WISSENS BILANZ PASSIVA AKTIVA. Geräte- und Maschinenbau GmbH Füssener Straße D Kaufbeuren. der Firma STRUKTUR KAPITAL HUMAN KAPITAL

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1 HUMAN KAPITAL STRUKTUR KAPITAL BEZIEHUNGS KAPITAL KUNDE WISSENS AKTIVA PASSIVA Mitarbeiter Datenbanken Motivation Verschwiegenheit Ideen Leistung Schulung Kommunikation Weiterbildung BILANZ WERT [ ] WERT [ ] MITARBEITER WISSENS PROZESS NACH HALTIGKEIT INNOVATION der Firma Geräte- und Maschinenbau GmbH Füssener Straße D Kaufbeuren

2 INHALTSVERZEICHNIS Kapitel Titel Seite 1 Firmendarstellung Vorstellung des Unternehmens Unsere Unternehmensleitlinien Unsere Unternehmensziele 5 2 Vorstellung Wissensbilanzmodell Wissensbilanzmodel Beschreibung des Modells für KGM Projektablauf Wissensmanagement für die Praxis : Ein Pilotprojekt des VBM KGM eine Hastgeber bei TOP - Innovative Unternehmen laden ein Der wichtige Blick über den Tellerrand Wissensbilanz - made in Germany KGM Arbeitskreis Wissensbilanz Wie geht's weiter bei KGM? 14 3 EINFLUSSFAKTOREN - WISSENSZIELE Auch KMUs haben Gründe zum Wissensmanagement Wissensziele KGM Wissensziele Einflussfaktoren auf die Wissensziele KGM - Humankapital Humankapital - Mitarbeitermotivation : Definition und Bewertung Humankapital - Mitarbeiter Kompetenzen : Definition und Bewertung Humankapital - Führung : Definition und Bewertung Humankapital - Betriebsrat : Definition und Bewertung Zahlen - Daten - Fakten KGM - Strukturkapital Strukturkapital - Firmenkultur : Definition und Bewertung Strukturkapital - Effiziente Managementprozesse : Definition und Bewertung Zahlen - Daten - Fakten KGM - Beziehungskapital Beziehungskapital - Systematischer Wissenserwerb : Definition und Bewertung Beziehungskapital - vorausschauende Marktorientierung : Definition und Bewertung KGM - Beziehungskapital KGM - Innovation Innovation - Kreativität : Definition und Bewertung Revision 1 Seite 2

3 Kapitel Titel Seite Innovation - Flexibilität : Definition und Bewertung KGM - Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit - Lernen : Definition und Bewertung Nachhaltigkeit - Prozessbeherrschung : Definition und Bewertung Nachhaltigkeit - Zusammenfassung der Bewertungen KGM - Wissensprozesse Wissensprozess - Wissenstransfer : Definition und Bewertung Wissensprozess - Wissen bewahren : Definition und Bewertung KGM - Wirkungsnetz der Einflussfaktoren Ausgangsmatrix KGM Wirkungsnetz Portfolioanalyse der Einflussfaktoren 38 4 Geschäftserfolg - Wissenserfolg Expertennetzwerke KGM - Expertennetzwerk Projektdatenbanken KGM - Projektdatenbank - Wartungsplanung Wissensprofil Wissenslandkarte KGM - Wissenslandkarte 43 5 Massnahmen aus der Wissensbilanz Allgemeine Übersicht Bewertungsdiagramm Potential - Diagramm Ziele und Massnahmen und zum Einflussfaktor Humankapital Ziele und Massnahmen und zum Einflussfaktor Strukturkapital Ziele und Massnahmen und zum Einflussfaktor Beziehungskapital Ziele und Massnahmen und zum Einflussfaktor Wissensprozesse Übersicht und Auswirkungen 47 Revision 1 Seite 3

