Die Sanet Hedging-Strategie für Asieninvestitionen

Transkript

1 ASEAN NEWS Die Sanet Hedging-Strategie für Asieninvestitionen Von unserem Asien-Strategieberater Dr. Gunter Denk Die Ausgangssituation Dass der asiatische Wirtschaftsraum nach aller Vorausschau der nachhaltigste Wachstumsmarkt auch für die nächsten Jahrzehnte ist, hat sich heute unter exportabhängigen Unternehmen herumgesprochen. Auffällig speziell in Deutschland ist, dass Asien dabei seit Jahren von den meisten KMU (Kleine und mittleren Unternehmen) mit China" gleichgesetzt wird. Anders als bei den ehemaligen Kolonialmächten Frankreich, England oder den Niederlanden fehlt offenkundig die gewachsene Verbindung mit Alternativen wie Malaysia, Indonesien, Thailand oder Vietnam. Zahlreiche Mittelständler eilten so nach China und kämpfen dort noch nach Jahren um die Rentabilität ihrer Investition und mit den besonderen Risiken des Reichs der Mitte. Andere geben nach Jahren voller Widrigkeiten desillusioniert auf, wie dies im Falle Märklin durch die Presse ging. Die Gründe und die Symptome des Scheiterns sind weit diskutiert. Im Wesentlichen lassen sich in folgenden Ursachen zusammenfassen: Frühzeitige und alternativlose Festlegung auf das risikobehaftete China als Investitionsund Markteintrittsland Ungeprüfte Übertragung der Erfolgskonzepte aus Europa auf den asiatischen Markt Mangelhafte interkulturelle Vorbereitung des Managements und der Mitarbeiter auf die Herausforderungen der Geschäftskultur in China Verzicht auf Investitionssicherung und Investitionsförderung alternativer Standorte zu China und als Folge: Probleme mit Joint Venture-Partnern oder betrügerischem lokalen Management, sowie (häufig damit verbunden) Diebstahl des Know-hows durch illoyale Geschäftspartner und/oder Mitarbeiter Über Jahre überproportional steigende Produktionskosten Verluste über Jahre, die auch das Stammhaus wirtschaftlich in Bedrängnis bringen Übermäßige Inanspruchnahme der Managementressourcen, die die Konzentration auf das Kerngeschäft nachhaltig beeinflussen Misslungene Erschließung des Absatzmarktes für die eigenen Produkte 1

2 Die neue Situation durch ACFTA (ASEAB-China Free Trade Area) Mit ACFTA, die 2015 umfassend in Kraft tritt, entfallen nun für 91 % der 7000 tarifierten Warengruppen sämtliche Zölle zwischen den ASEAN-Staaten und China. Nur für sehr wenige sensitive und hochsensitive Güter wird es weiterhin Schutzzölle geben, die jedoch auf höchstens 5 % bei sensitiven bzw. 50 % bei hoch sensitiven Gütern reduziert werden. Transaktionskosten durch Zölle zwischen den 11 Staaten und fast zwei Milliarden Verbrauchern fallen damit praktisch weg. Frachtkosten und zwischen Wirtschaftszentren der ACFTA bewegen sich im unteren dreistelligen Dollarbereich für einen Container und spielen so praktisch auch keine Rolle. Innerhalb des Freihandelsraumes ist zunächst China Gewinner des Abkommens. Die Skalenvorteile der eigenen Produktionszentren werden durch die neuen Märkte der ASEAN-Staaten noch verstärkt. Die Niedriglohnregionen im Westen Chinas treten verstärkt im Wettbewerb zu den Billiglohnländern wie zum Beispiel Indonesien. Das Handelsbilanzdefizit der ASEAN-Staaten hat sich seit Beginn des Stufenweisen Abbaus der Zollschranken gegenüber China verfünffacht. Für europäische Direktinvestitionen hat das Abkommen höchst attraktive Vorteile: Sie haben freien Zugang zum chinesische Markt und nutzen die massiven Investitionsanreize, die die ASEA-Staaten von Land zu Land unterschiedlich den westlichen Investoren bieten, die ihnen helfen, das Handelsdefizit zu China zu mindern. Nicht unerwähnt soll bleiben, dass gleichzeitig den deutschen Exporteuren, die sich auf das klassische, investitionsfreie Exportgeschäft nach China oder