Internationalisierung im E-Business

Transkript

1 Internationalisierung im E-Business Branchenbezogene Forschung Dr. Gesa Crockford und Saskia Ernst Conomic Marketing & Strategy Consultants GmbH Kantstraße 151, Berlin Telefon:

2 Gerade bei Geschäftsmodellen im Internet wird der Schritt zur Internationalisierung beinahe als selbstverständlich und in diesem Sinne auch grundsätzlich als ganz einfach angesehen. Dass defacto aber weitaus mehr für eine erfolgreiche Internationalisierung notwendig ist, als die Übersetzung der Website oder die Eröffnung eines neuen Büros im Zielland, zeigen die vielen gescheiterten und sich zu lange hinziehenden Internationalisierungsbestrebungen von Online-Unternehmen. Im Rahmen der Planung und Umsetzung einer Internationalisierungstrategie werden eine Fülle von Analysen und strategischen Entscheidungen notwendig. Ebenfalls muss meist relativ schnell agiert werden, denn gerade in den schnelllebigen und imitationsanfälligen E-Business-Märkten gilt es, eher heute als morgen in neuen Ländern präsent zu sein. Permanente Wandlung und Wachstum binden die Kapazitäten der wichtigsten Köpfe, aber Internationalisierung ist keine Aufgabe für einen Praktikanten. Das Problem bei der Planung und Umsetzung erfolgreicher Internationalisierungsbestrebungen liegt oftmals in einem Fehlen der entsprechenden Ressourcen und daraus resultierenden eklatanten Planungs- und Konzeptfehlern. Das Management und die zentralen Mitarbeiter sind gerade bei erfolgreichen Unternehmen vollständig mit dem Antreiben und der organisatorischen Bewältigung des Wachstums in den angestammten Märkten beschäftigt. Online-Unternehmen neigen dabei zur permanenten Optimierung ihres Geschäftsmodells, denn keine andere Branche ist so nah mit ihren Kunden verbunden, verfügt über so viel Information und kann so schnell agieren und reagieren. Es gibt immer etwas zu tun: um die Conversion Rate noch weiter zu erhöhen, um noch mehr Cross-Selling-Potenziale zu heben, um noch besser gefunden zu werden, um Werbung noch effektiver zu platzieren, um der bestehenden Kundengruppe noch etwas Neues anzubieten, um noch weitere Kunden zu gewinnen und, und, und Permanente Wandlung und Wachstum binden die Kapazitäten der wichtigsten Köpfe im Unternehmen, aber Internationalisierung ist keine Aufgabe für einen Praktikanten, insbesondere, da sich je nach Wahl der Internationalisierungsstrategie auch organisatorische Veränderungen im Unternehmen ergeben und u.u. sogar Ausweitungen des momentanen Geschäftsmodells notwendig werden. Eckpunkte einer erfolgreichen Internationalisierungsstrategie Ausgangspunkt einer Internationalisierungsstrategie sollte ein Feasability- Check sein, in dem auf Basis von Kurzanalysen zu Produkt, Geschäftsmodell und potenziellen Märkten gemeinsam mit dem Management Chancen und Risiken der Internationalisierungsbestrebungen bewertet werden. Nach einer grundsätzlichen Bestätigung der Machbarkeit, die nicht in jedem Fall gegeben sein muss, beginnt die Entwicklung der Internationalisierungsstrategie, deren einzelne Bestandteile in der folgenden Abbildung dargestellt wurden. 1