4 1 Firmendarstellung 1.1 Vorstellung des Unternehmens Die Firma KGM - Kaufbeurer Geräte- und Maschinenbau GmbH - ist eine neue Fertigungsgeneration an alter Stelle. Ab 1961 fertigte die SEL Geräte und Vermittlungsanlagen für Telefon und Telex begann OLYMPIA mit der Produktion von Schreibmaschinen, mittlerer Datentechnik und Kopiergeräten. Unser Unternehmen wurde von Günter Bernhardt, Michael Hahn, Helmut Krauß und Erich Sauter im Jahre 1982 gegründet. Durch erfahrene, motivierte und geschulte Mitarbeiter verfügen wir über umfangreiches Know-How und vielfältige, technologisch hochwertige Produktionsmittel und fertigen sowohl spanlos wie spangebend präzise einbaufähige Einzelteile, komplettieren Baugruppen, Gehäuse, schweißen Gestelle und Verkleidungsteile, montieren Kundengeräte. beschichten Oberflächen galvanisch und mit Lacken Durch unsere Leistungen haben wir einen guten Ruf erworben. Etwa 90% unserer Produktion geht an renommierte Großfirmen der EDV-, Büromaschinen- und Elektroindustrie, der Luftfahrtindustrie, Werkzeugmaschinenindustrie, der Druckindustrie und der Medizintechnik. Unser Ziel ist es, unseren Ruf zu festigen und durch Partnerschaften mit Kunden und Lieferanten unsere Marktstellung zu erweitern. 1.2 Unsere Unternehmensleitlinien In den Unternehmensleitlinien haben wir den Erfolg unserer Kunden, unserer Mitarbeiter und damit unseres Unternehmens in den Mittelpunkt gestellt. Dies sind Erfüllen der Bedürfnisse unserer Kunden durch zuverlässige Produkte, Dienstleistungen und kompetente Beratung Vermeiden von Fehlern und nicht deren nachträgliche Korrektur Durch unser Verhalten und unsere Leistung wollen wir Vertrauen und Anerkennung bei unseren Geschäftspartnern gewinnen und erhalten der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens, um die Arbeitsplätze dauerhaft zu sichern die kontinuierliche Verbesserung unserer Leistungsfähigkeit Die eigene Gesundheit und die Gesundheit der anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schützen und darauf zu achten, dass Unfälle und arbeitsbedingte Erkrankungen verhindert werden. Revision 1 1 Firmendarstellung Seite 4

5 Die Berücksichtigung des Standes der Technik, der Arbeitsmedizin und der Hygiene sowie der sonstigen gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse bei der Planung von Anlagen und Prozessen sowie bei der Durchführung aller Tätigkeiten. Die Schonung der Umwelt durch den sparsamen Einsatz von Ressourcen und die Verwendung umweltfreundlicher Produkte; Die Berücksichtigung von Umweltaspekten bereits bei der Planung von neuen Produkten, Tätigkeiten und Verfahren; Die Vermeidung oder Minimierung von Umweltbelastungen durch die Verbesserung von Prozessen und Abläufen sowie bei der Entsorgung; Die Führung eines offenen Dialogs mit der Öffentlichkeit über relevante Umweltauswirkungen durch die Tätigkeit unseres Unternehmens Alle diese Ansprüche sind Maßstab für die ständige Verbesserung der Geschäftsprozesse. Dies erfordert im besonderen Maße, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter systematisch über die Ziele der Qualitätsbemühungen aufzuklären und in geeigneten Methoden zu schulen, damit die gesteckten Ziele erreicht werden können. Wir sind ständig gefordert, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter die Chance gibt, sich motiviert und engagiert dieser Herausforderung zu stellen. Unsere Unternehmensleitlinien werden den Mitarbeitern mittels Informationsveranstaltungen und einem Aushang am Schwarzen Brett mitgeteilt. Die Kostenstellenverantwortlichen sind direkt verantwortlich, daß unsere Leitlinien in ihrem Bereich verstanden und verwirklicht werden. Sie werden hierbei vom Managementbeauftragten unterstützt. 1.3 Unsere Unternehmensziele Zur Erreichung unserer Unternehmensziele sind wir fortwährend bestrebt, Verbesserungen herbeizuführen, die sich auf die folgenden Schwerpunkte konzentrieren: geschulte und motivierte Mitarbeiter Kooperation mit unseren Partnern Einbindung unserer Lieferanten und Auftragnehmer in unser Managementsystem beherrschte Arbeitsabläufe in allen Bereichen regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Unternehmensziele stetige Förderung des Qualitätsbewußtseins auf allen Ebenen durch das Management Kostensenkung durch Fehlervermeidung Qualitätsvereinbarungen, die wir mit unseren Partnern treffen, sind auch für alle internen Funktionen bindend. Der entscheidende Faktor in der Umsetzung der Unternehmensziele ist das Vorleben durch die oberste Leitung und durch das Management. Dies verpflichtet die Geschäftsleitung und jede Führungskraft im Unternehmen, das tägliche Handeln nach den dargelegten Unternehmensleitlinien auszurichten. Revision 1 1 Firmendarstellung Seite 5