in die ASEAN-Staaten verlassen, gravierende Nachteile drohen: Zu den qualitäts- und kostenbedingten Preisnachteilen deutscher Anbieter kommen durch ACFTA zusätzliche zolltarifliche Nachteile gegenüber Wettbewerbern hinzu, die im ACFTA-Raum produzieren oder durch bilaterale Abkommen mit ACFTA Erleichterungen genießen. Gerade die Maschinenbau-und Elektroindustrie, deren Produkte zum Teil mit Zöllen um die 30 % (auch auf die Frachtkosten!) belegt sind, wird dies in besonderer Weise spüren. Ihr Preisnachteil gegenüber Wettbewerbern aus China, Malaysia oder Thailand erhöht sich drastisch. Kernpunkte der Hedging-Strategie Seit 2005 hat Sanet eine Asienstrategie entwickelt, die gegen typische Risiken gerade in China absichert und gleichzeitig die Chancen dieses Wirtschaftsraums optimal zu nutzen hilft. Die Strategie erhält durch ACFTA zusätzliche Vorteile, die jeden Entscheidungsprozess für einen Markteintritt nach Asien prägen müssen. 2

3 Die Grundzüge der Strategie sind: 1. Ein ergebnisoffener Entscheidungsprozess, der Risiken bei der Standortentscheidung vermindert und die besonderen Chancen alternativer Standorte nutzt. 2. Die Verbindung von Skalenvorteilen mit verminderten Handelskosten, also die Reduzierung der Stückkosten durch neue Märkte und die Nutzung verminderter Handelskosten durch Vermeidung von Zöllen und Transportkosten. 3. Die regionale Risikoverteilung durch Absicherung ( Hedging ) der kapitalintensiven Hauptinvestition durch eine weniger kapitalintensive (zweite) Betätigungsform an einem zweiten Standort. 4. Die zentrale Holding in Asien. Sie ist die Basis der Expansion und das rechtstechnische Bindeglied zwischen den Unternehmensteilen in Europa und Asien Ein ergebnisoffener Entscheidungsprozess Japaner und Koreaner, neben China die dominanten Volkswirtschaften im asiatischen Raum, setzten bei Ihren Auslandsinvestitionen zu keiner Zeit alleine auf die chinesische Karte. Zu Teil aus historisch begründeten Ursachen, aber auch aus Gründen der Investitionssicherheit und der Kosten hedgen die Unternehmen diese Länder ihre Fertigungsstädten seit Jahrzehnten intensiv durch ein Engagement in Südostasien, insbesondere in Thailand und Vietnam, Für deutsche Unternehmen historische Gründe nicht gegen eine Standortentscheidung zugunsten Chinas nicht zur Diskussion. Gerade bei Direktinvestitionen wurden Alternativen zu China schon deshalb nicht in Betracht gezogen, weil jede andere Wahl mit zusätzlichen Zoll- und Transportkosten bei der Belieferung des chinesischen Zielmarktes verbunden waren. So wurden die oben erwähnten Risiken in Kauf genommen, eine Prüfung von Alternativen gar nicht erst vorgenommen und die Festlegung auf China als Investitionsstandort als alternativlos vorgenommen. Eine solche frühe Festlegung ist spätestens seit ACFTA ein schwerwiegender Fehler im Entscheidungsprozess. Am Beginn einer Markteintrittsstrategie muss zunächst eine Untersuchung der optimalen Rahmenbedingungen für das investierende Unternehmen sein, und zwar unabhängig vom eigentlichen Zielmarkt. Der freie Marktzugang zu allen Regionen der ACFTA macht dies möglich und zum Gebot. Zu den Prüfungskriterien gehören insbesondere: Die Investitionssicherheit, das heißt z.b. die Möglichkeit zum Erwerb von Landeigentum, die Rechtsstaatlichkeit, das Rechtssystem, Investitionsschutzabkommen, Korruptionsschutz, Repatriierung von Gewinnen, das Recht, 100 % der Anteile einer Tochtergesellschaft zu besitzen und diese unabhängig zu managen. 3