3 Abbildung 1: Eckpunkte der Erarbeitung einer Internationalisierungsstrategie Conomic Marketing & Strategy Consultants GmbH Zunächst erfolgt eine Analyse und Bewertung der potentiellen Zielmärkte im Hinblick auf Marktpotenzial und Markteintrittsbarrieren. Die Analyse der Markteintrittsbarrieren kann dabei als Indikator dafür dienen, wie schnell und in welchem Umfang die Zielmärkte erschlossen werden können. Ist beispielsweise das eigene Geschäftsmodell im Zielmarkt noch nicht vorhanden und man möchte die Position eines First-Movers besetzen, sollten in einem ersten Schritt die Gründe der vermeintlichen Konkurrenzlosigkeit durchleuchtet werden, denn es existieren möglicherweise kulturelle oder rechtliche Ursachen, die Wettbewerber bisher davon abgehalten haben, im Zielmarkt aktiv zu werden. Sind bereits Wettbewerber im Markt vorhanden, so müssen auch diese genauer betrachtet und Ansätze gefunden werden, wie man sich als Marktneuling ihnen gegenüber positionieren kann (Vgl. dazu auch Abbildung 2.). In der Regel verfügen die etablierten Wettbewerber immer über mindestens einen Vorteil: Sie kennen sich im Zielmarkt bereits aus und besitzen nicht nur Sichtbarkeit, sondern auch Reputation und emotionale Bindung bei ihren Usern und sie teilen deren Kultur. Diesen Tatsachen muss sich ein internationalisierendes Unternehmen stellen und mit ihnen umgehen. Abbildung 2: Positionierung gegenüber lokalen Wettbewerbern am Beispiel einer Reitsportplattform Conomic Marketing & Strategy Consultants GmbH 2

4 Je schneller und paralleler Märkte erschlossen werden, desto höher sind die zeitpunktbezogenen Investitionen und desto eher ist deren Amortisation zu erwarten. Mit Hilfe der Ergebnisse aus der Markt- und Kundenanalyse und den aufgedeckten Potenzialen, Barrieren und Besonderheiten lässt sich in einem nächsten Schritt eine Priorisierung der Ländermärkte vornehmen. Bei der Marktpriorisierung müssen auch Ähnlichkeiten und Synergien bei der Marktbearbeitung berücksichtigt werden. Verwandte Kulturen oder einheitliche Sprachen geben dabei die Grundstruktur bei der Bildung von Gruppen internationaler Zielmärkte, die u.u. für einen simultanen Markteintritt geeignet sind. Grundsätzlich gilt: Je schneller und je paralleler Märkte erschlossen werden, desto höher sind die zeitpunktbezogenen Investitionen und desto eher ist deren Amortisation zu erwarten. Die Festlegung der Markteintrittsgeschwindigkeit und des Timings der jeweiligen Eintritte kann aber erst dann erfolgen, wenn die Eintrittsform und die mit ihr verbundenen Kosten festgelegt wurden. Es gibt weitaus mehr Möglichkeiten als eine Markterschließung über Länderniederlassungen. Auch Lizenzmodelle, Franchising oder Joint Venture können als Eintrittsform vielversprechend sein. Abbildung 3 zeigt verschiedene Markteintrittsformen, die von einer sehr vorsichtigen und wenig kapitalintensiven Vorgehensweise über die Nutzung bestehender, landesspezifischer Portale oder Marktplätze bis hin zur Errichtung einer Tochtergesellschaft reichen. Welches Modell sich für die Internationalisierung eignet, ist markt-, branchen- und potenzialabhängig. Die Relevanz der Eintrittsform für ein Beispielunternehmen wird in Abbildung 3 anhand ihrer Größe dargestellt. Abbildung 3: Mögliche Formen internationaler Markteintritte Conomic Marketing & Strategy Consultants GmbH Gerade, wenn die Märkte sich deutlich vom Heimatmarkt unterscheiden oder aufgrund von dominanten, etablierten Unternehmen ein autarker Markteintritt zu kostenintensiv und risikoreich ist, lohnt sich die Suche von Partnern für ein strategisches Joint Venture. In diesem Sinne spricht Yandex, der russische Konkurrent von Google, derzeit mit deutschen Netzbetreibern und Medienunternehmen. Erste Erfahrungen für die westliche Expansion sammelte Yandex bereits auf dem türkischen Markt. Auch verfügt der Konzern über Büros in der Schweiz und den USA, über die zunächst europäische und amerikanische Werbekunden für den Heimat- 3

