ausmaß: EUR Zeit: bis 31. Dezember 2008

23 1 Klare Leistungsziele vereinbaren Beispiel: Ziel besseres Englisch Inhalt: besseres Sprachvermögen in der englischen Sprache Ausmaß:

24 1 Klare Leistungsziele vereinbaren Beispiel: Ziel besseres Englisch Inhalt: besseres Sprachvermögen in der englischen Sprache Ausmaß: Bestehen des Graduate- Abschlusstests bei der xy- Sprachschule Zeit: bis März 2009

25 1 Klare Leistungsziele vereinbaren Was tun, wenn Unternehmensleitung bereits Ziele vorgegeben hat und daher keine wirkliche Zielvereinbarung möglich ist???

26 1 Klare Leistungsziele vereinbaren 1. Möglichkeit: Mitarbeiter so rumkriegen, dass er vorgegebene Ziele für eigene Ziele hält. große Gefahr des Vertrauensverlustes Sie verlieren Einfluss auf Mitarbeiter Mitarbeitermotivation

27 1 Klare Leistungsziele vereinbaren 2. Möglichkeit: Offenheit in einem vertrauensvollen Gespräch Beschränkung wird berücksichtigt Vertrauensverhältnis zum Mitarbeiter bleibt bestehen

28 2 Formulieren Sie richtig Berücksichtigen Sie Nebenbedingungen. Verwenden Sie die Aussageform. Gegenwartsform schriftlich formulieren

29 Berücksichtigen Sie Nebenbedingungen Beispiel: Sie vereinbaren, dass Ihr Mitarbeiter statt wie bisher vier künftig fünf Kunden täglich besucht.

30 Berücksichtigen Sie Nebenbedingungen Beispiel: Sie vereinbaren, dass der Mitarbeiter statt wie bisher vier, künftig fünf Kunden täglich besucht. => Kundenbeschwerden

31 Berücksichtigen Sie Nebenbedingungen Beispiel: Sie vereinbaren, dass der Mitarbeiter statt wie bisher vier, künftig fünf Kunden täglich besucht. Kundenbeschwerden Nebenbedingung: Fünf Kundenbesuche täglich bei wie bisher einer durchschnittlichen Besuchsdauer von 30 Minuten

32 Verwenden Sie die Aussageform statt: Frau Müller sollte täglich drei Fälle bearbeiten => psychologische Hemmschwelle besser: Frau Müller bearbeitet täglich drei Fälle

33 schriftlich formulieren Missverständnisse werden vermieden Höhere Verbindlichkeit und stärkerer Antrieb

34 3 Reife des Mitarbeiters berücksichtigen Schätzen Sie die Arbeitsreife Ihres Mitarbeiters mit der Praxis-Checkliste auf der folgenden Seite ein.

35 Praxis-Checkliste: Wie reif ist der Mitarbeiter? (Name des Mitarbeiters) Stufen Sie Ihren Mitarbeiter auf der Skala ein: Passivität Aktivität stark weisungsgebunden selbstständig geringe Zahl von vielfältige Verhaltensweisen Verhaltensmustern kurzfristige Denkper- langfristige Perspektive spektive (Gegenwart) (Zukunft) fehlendes Bewusstsein Bewusstsein und Kontrolle eigener Persönlichkeit der eigenen Person kein Fachwissen umfangreiches Fachwissen keine Berufserfahrung große Berufserfahrung Je mehr Kreuze sich auf der rechten Seite des Blattes befinden, desto reifer ist der Mitarbeiter.

36 3 Reife des Mitarbeiters berücksichtigen Bei wenig Arbeitsreife: => Zielerreichung aufschlüsseln und Zwischenziele vereinbaren

37 3 Reife des Mitarbeiters berücksichtigen Ziel: Am Jahresende erledigt der Azubi 80 % der Aufgaben ohne fremde Hilfe. Zwischenziele vereinbaren

38 3 Reife des Mitarbeiters berücksichtigen Ziel: am Jahresende erledigt der Azubi 80% der Aufgaben ohne fremde Hilfe. Zwischenziele vereinbaren - Februar 30 % April 40 % - Juni 50 % August 60 % - Oktober 70 % Dezember 80 % Kontrolle durch Selbstaufzeichnung

39 Reife des Mitarbeiters Wissen Können Reife Wollen

40 Reife des Mitarbeiters Weiterbildung/ Erfahrung Wissen Praxis/Übung Können Reife Wollen

41 Reife des Mitarbeiters Weiterbildung/ Erfahrung Wissen Praxis/Übung Können Reife Wollen

42 Reife des Mitarbeiters Reife Zeit

43 Reife des Mitarbeiters Reife Verhältnis zum Vorgesetzten Förderung durch Vorgesetzten Zeit

44 4 Motivationsprofil berücksichtigen Ordnen Sie alle Mitarbeiter in die Tabelle auf der folgenden Seite ein.