4 Der Schutz des Know-hows, das heißt, wie stark schützen die formale Rechtslage, die Rechtspraxis, der politische Wille der Staatsführung, die Behörden und die Geschäftskultur den Investor vor Gefahren für sein geistiges Eigentum. Die Investitionsförderung, also z.b. Dauer und Umfang der Befreiung von Körperschaftssteuern, Abschreibungen auf Logistik- und Infrastrukturkosten, unkomplizierte Arbeitsgenehmigungen für Ausländer, gut vorbereitete Industriezonen und verlässliche bürokratische Abwicklung der Förderung Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, also z.b. Arbeitsmarkt und Arbeitskosten, Verkehrsverbindungen, sichere Infrastruktur, ein gute Lieferantenbasis, ein attraktiver Binnenmarkt, gute Lebensverhältnisse für ausländische Manager und ähnliche Kriterien., Eine vergleichende Untersuchung wird für nahezu jede Industrie eine Reihe von attraktiven Standorten ergeben. Eine vorzeitige Festlegung auf ein Land wäre fahrlässig. Die Verbindung von Skalenvorteilen mit verminderten Handelskosten Wesentlich für den wirtschaftlichen Erfolg einer Asienstrategie ist die Entscheidung, wie das Unternehmen die zukünftige Produktion seiner Waren zwischen dem Heimatstandort und dem neuen Investitionsstandort aufteilen und organisieren möchte. Dabei kommen drei Optionen in Betracht: Option 1: Jedes Produkt wird in der Absatzregion auch produziert. Dies reduziert Handelskosten, also Frachten und Zölle und schafft Marktnähe. Die Redundanz der Produktion verhindert allerdings Effizienzgewinne durch größere Produktionsmengen und verminderte Stückkosten (Skalenvorteile). Option 2: Wer umgekehrt die Produktion jedes Produktes auf einen Standort konzentriert, erzielt hohe Effizienzgewinne, nimmt allerdings erhöhte Handelskosten durch Transporte und Zölle in den Märkten in Kauf, in die ein Produkt eingeführt werden muss. Option 3: Beide Vorteile miteinander zu verbinden, und die jeweiligen Nachteile zu vermeiden, ermöglich ACFTA. Man kann nämlich durch eine Produktion im ACFTA-Raum Teilkomponenten in voller Stückzahl an einem der Produktionsstandorte produzieren und diese an beiden Standorten zum Endprodukt zusammenführen. Im Ergebnis erreicht man mit dieser Plattformproduktion die volle Senkung der Stückkosten durch höhere Produktionsmengen. Bei der Vermeidung fälliger Importzölle kommt dem Investor der Umstand zugute, dass die meisten ASEAN-Staaten im Rahmen ihrer Fördermaßnahmen den zollfreien Import von Komponenten zumindest mehrjährig für die lokale Produktion als Fördermaßnahme zusichern. 4

5 Die Regionale Risikoverteilung: Wesentlicher Bestandteil der neuen Hedging-Strategie ist es, die kapitalintensive Hauptinvestition durch eine weniger kapitalintensive (zweite) Betätigungsform an einem zweiten Standort abzusichern also zu hedgen. In der Praxis bedeutet dies zumeist, den Produktionsstandort zwar in einem der ASEAN-Staaten einzurichten, jedoch in China eine zweite Präsenz zu etablieren. Dies ergibt sich daraus, dass sich die rechtlichen, kulturellen und praktischen Risiken für ausländische Unternehmen in aller Regel als deutlich höher erweisen als in den kleinen Tigerländern der ASEAN. Umgekehrt bieten diese die besseren Förderangebote und stabileren Rahmenbedingungen. Politische Risiken in der gesamten ACFTA-Region basieren zunächst auf der heterogenen Struktur dieser Länder in Bezug auf Staatsordnung, Rechtsordnung und Religion. Hinzu kommen historisch bedingte Spannungen und unterschiedliche geopolitische Interessen. Auch witterungsbedingte Produktionsstörungen von erheblicher Dauer sind in Asien potentielle Störfaktoren. Die Flut in 2011 in Thailand mit zerstörten Fabriken oder die regelmäßigen Stürme in Südostasien sind Beispiele für solche Beeinträchtigungen. Dieses Risiko ruft nach einer Back-up-Präsenz an einem zweiten Standort im jeweils anderen Teil der ACFTA-Kernregionen ASEAN und China. Liegt die Hauptinvestition in den ASEAN-Staaten, wird diese durch eine Betätigung in China abgesichert. Diese zweite