5 Grundsätzlich ist bei der exklusiven Zusammenarbeit mit Landespartnern die Partnerwahl extrem erfolgskritisch. markt von Yandex gewonnen werden. Grundsätzlich ist bei der exklusiven Zusammenarbeit mit Landespartnern wie bei Joint Venture, aber auch bei Franchising und Lizenzvergabe die Partnerwahl extrem erfolgskritisch. Ein schlechter Partner ist gleichbedeutend mit einem fehlgeschlagenen Internationalisierungsversuch. Werden Lizenz- und Franchisemodelle für die Internationalisierung in Betracht gezogen, müssen darüber hinaus auch die monetären Effekte seitens der Lizenz- oder Franchisenehmer abgebildet werden. Denn nur, wenn bekannt ist, welche Gewinne in welchem Zeitraum seitens der Landespartner erzielbar sind, ist es möglich, nutzenorientierte Lizenzmodelle mit den entsprechenden Konditionen zu entwerfen. Für die Anwendbarkeit von Lizenz- und Franchisemodellen als internationale Markteintrittsformen ist in diesem Sinne eine gewisse Attraktivität des Geschäftsmodells aus Sicht des Lizenz- oder Franchisenehmers und damit eine relativ schnelle Amortisation seiner Investitionen notwendig. Mit Hilfe eines Franchisemodells gelang es beispielsweise Beepworld sich zu einem der größten Homepageanbieter Europas zu entwickeln. Die Franchisenehmer übersetzen den Homepagebaukasten in die jeweilige Landessprache und übernehmen darüber hinaus PR, Marketing und Kundensupport. Die erzielten Gewinne werden zwischen Franchisenehmer und -geber geteilt. Eine Startzahlung gibt es aufgrund der eben beschriebenen Gründe nicht. Internationalisierung über Franchising bedeutet immer auch eine Veränderung des Geschäftsmodells, denn anders als in den Heimatmärkten werden beim Franchising die Erträge auch über Leistungen und Services erwirtschaftet, die für die Franchisenehmer erbracht werden. Dies bedarf einer Wandlungsfähigkeit, auf die viele internationalisierende Unternehmen inhaltlich und organisatorisch zu wenig vorbereitet sind. Die Gründung von Länderniederlassungen und Tochtergesellschaften beinhaltet naturgemäß einen immensen Strukturierungs- und Organisationsaufwand. Es gilt u.a. festzulegen, welche Funktionen und Entscheidungsbefugnisse innerhalb des Stammlandes liegen und welche auf die einzelnen Zielmärkte übergehen. Auch bindet der Aufbau von arbeitsfähigen Teams in den Zielmärkten innerhalb der Heimatmärkte erhebliche Ressourcen, so dass auch innerhalb der Muttergesellschaft umfassende organisatorische Anpassungen notwendig werden. Die Grundannahme, was im Heimatmarkt funktioniere, werde auch in einem anderen Markt gute Ergebnisse erzielen, ist eher selten richtig. Mit der Wahl der Eintrittsform werden letztlich auch die landesspezifischen Marktbearbeitungsstrategien festgelegt. Die Grundannahme, was im Heimatmarkt funktioniere, werde auch in einem anderen Markt gute Ergebnisse erzielen, ist dabei eher selten richtig. So gibt es beispielsweise bei der ansprechenden Gestaltung von Onlinewerbung in unterschiedlichen Ländern unterschiedliche Gepflogenheiten: Während deutsche Internetnutzer eher diskret und tendenziell weniger aufdringlich umworben werden wollen, erwarten französische Werbezielgruppen eher eine kreative und originelle Ansprache. Die reine Übersetzung des Contents eines Portals ist somit zwar eine erforderliche Maßnahme, die in jedem Fall auch professionell umgesetzt werden sollte. Betrachtet man jedoch schon allein die europäischen Länder im Detail, so wird man rasch erkennen, dass ohne eine Analyse des jeweiligen Konsum- und Werbeverhaltens und ohne Lokalisierung von relevanten Inhalten erhebliches 4