45 Motivationsprofil der Mitarbeiter Was motiviert den Mitarbeiter? / sicherer Job MA 1 MA 2 MA 3 Karriere MA 3 MA 2 MA 1 Zielerreichung als Pflicht MA 2 MA 1 MA 3 will immer der Beste sein MA 1 MA 2 MA 3 viel Geld verdienen MA 3 MA 1 MA 2

46 4 Motivationsprofil berücksichtigen Berücksichtigen Sie bei der Zielvereinbarung die Ziele und Motivationen Ihrer Mitarbeiter. Bsp.: MA 2: (Geld!) Bei Verkürzung der durchschnittlichen Durchlaufzeit auf 5 Tage im 4. Quartal erhält er eine Prämie von EUR.

47 5 Widerspruchsfreie Ziele vereinbaren Widersprüchliche Ziele => Konflikte Unnötige Hemmnisse => Kraftvergeudung.

48 5 Widerspruchsfreie Ziele vereinbaren Bei widersprüchlichen Zielen: klare Rangfolge klare Abgrenzung des Geltungsbereichs

49 5 Widerspruchsfreie Ziele vereinbaren klare Rangfolge: Ziele: Umsatz- und Deckungsbeitragserhöhung möglicher Konflikt Rangfolge: 1. Deckungsbeitragserhöhung 2. Umsatzerhöhung

50 5 Widerspruchsfreie Ziele vereinbaren klare Abgrenzung des Geltungsbereichs Ziele: selbstständiges Arbeiten, jedoch Abstimmung mit Chef. Frau März arbeitet selbstständig. Von ihr erstellte Angebote mit einem Gesamtwert von mehr als EUR werden allerdings vom Vertriebsleiter gegengezeichnet.

51 6 Mitarbeiter muss Einfluss haben

52 6 Mitarbeiter muss Einfluss haben Bsp.: Vereinbarung, dass Verkäufer 12 Maschinen X 05 verkauft. Die Produktion kann jedoch wegen Qualitätsproblemen nur 8 Maschinen X 05 herstellen.

53 6 Mitarbeiter muss Einfluss haben Besser: Vereinbarung, dass EUR Deckungsbeitrag erzielt werden. Falls die Produktion eine bestimmte Maschine nicht rechtzeitig liefern kann, werden andere Produkte verkauft.

54 7 Verschiedene Zielarten berücksichtigen Erhaltensziele Persönliche Entwicklungsziele Veränderungsziele Problemlösungsziele Innovationsziele

55 Erhaltensziele Für Mitarbeiter mit guter Leistung: - Ursachen des Erfolgs ermitteln, - Sicherung des Erfolgs für die Zukunft.

56 Erhaltensziele Für Mitarbeiter mit guter Leistung: - Ursachen des Erfolgs ermitteln, - Sicherung des Erfolgs für die Zukunft. Bsp. Kundenberater mit fachlicher und kommunikativer Kompetenz am Telefon. In Zukunft jedoch Verlagerung auf E- Mails. Ziel: Entfaltung der fachlichen und kommunikativen Kompetenz durch s.

57 Veränderungsziele Wenn etwas besser gemacht werden soll: - Ursachen des Problems ermitteln, - Ursachen beheben, - Ziel vereinbaren.

58 Veränderungsziele Bsp.: Herr Huber kommt zu morgendlichen Kundenbesuchen oft zu spät, Kunden sind verärgert. Ursache: Herr Huber plant für die 200 km Anfahrt zwar 3 Stunden Fahrzeit, steckt jedoch oft im Stau. Abhilfe: Herr Huber übernachtet am Ort des Kunden. Ziel: Bei 99 % der Besuche kommt er maximal 3 Minuten zu spät.