6 2 Vorstellung Wissensbilanzmodel 2.1 Wissensbilanzmodel Geschäftsumfeld Möglichkeiten & Risiken Ausgangs- Situation Potenziale Sonstige Ressourcen Humankapital Strukturkapital Beziehungskapital externe Wirkung nahmen Geschäftsstrategie Wissensstrategie Maß- Produktivität Geschäftsprozesse Nachhaltigkeit Innovation Geschäfts -erfolg Wissens- Prozesse Bild : Wissensbilanzmodel Die Ausgangssituation einer jeden Organisation ist eine Geschäftsstrategie, deren Massnahmen in Geschäftsprozesse einfliessen. Langfristige externe Wirkung ist der Geschäftserfolg. Potentiale, die die Geschäftsprozesse beeinflussen sind die Ressourcen, das Strukturkapital, das Humankapital und das Beziehungskapital. Geprägt sind die Wissensprozesse durch Innovation, Produktivität und Nachhaltigkeit zu unserer Wissensstrategie (= Ausgangssituation) Revision 1 2 Vorstellung Wissensbilanzmodel Seite 6

7 2.2 Beschreibung des Wissensbilanz-Models für KGM Geschäftsumfeld Möglichkeiten & Risiken Ausgangssituation Kernmaschinen Kernprozesse Kernmannschaft Potenziale Humankapital Strukturkapital Beziehungskapital externe Wirkung Vision Business- Plan 2005 Operative Planung Geschäftsprozesse Nachhaltigkeit Wissensbilanz Massnahmen Geschäftserfolg Produktivität Innovation Erneuerung Wissens- Prozesse Bild : Wissensbilanzmodel der KGM Die Ausgangssituation bei KGM ist durch eine Vision, die im Businessplan niedergeschrieben wurde, festgehalten. Durch eine operative Planung sind Massnahmen abgeleitet worden, die den Geschäftserfolg beeinflussen. KGM ist eine Firma, die ducrh Management by Out gegründet wurde. Die Firmengeschichte ist im Kapitel 1.1 Vorstellung des Unternehmens nachzulesen. Geschäftsumfeld, die Umwelt der Organisation, welche die Ausgangssituation vorgibt und in der die Geschäftstätigkeit ausgeübt wird, sind die Möglichkeiten und Risiken des Unternehmens bestimmt. Wir produzieren ca unterschiedliche Produkte pro Jahr in verschiedene Märkte, z.b. Medizintechnik, Luftfahrttechnik, Druckindustrie, Automobilindustrie, Geräte- und Gehäuse und vieles mehr. Potenziale, das intellektuelle (immaterielle) und materielle Kapital der Organisation, das in den Geschäftsprozessen angewendet wird, ermöglichen die Erstellung der Produkte. Geschäftsprozesse sind Aktivitäten der Organisation in der die Potenziale zu Produkten führen und letztlich zum Geschäftserfolg geführt werden. Die Prozesse werden in Führungs-, Kern-, und Unterstützungsprozesse gegliedert. Die Geschäftsprozesse sind in unserem Integrierten Managementhandbuch festgelegt und im Bild dargestelllt. Revision 1 2 Vorstellung Wissensbilanzmodel Seite 7