Präsenz muss nicht zwingend investiv, mindestens aber mit relativ geringem Kapitalaufwand erfolgen. Dieser sollte allenfalls % der Gesamtinvestition betragen. Als solches Hedging empfiehlt sich ein Einkaufs- und/oder Servicebüro. Schon das übliche Investitionsziel, insbesondere China mit den in ASEAN hergestellten Produkten zu beliefern, bedingt unabhängig vom Fertigungsstandort eine markt-und damit kundenahe Präsenz. Chinas Markt vertrieblich aus einem anderen Land heraus zu bedienen, erscheint schon aufgrund der Größe des Landes nicht zielführend. Die Präsenz in China kann gleichzeitig dafür genutzt werden, um für das Werk in den ASEAN-Staaten Lieferquellen für Rohmaterialien und Komponenten zu erschließen. Die Produktionsnetzwerke in China bieten noch immer eine Lieferantenbasis, die in Hinblick auf Vielfalt und Wettbewerbsfähigkeit so in einem anderen Staat der ACFTA nicht zu finden ist. Im Falle einer Behinderung der Produktion durch lokale politische oder wirtschaftliche Krisen im südostasiatischen Fertigungsstandort wird im Zuge dieser Risikoverteilung das Lieferantennetz so strukturiert, dass im Krisenfall kurzfristig die Lieferanten gebündelt und eine Auftragsfertigung in China aufgebaut werden kann. Umgekehrt, im Falle einer Störung des chinesischen Lieferquellen durch Krisensituationen werden die meisten dieser Teile und Komponenten wenn auch vielleicht nicht zugleich günstigen Preisen im Produktionsland oder im südostasiatischen Nachbarraum als Ersatzbeschaffung zur Verfügung stehen Die zentrale Holding in Asien 5

6 Die Absicherung der Zukunftsentwicklung ist eine wesentliche Säule der Strategiefindung und der Zukunftssicherung der Internationalisierungs-Strategie. Dabei geht es um die Vorbereitung der weiteren Unternehmensentwicklung im gesamtasiatischen Raum. Wir empfehlen, sämtliche Betätigungsformen in ACFTA von Anfang an unter einer Holding vorzugsweise in Hongkong zu koordinieren. Der Standort von Honkong bietet eine optimale Systemverbindung zwischen den unterschiedlichen Wirtschaftssystemen innerhalb ACFTA. Er bietet zudem den praktischen Vorteil, dass die dortigen finanziellen Dienstleister zumeist mit den chinesischen Buchführungsvorschriften und gleichzeitig mit westlichen GAPs hervorragend vertraut sind. Dies erspart gerade im Umgang mit Tochtergesellschaften oder Büros in China die schwierige und häufig missverständliche Kommunikation zwischen der zentralen deutschen Finanzabteilung und den Dependancen bzw. staatlichen Stellen in China. Zudem bietet eine Holding in Hongkong eine sehr gute Möglichkeit, beim Ausbau der Präsenz in mehreren Ländern Asiens sowohl die organisatorischen Verantwortlichkeiten, als auch die finanziellen Ressourcen zu koordinieren und zu bündeln. Hong Kong qualifiziert sich darüber hinaus durch seine Steuerbefreiung für Geschäfte, die nicht unmittelbar in Hong Kong vereinbart oder ausgeführt werden, als optimaler Standort für die steuerliche Strukturierung der internationalen Präsenz. Praxisbeispiele NOVENTA AG: Direktinvestition in Thailand, abgesichert durch Beschaffung in China Bereits vor ACFTA verfolgte die Schweizer NOVENTA AG, ein hochqualifizierter Outsource für weltweit tätige Markenunternehmen, die Grundzüge der dargestellten Strategie und entwickelt diese nun unter ACFTA erfolgreich weiter. Ausgangspunkt des Unternehmens war es 2008, den absehbaren Anforderungen der internationalen Kunden auch durch Internationalisierung der eigenen Produktion Rechnung zu tragen. Da die Mehrzahl der von NOVENTA für seine Kunden hergestellten Produkte für den chinesischen Markt bestimmt war, lag eine Investitionen in China nach. Was eine Entscheidung für China allerdings fraglich machte, war die besondere