59 Innovationsziele Mitarbeiter setzt sich kreative Ziele Bsp.: Ein Mitarbeiter erstellt bis zum ein Konzept für ein Redaktionsarchiv. Tipp: Maximal zwei Innovationsziele pro Planungsperiode (Verzettelungsgefahr)

60 Problemlösungsziele Wenn Soll vom Ist abweicht: Fragen: 1. Ist Soll-Zustand noch realistisch? 2. Wo genau steht der Mitarbeiter jetzt? 3. Wie sehen die nächsten Schritte aus?

61 Problemlösungsziele Bsp.: Soll-Zustand lag bei 80 % Produktivstunden, Ist-Zustand liegt darunter. 1. Ist Soll-Zustand noch realistisch? => 80 % sind nicht mehr realistisch 2. Wo steht der Mitarbeiter jetzt? Mitarbeiter liegt bei 75%, 78% sind realistisch erreichbar 3. Wie sehen die nächsten Schritte aus? Mit best. Maßnahmen sind in zwei Monaten 76%, in vier Monaten 77% und in sechs Monaten 78% erreichbar.

62 Problemlösungsziele Bsp. Soll-Zustand lag bei 80% Produktivstunden, Ist-Zustand liegt darunter. 1. Ist Soll-Zustand noch realistisch? => 80% sind nicht mehr realistisch 2. Wo steht der Mitarbeiter jetzt? Mitarbeiter steht bei 75 %, 78 % sind realistisch erreichbar 3. Wie sehen die nächsten Schritte aus? Mit best. Maßnahmen sind in zwei Monaten 76%, in vier Monaten 77% und in sechs Monaten 78% erreichbar.

63 Problemlösungsziele Bsp.: Soll-Zustand lag bei 80 % Produktivstunden, Ist-Zustand liegt darunter. 1. Ist Soll-Zustand noch realistisch? => 80 % sind nicht mehr realistisch 2. Wo steht der Mitarbeiter jetzt? Mitarbeiter steht bei 75 %, 78 % sind realistisch erreichbar 3. Wie sehen die nächsten Schritte aus? Mit bestimmten Maßnahmen sind in 2 Monaten 76 %, in 4 Monaten 77 % und in 6 Monaten 78 % erreichbar.

64 Persönliche Entwicklungsziele Mitarbeiter werden in einer Matrix nach Können und Wollen eingeteilt. Daraus Ableitung von persönlichen Entwicklungszielen.

65 Können Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter Hr. Meissner Hr. Sabotski Fr. Kluge Fr. Tröge Hr. Schön Fr. Habel Fr. Völler Hr. Jensren Fr. März Hr. Petersen Wollen

66 Persönliche Entwicklungsziele Möglichkeiten: Entwicklungsziele für Hr. Jensren, Hr. Petersen und Fr. März Evtl. auch Entwicklungsziele für Fr. Völler, Hr. Schöne und Fr. Habel

67 Kontrolle Kontrolle der Zielerreichung Bsp.: Zielvereinbarung: 95 % der Kundenanfragen sind innerhalb von 24 Stunden beantwortet: SOLL IST Abweichung 95% 92% - 3%

68 Kontrolle Kontrolle der Zielerreichung Arten von Kontrolle Selbst- Fremd- Ergebnis- Ablaufkontrolle kontrolle kontrolle kontrolle

69 Kontrolle Selbst- und Ergebniskontrolle anstreben Ziele müssen so formuliert sein, dass Erreichung von Mitarbeitern selbst kontrolliert werden kann. Bsp.: Zielvereinbarung: Mitarbeiter erledigt 60 % der eingegangenen Aufträge bereits am 1. Tag und kontrolliert sich selbst durch Selbstaufschreibung oder entsprechende Software-Nutzung.

70 Kontrolle Selbst- und Ergebniskontrolle vor allem bei Mitarbeitern mit hoher Reife Kennzeichen hoher Reife: Mitarbeiter schätzt Zielerreichungsgrad und Abweichungen selbst ein. Mitarbeiter erkennt Ursachen für Abweichungen. Mitarbeiter zeigt auf, wie Abweichungen beseitigt werden können.