8 Wissensprozesse sind zum Geschäftsprozess parallelen Prozesse, in welchen Innovationen erzeugt und nachhaltig produktiv gemacht werden. Strategie und Maßnahmen sind Führungs- und Umsetzungsmassnahmen, die das intellektuelle Kapital gezielt und nachhaltig entwickeln. Leitlinien Managementprozesse K u n d e n - E r w a r t u n g e n Unser Unternehmen und Leitsätze Grundsätzliche Festlegungen Unternehmensorientierung Mitarbeiterorientierung Ziele und Ressourcen Leistungen messen Kernprozesse Kundenorientierung Planung Realisierung und Leistung Unterstützende Prozesse Lieferanten auswählen und bewerten Ergebnis Produkte Leistungen K u n d e n - Z u f r i e d e n h e i t Prüfmittel überwachen Bild : KGM Geschäftsprozesse 2.3 Projektablauf Wissensmanagement ist bei KGM ein bekannter Begriff und wird schon seit 1998 durch ein Projekt des VBM praktiziert (siehe Kap ). Durch dieses Projekt, und der Tatsache, dass KGM eine Gastgeber der TOP-Veranstaltungen ist, war der nächste Schritt, eine Wissensbilanz zu erstellen. Revision 1 2 Vorstellung Wissensbilanzmodel Seite 8

9 2.3.1 Wissensmanagement für die Praxis : Ein Pilotprojekt Projektziele des VBM Wissensmanagement für die Praxis : Ein Pilotprojekt des VBM Am Pilotprojekt Wissensorientierte Unternehmensführung durch Wissensmanagement nahmen während seiner Laufzeit von Juli 1998 bis Februar 2000 sieben exemplarische Mitgliedsunternehmen des VBM teil. Die Projektaktivitäten verteilten sich auf das zentrale Pilotprojekt sowie Einzelprojekte in diesen Unternehmen, die dort jeweils vor dem konkreten Firmenhintergrund initiiert und parallel zum Gesamtprojekt durchgeführt wurden. In jedem Unternehmen wurde ein Projektleiter bestimmt, der als Schnittstelle zwischen den Aktivitäten des Pilotprojektes und den Aktivitäten im Unternehmen fungierte. Außerdem wurde jeweils ein Projektpate auf der Ebene der Geschäftsführung benannt, sofern der Projektleiter dieser nicht angehörte. Das firmenübergreifende Pilotprojekt stellte mit seiner Prozessbegleitung den teilnehmenden Unternehmen ein Forum zum intensiven Erfahrungsaustausch über ihre Einzelprojekte und zur gemeinsamen konzeptionellen Arbeit zur Verfügung. Parallel dazu haben alle Unternehmen im Rahmen des Pilotprojektes an begleitenden Qualifizierungsmaßnahmen teilgenommen. Die Aufarbeitung der Projektergebnisse in Form dieses Leitfadens wurde im Rahmen des Pilotprojekts im Projekt-Autorenteam vorbereitet. Alle drei Projektbereiche wurden fortlaufend evaluiert. Die Zwischenergebnisse der Evaluation sind in die konzeptionelle Optimierung des Projektverlaufes eingeflossen. Abgeschlossen wird das Pilotprojekt mit einem Symposium, auf dem die wichtigsten Projektergebnisse den Mitgliedern des VBM im Sinne des Wissenstransfers vorgestellt werden. Wissensressourcen effektiv nutzen und Innovationspotenziale durch Wissensmanagement erschließen, um wettbewerbsfähig bleiben zu können so lauteten die übergeordneten Ziele des Pilotprojekts. Vor diesem Hintergrund sollte mit dem Projekt die Einführung von Wissensmanagement in Unternehmen der Wirtschaft gefördert werden. Im Rahmen des Pilotprojektes sollten speziell kleine und mittlere Unternehmen der bayerischen Metall- und Elektroindustrie direkt bei der Einführung von Wissensmanagement aktiv unterstützt und über einen längeren Zeitraum begleitet werden. Bei dieser Zielsetzung wurde und wird Wissensmanagement als ganzheitlicher Gestaltungsprozess aufgefasst, der in die gesamte Unternehmensund Personalführung einzubetten ist. Das Vorhaben wurde als Pilotprojekt durchgeführt und als Entwicklungsprozess interpretiert, der seine Dynamik während des Projektverlaufes gewinnt und laufende Modifikationen erfordert. Im Hinblick auf die Projektdurchführung ergaben sich daraus folgende Ziele: Die teilnehmenden Unternehmen sollten zur Entwicklung einer wissensorientierten Unterneh- mensführung angeregt und dabei mit verschiedenen Maßnahmen unterstützt werden. Von Projektbeginn an sollte ein intensiver Erfahrungsaustausch zwischen den beteiligten Unternehmen gefördert werden, um eine firmenübergreifende Kooperation als Wissensmanagement- Konzept zu realisieren. Während der gesamten Projektlaufzeit sollten Konzepte und Instrumente des Wissensmanagements entwickelt und erprobt werden, um aus den gesammelten Erfahrungen Erkenntnisse über Wege zur Einführung von Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen zu gewinnen. Eine fortlaufende Evaluation der Zwischenergebnisse sollte Anregungen für die Optimierung des Projektverlaufes liefern. Revision 1 2 Vorstellung Wissensbilanzmodel Seite 9