Vertraulichkeitsverantwortung, die man als Outsourcing- Unternehmen für die Entwicklungen und die Produktion Auftragsprodukte übernimmt. Diese Verantwortung bei einem Produktionsstandort China wahrzunehmen erschien schwierig. Auf der anderen Seite musste den Kunden vermittelt werden, dass Preise und Leistungsfähigkeit durch eine Fertigung nur in der Nähe von China allenfalls sehr begrenzt beeinflusst würden, und solche Nachteile gegenüber den Vorteilen in Zusammenhang mit der Know-how-Sicherung abgewogen werden mussten. Nach intensiven Beratungen mit den Schlüsselkunden folgten diese der Argumentation von NOVENTA und akzeptierten einen Produktionsstandort in Südostasien. Erleichtert wurde eine 6

7 spätere Entscheidung für Thailand noch dadurch, dass einer der wichtigsten Schlüsselkunden selbst einen Produktionsstandort in Thailand gewählt hatte und die Nähe einer Investition zu diesem Standort natürlich begrüßte. Unmittelbar verbunden mit der Investitionsentscheidung für ein Werk mit dem Schwerpunkt auf Spritzgussfertigung war die Planung, im zweiten Schritt eine Präsenz in China mit Fokus auf Werkzeugbau und Einkauf bestimmter Materialien aufzubauen. Der Aufbau einer Vertriebspräsenz in China war in diesem Fall nicht nötig, da als Outsourcing-Unternehmen eigene Vermarktungsaktivitäten im Zielmarkt zumeist nicht erforderlich sind, weil diese vom Auftraggeber und Markenartikler in eigener Regie vorgenommen werden. Wichtige Komponenten der Hedging-Strategie, nämlich die Sicherung des Know-how der Schlüsselkunden, die Sicherung von Produktionsprozessen und die regionale Risikoverteilung waren mit dieser Investitionsentscheidung umgesetzt. Schon ohne CAFTA erwies sich das Konzept als praktisch erfolgreich: der Status von NOVENTA bei wichtigen Schlüsselkunden veränderte sich vom regionalen Zulieferanten zum internationalen strategischen Partner. NOVENTA wurde fortan in Ausschreibungen weit über die Grenzen Asiens und Europas hinaus einbezogen wurde. Durch die preiswerte Produktion in Asien konnten neue Kunden auch in Europa erschlossen werden, und natürlich geriet der hoch qualitative Outsourcing-Spezialist auch ins Aufmerksamkeitsfeld internationaler Konzerne, die für ihre asiatische Produktion Zulieferer vor Ort auf höchstem Qualitätsstandard suchten. Schon zwei Jahre nach SoP wurde die Kapazität auf das Doppelte der ursprünglichen Planung ausgeweitet, und auch im europäischen Stammwerk musste weiter in Anlagen und Personal investiert werden, um dem gewachsenen Marktbedarf gerecht zu werden. Nach Inkrafttreten von ACFTA steht nunmehr auch die Produktionsstruktur innerhalb der Gruppe vor neuen Chancen. Die zollfreie Lieferung von Thailand in die zehn weiteren Länder der ACFTA und die Entwicklungs- und Einkaufspräsenz in China bietet die Chance, ohne Sorge über Zölle als zusätzliche Transferkosten die Produktion nach Muster des Plattformmodells neu zu organisieren. Flexibel kann nun jedes Produkt und jede Komponente dort produziert werden, wo dies unter Berücksichtigung von Know-how-Schutz, Skalenvorteilen und Handelskosten jeweils optimal erscheint. Siebenwurst: Absicherung der Zukunftsinvestition durch Service-Präsenz in China Dass die Strategie auch in umgekehrter Reihenfolge aufgeht, zeigt das Beispiel von SIEBENWURST. Das vielfach ausgezeichnete Traditionsunternehmen für den Formen- und Werkzeugbau in der Automobilindustrie plante den Einstieg über Dienstleistungen und Vertrieb. Trotz bester Marktpositionierung und nachhaltig gute Auftragslage erkannte der Unternehmer die Herausforderungen, die mit der Internationalisierung der deutschen Automobilindustrie nach Asien 7