71 Kontrolle So viel Selbstkontrolle wie möglich, so wenig Fremdkontrolle wie nötig.

72 Kontrolle BEHUTSAME Fremd- und Ablaufkontrolle bei Mitarbeitern mit geringer Reife Überprüfung: Befindet sich Mitarbeiter auf dem richtigen Weg zur Zielerreichung? ja: anerkennende Rückmeldung

73 Kontrolle BEHUTSAME Fremd- und Ablaufkontrolle bei Mitarbeitern mit geringer Reife Überprüfung: Befindet sich Mitarbeiter auf dem richtigen Weg zur Zielerreichung? ja: anerkennende Rückmeldung nein: Ganz sachlich gemeinsam mit Mitarbeiter Abweichung feststellen und Ursachen für Abweichung ermitteln.

74 Kontrolle BEHUTSAME Fremd- und Ablaufkontrolle bei Mitarbeitern mit geringer Reife Vorsicht: Mitarbeiter darf nicht bevormundet oder gegängelt werden, sonst verhält er sich bevormundet und schiebt die Verantwortung für die Zielerreichung auf Vorgesetzten ab. Viel Fingerspitzengefühl erforderlich!

75 Kontrolle BEHUTSAME Fremd- und Ablaufkontrolle bei Mitarbeitern mit geringer Reife Unterstützende Fragestellungen bei der Ablaufkontrolle: Warum wurde das Ziel nicht erreicht?

76 Kontrolle BEHUTSAME Fremd- und Ablaufkontrolle bei Mitarbeitern mit geringer Reife Unterstützende Fragestellungen bei der Ablaufkontrolle: Warum wurde das Ziel nicht erreicht? Was kann getan werden, um das Ziel noch zu erreichen? Lerneffekte stehen im Vordergrund.

77 Kontrolle BEHUTSAME Fremd- und Ablaufkontrolle bei Mitarbeitern mit geringer Reife Mit unreifen Mitarbeitern Entwicklungsziele vereinbaren Motivierende Kraft der Selbstkontrolle nutzen

78 Kontrolle 9 Schritte zur erfolgreichen Zielkontrolle 1 Prüfen Sie den Reifegrad des Mitarbeiters und legen dann fest, wie Sie kontrollieren wollen. 2 Prüfen Sie in zuerst die erreichten Resultate und nicht die Einstellung oder die Meinung des Mitarbeiters 3 Beschreiben Sie im Gespräch beobachtbare Fakten und kritisieren Sie niemals die Person des Mitarbeiters.

79 Kontrolle 9 Schritte zur erfolgreichen Zielkontrolle 1 Prüfen Sie den Reifegrad des Mitarbeiters und legen dann fest, wie Sie kontrollieren wollen. 2 Prüfen Sie zuerst die erreichten Resultate und nicht die Einstellung oder die Meinung des Mitarbeiters 3 Beschreiben Sie im Gespräch beobachtbare Fakten und kritisieren Sie niemals die Person des Mitarbeiters.

80 Kontrolle 9 Schritte zur erfolgreichen Zielkontrolle 1 Prüfen Sie den Reifegrad des Mitarbeiters und legen dann fest, wie Sie kontrollieren wollen. 2 Prüfen Sie zuerst die erreichten Resultate und nicht die Einstellung oder die Meinung des Mitarbeiters 3 Beschreiben Sie im Gespräch beobachtbare Fakten und kritisieren Sie niemals die Person des Mitarbeiters.

81 Kontrolle 9 Schritte zur erfolgreichen Zielkontrolle 4 Gehen Sie nach dem Grundsatz vor: so viel Selbstkontrolle wie möglich so wenig Fremdkontrolle als nötig. 5 Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter, was, wann, wie kontrolliert wird. 6 Vereinbaren Sie bei niedrigem Reifegrad feste Zwischenkontrollen..

84 Kontrolle 9 Schritte zur erfolgreichen Zielkontrolle 7 Vereinbaren Sie immer, dass Sie bei unerwarteten und erheblichen Abweichungen sofort informiert werden. 8 Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter auf die zur Selbstkontrolle benötigten Daten ohne Ihre Mithilfe Zugriff haben. 9 Treffen Sie neue Ziel- und Kontrollvereinbarungen, sobald dies erforderlich ist.

87 Testen Sie, wo Ihre Zielvereinbarungen verbessert werden können mit der Checkliste Erfolgreiche Zielvereinbarung im Anhang.

88 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Sie können weitere Tipps gerne meinem Beitrag Zielvereinbarung mit Mitarbeitern im Personal-Büro entnehmen.