10 2.3.2 KGM ein Gastgeber bei TOP - Innovative KGM ein Gastgeber Unternehmen bei TOP laden - ein Innovative Unternehmen laden ein Wege zum selbständigen Wissensmanagement Wartungsplanung Wissensmanagement bei klein- und mittelständischen Unternehmen? Eine Utopie oder eine Herausforderung? KGM, ein mittelständisches Unternehmen, versteht sich als Dienstleister für die High-Tech-Industrie. Die Produkte und Produktionsprozesse des Unternehmens sind durch eine große Vielfalt gekennzeichnet bis 5000 verschiedene Produkte werden nach Kundenvorgaben gefertigt und verteilen sich auf verschiedene Produktionsbereiche. Die Herausforderungen, denen wir täglich gegenüberstehen, läßt sich nur mit einem selbständigen Wissensmanagement bewältigen. Neben Kostendruck und Liefertreue ist auch die Kundenzufriedenheit ein wichtiges Thema. Vor diesem Hintergrund sind Produktionsausfälle und Terminverzögerungen durch Maschinenstillstände ein ernstes Problem. Um so wichtiger ist es, die Produktionseinrichtungen in Stand zu halten und der Wartung einen hohen Stellenwert einzuräumen. Die Veranstaltung bietet Einblick in die bei KGM aufgebaute Wartungsplanung als ersten Schritt zum selbständigen Wissensmanagement in einem mittelständischen Unternehmens Der wichtige Blick über den Tellerrand Britische Manager informieren sich bei der KGM über Wissensmanagement und Wartung Kaufbeuren (rö). - Eine britische Wirtschaftsdelegation war am gestrigen Montag zu Gast bei der Firma KGM Geräte- und Maschinenbau in Kaufbeuren. Hier ließen sich die Manager über das Thema "Wege zum selbständigen Wissensmanagement - Wartungsplanung" informieren, ein Bereich, in dem das Unternehmen stark engagiert ist. Am Vormittag wurde die Delegation im Rathaus von Oberbürgermeister Andreas Knie und dem Leiter des OB-Büros, Siegfried Knaak, empfangen. Revision 1 2 Vorstellung Wissensbilanzmodel Seite 10