8 auf sein Unternehmen zukommen würden. Wenn deutsche Autos in China produziert werden, wird man dort auch die technische Unterstützung und die Werkzeugpartner suchen. Bei der Strategie-Vorbereitung wurde der Einstieg über ein Produktionswerk in Asien verworfen. Die Investitionskosten für ein Werk zum Bau von Werkzeugen in China lagen für einen Mittelständler außerhalb der Risikofähigkeit und der Risikobereitschaft. Also beschloss man unter Einbeziehung der wesentlichen Kriterien der Hedging-Strategie die umgekehrte Reihenfolge in der Investitionspolitik: zunächst sollte im Absatzmarkt China ein Dienstleistungsnetzwerk aufgebaut werden, durch das deutsche und chinesische Kunden in der Handhabung und Instandhaltung von Werkzeugen, beim Produktionsanlauf und beim Produktionsablauf unterstützt werden konnten. Dazu diente die Gründung einer Servicegesellschaft in Shanghai. Erst im zweiten Schritt, nach Festigung und Vertiefung der Kundenbeziehungen und damit bei Gewissheit über die Nachhaltigkeit des Markteintritts, sollte ein Produktionswerk folgen. Parallel mit der Gründung der Servicegesellschaft wurde in Hongkong eine Holding etabliert, die die finanziellen Ströme zwischen der Muttergesellschaft der chinesischen Tochter koordinierte und die weiteren Strategieschritte organisatorisch vorbereiten sollte. Dies reduzierte Effizienzverluste durch Koordinationsprobleme auf ein Minimum. Das Management konnte sich schnell auf das kundenorientierte Geschäft konzentrieren. Da eine Alleininvestitionen in ein Produktionswerk für Großwerkzeuge und Großforme ein schwer kalkulierbares Risiko darstellte, wurde für ein solches Werk die Betätigungsformen eines Joint Venture ins Auge gefasst. Wie aber China speziell Joint Ventures mit einem erheblichen Risiko für das eingebrachte Know-how verbunden sind, kam nur ein Standort in Südostasien in Betracht. Ende 2011 wurde die Servicegesellschaft in China operativ. Bereits 2012 wurden auch positive Erwartungen übertroffen. Die Nachfrage nach Dienstleistungen nach deutschen Maßstäben, aber erbracht vor Ort durch ein chinesisches Unternehmen war enorm. Derzeit müssen neue Kapazitäten aufgebaut werden, weil die bestehenden bereits für 2013 voll ausgelastet sind. Parallel dazu erfolgte eine erste Standort-Evaluierung für ein Produktions-Joint Venture in Südostasien. Als Produktionsschwerpunkte für die Autoindustrie innerhalb der ASEAN-Staaten wurden Malaysia und Thailand identifiziert. Gegen Malaysia sprachen allerdings die nur geringe Internationalisierung der dortigen Autoindustrie und die geringeren Produktionszahlen. Als Risiko in Thailand zeichnete sich die starke Abhängigkeit der dortigen Autozulieferanten von den dominanten japanischen Marken ab. Die Investition in eine Fertigung soll nach dem Prinzip, finanzielle Verpflichtungen nur mit Fortschritt der sicheren Markterkenntnisse zu steigern, dann angegangen werden, wenn in Südostasien mehr Sicherheit über das Investitionsverhalten westlicher Autobauer und damit die Absatzchancen für Werkzeuge und Formen besteht. Der Zugang zu der japanischen Autoindustrie wurde über 8

9 Vorgespräche mit möglichen Joint-Venture-Partnern vorbereitet, die schon jetzt enge Verbindungen zu den fernöstlichen Marktführern halten. Das Unternehmen Siebenwurst hat auf diese Weise den Einstieg in die Internationalisierung nach Asien geschafft, ohne das eigene Know-how zu gefährden und ohne die eigene Risikofähigkeit zu überschreiten. Das regionale Risiko in Asien wurde gestreut und die besonderen Optionen weiter Kernregionen der CAFTA, nämlich China und Südostasien, für eine koordinierte Nutzung vorbereitet. Die bisherigen Erfahrungen geben Anlass für hohe Erwartungen in die neu erschlossenen Märkten und sichern so auch die deutschen Schlüsselkunden, zu den die Verbindung auf internationale Ebene gehoben wurde. Bangkok,