6 Potenzial verloren geht. Auch werden in Frankreich 9 Prozent aller Onlinebestellungen per Scheck bezahlt, eine Zahlungsmöglichkeit, die in deutschen Onlineshops nicht einmal angeboten wird. In der Phase der Strategieentwicklung ist es aus den genannten Gründen unerlässlich, branchenerfahrene Länderexperten einzubinden und neben landesspezifischen Besonderheiten von Wettbewerbern und Kunden auch rechtliche, logistische oder zahlungsbezogene Aspekte zu berücksichtigen. Intelligente Strategien & realistische Planung sind bei der Akquisition von Investoren von immenser Bedeutung, denn zu gering angenommene Kapitalbedarfe können Internationalisierungsbemühungen jäh beenden und die Positionen in angestammten Märkten ins Wackeln bringen. Die Investitionen in die Erschließung eines neuen Marktes sollten in einem gesunden betriebswirtschaftlichen Verhältnis zu den erwarteten Umsätzen stehen. Grundlage dafür ist eine realistische Marktbeurteilung und eine plausible Erschließungsstrategie. Sind alle grundlegenden Eckdaten und Möglichkeiten bekannt, können Umsatz- und Kosteneffekte für verschiedene Länder, verschiedene Eintrittsformen und verschiedene Eintrittsgeschwindigkeiten flexibel simuliert werden. Das erstellte Zahlenwerk unterstützt dabei, Marktpotenziale und Erschließungskonzepte für verschiedene Märkte in Einklang zu bringen und das Internationalisierungskonzept inklusive seines Kapitalbedarfes ganzheitlich festzulegen. Die Aufbereitung der gewonnenen Zahlen und Annahmen in Form von Businessplänen bildet anschließend die Grundlage für die Gewinnung von Investoren. Intelligente Strategien und realistische Planung sind insbesondere in Zusammenhang mit der Akquisition von Finanzierungspartnern der Internationalisierung von immenser Bedeutung, denn zu gering angenommene Kapitalbedarfe können Internationalisierungsbemühungen jäh beenden und die Positionen in angestammten Märkten ins Wackeln bringen. Auch bei der Wahl der Investoren ist darauf zu achten, dass nicht nur dem finanziellen Aspekt Rechnung getragen wird, sondern dass die Finanzierungspartner ebenfalls mit Branchenkenntnis und mit persönlichen Kontakten in den avisierten Märkten unterstützen können. So entschied sich Mr. Spex in seiner zweiten Finanzierungsrunde bewusst für die internationalen Investoren DN Capital und Xange. Fazit Die Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie ist eine komplexe Aufgabe. Es muss festgelegt werden, welche Märkte, in welcher Reihenfolge, in welcher Form und mit welchen Maßnahmen bearbeitet werden. Es muss klar sein, welche finanziellen und personellen Ressourcen notwendig sind, welche organisatorischen Anpassungen vorgenommen werden sollten, wie viel Zeit für den Markteintritt einzuplanen und wann der Break-Even zu erwarten ist. Eine Internationalisierungsstrategie erfordert das Engagement des Managements, die Unterstützung von Experten und die Wahl der richtigen Partner. Die Realisierung von internationalen Wachstumsbemühungen birgt viele Chancen, wenn man es richtig macht. Anderenfalls entstehen Risiken, die den Erfolg des Unternehmens in seinem Heimatmarkt in erheblichem Maße gefährden können. Jedes Unternehmen sollte in diesem Sinne für den Internationalisierungsschritt bestens vorbereitet sein. Frau Dr. Gesa Crockford ist Geschäftsführerin von Conomic Marketing & Strategy Consultants und u.a. auf Strategieberatung von E-Business-Unternehmen spezialisiert. Frau Saskia Ernst ist seit 2006 als Consultant bei Conomic beschäftigt und hat bereits viele E-Commerce-Anbieter strategisch begleitet. 5