11 Die Delegation kam im Rahmen des EUNET-TOP-Projektes (siehe Wortweiser) nach Kaufbeuren. Die KGM, die überwiegend auftrags- und kundenspezifisch 4000 bis 5000 Produkte fertigt - komplexe Einzelteile und Baugruppen, Gehäuse und Gestelle, dazu in Blechbearbeitung, Zerspanung und Werkzeugbau arbeitet - hat das Thema Wissensmanagement groß geschrieben. Darunter versteht man kurz gesagt den bewussten Umgang mit der wichtigen Ressource Wissen und deren zielgerichteten Einsatz. Die Herausforderungen eines mittelständischen Unternehmens wie der KGM mit ihren 165 Mitarbeitern und einem Umsatz von rund 11 Millionen Euro ließen sich nur noch mit Wissensmanagement bewältigen. Neben Kostendruck und Liefertreue sei auch die Kundenzufriedenheit ein wichtiges Thema. Da könnten beispielsweise Produktionsausfälle oder Lieferverzögerungen zu einem ernsten Problem werden. Einen entsprechend hohen Stellenwert müsse man der Wartung der Maschinen einräumen. Geschäftsführer Ludwig Rossgoderer gab den Gästen Einblick in die Wartungsplanung der KGM. Dem schloss sich ein Rundgang durch die Produktionshallen an. Vom Metallgehäuse eines Computers bis hin zu Teilen der Lüftung eines Airbus oder zum jetzt eben für China und demnächst für die USA zertifizierten Hightech-Scanner, der komplett von der KGM produziert wird, konnten sich die britischen Manager ein Bild von der Produktvielfalt machen. Ausgesprochen interessiert zeigten sich die Mitglieder der Delegation aber auch beim Besuch im Rathaus. OB Knie gab den Gästen einen kurzen Überblick über die Stadt und musste anschließend zahlreiche Fragen beantworten, die von den Rahmenbedingungen in Kaufbeuren über die Einflussnahme der Gewerkschaften bis hin gar zum Milchpreis reichten. Ein erstauntes "wow" entfuhr den Gästen, als Knie erläuterte: Wenn ein Investor kommt, kann er binnen 14 Tagen Grund kaufen und eine Baugenehmigung erhalten, weil "wir alles aus einer Hand Knie pries die Stadt und die Region wegen ihrer hohen Lebensqualität. Die Stärke des Standortes sei die große Zahl von mittelständischen Unternehmen. Ziel sei es, diese Unternehmen noch stärker miteinander zu vernetzen, damit sie in der Lage seien, gemeinsam neue Kunden zu finden und neue Technologien zu entwickeln, damit sie auf dem Markt noch besser bestehen können. "pro-micron" nannte Knie als eine wichtige Einrichtung in diesem Zusammenhang. Befragt zum Thema Arbeitszeit meinte Knie, dass heutzutage vor allem flexiblere Arbeitszeiten (und der Ausgleich zum Beispiel über ein Jahresbudget) wichtig seien, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Revision 1 2 Vorstellung Wissensbilanzmodel Seite 11

12 2.3.4 Wissensbilanz - made in Germany Wissensbilanz made in Germany Übertragung von Internationalen Erfahrungen zur Darstellung, Bewertung und Steuerung des Intellectual Capital von KMU in Deutschland Gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Wirtschaft im Rahmen des Programms Fit für den Wissenswettbewerb Zielsetzung Ziel des Projektes ist es, kleine und mittelständischen Unternehmen in die Lage zu versetzten, ihr spezifisches, immaterielles Vermögen schnell und kostengünstig zu erfassen, aufzubereiten und gegenüber wichtigen Entscheidungsträgern zu kommunizieren. Die Akquisition von Kunden und neuen Mitarbeitern soll dadurch unterstützt und die Beschaffung von Fremdkapital erleichtert werden. Neben der Verwendung für die Darstellung der Leistungs- und Innovationsfähigkeit, zeigt die Wissensbilanzierung Verbesserungspotenziale auf und liefert eine Entscheidungsgrundlage zur Einleitung von Veränderungsmaßnahmen. Aus den Projektergebnissen wird ein Erfahrungsbericht erstellt und in einem Wissensbilanzleitfaden für KMU zusammengefasst. Projektbeschreibung Projektgegenstand ist die prototypische Erstellung von Wissensbilanzen in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) in Deutschland. Eine Wissensbilanz weist dabei das Vermögen eines Unternehmens aus, das bisher nicht direkt greifbar, aber entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg in der Zukunft ist. Initiator des Projektes ist der aus internationalen Experten zusammensetzte ArbeitsKreis Wissensbilanz, der an einem deutschen Leitfaden zur Wissensbilanzierung arbeitet. Aufbauend auf den praktischen Erfahrungen der Experten wurde ein angepasstes Vorgehen zur Wissensbilanzierung in deutschen KMU entwickelt. Das Projektergebnis wird die teilnehmenden Unternehmen in die Lage versetzen Verbesserungspotenziale im Umgang mit Wissen aufzudecken und spezielles KnowHow als harten Fakt gegenüber wichtigen Entscheidungsträgern, wie Kunden und Banken, zu präsentieren. Interessierte Unternehmen haben noch bis zum die Möglichkeit an dem Projekt teilzunehmen und zu den ersten deutschen Unternehmen zu gehören, die eine Wissensbilanz erstellen. Revision 1 2 Vorstellung Wissensbilanzmodel Seite 12

13 Ergebnisse und Nutzen Neben den o.g. allgemeinen Zielsetzungen ist durch die Projektteilnahme und die damit verbundene Wissensbilanzierung folgender Nutzen für die teilnehmenden Unternehmen zu erwarten: Gesteigerte Transparenz über Wissen und Kompetenzen. Aufdeckung von Innovations- und Verbesserungspotenzialen. Fundierte Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensentwicklung. Unterstützung bei der gezielten Entwicklung von immateriellen Vermögenswerten; z.b. Mitarbeiterakquisition und qualifizierung. Verbesserte Außenwirkung durch fundierte Darstellung von fachlichen Kompetenzen gegenüber Kunden und Lieferanten. Darstellung der zukünftigen Leistungsfähigkeit Ergänzung und Aufwertung der Unternehmensbewertung nach Basel II zur Vorlage bei Banken KGM Arbeitskreis Wissensbilanz In drei Workshops wurden die Grundlagen der KGM-Wissensbilanz erarbeitet. Es wurden die Einflussfaktoten definiert, die Beziehungen / Abhängigkeit der Einflussfaktoren zueinander erörtert, die Einflussfaktoren bewertet und Ziel und Massnahen abgeleitet. Durch das Wissensbilanzmodel (siehe Kap. 2.1) ist die Struktur der Vorgehensweise festgeschrieben. Folgendes Ishikawa-Diagramm soll die Einflussfaktoren auf die Wissensziele verdeutlichen. HUMAN- KAPITAL STRUKTUR KAPITAL BEZIEHUNGS- KAPITAL WISSENS- ZIELE WISSENS PROZESS NACHHALTIG KEIT INNOVATION Bild : Einflussfaktoren auf die Wissensbilanz Was versteht die KGM unter : Humankapital Strukturkapital Beziehungskapital Innovation Nachhaltigkeit und Wissensprozess? Revision 1 2 Vorstellung Wissensbilanzmodel Seite 13

14 Diese Frage/n wurden im ersten Workshop diskutiert und das Ergebnis (siehe Kap. 3.6) diente als Ausgangssituation für die Erstellung der Wissensbilanz Wie geht s weiter bei KGM? Aus den abgeleiteten Massnahmen (siehe Kap.5.2) werden weitere interne Projekte zum Thema Wissensmanagements und Wissensbilanz durchgeführt, z.b. das House of Competence. House of Competence 2 1 Planung konkreter Weiterbildungsmassnahmen Erstes House of Competence 3 Übernahme der Erfolgswerte Transponierung der Bewertungsmatrix Ergebnissmessung und -kontrolle Bild House of Competence Revision 1 2 Vorstellung Wissensbilanzmodel Seite 14

15 3 Einflussfaktoren - Wissensziele 3.1 Auch KMUs haben Gründe zum Wissensmanagement 3.1 Auch KMUs haben Gründe zum Wissensmanagement Kündigungen und die Pensionierung von Mitarbeitern können auch in Klein- und Mittelbetrieben so manchen Ablauf lahmlegen, wenn plötzlich wichtige Wissensträger nicht mehr da sind. Und auch KMU bleiben nicht von der Gefahr verschont, betriebsrelevantes Wissen durch innere Kündigung zu verlieren. Selbst alltägliche Dinge wie Urlaub, Krankheit, Schicht- oder Außendienst können gerade bei kleiner Unternehmensgröße zur Unterbrechung von Arbeitsabläufen und damit zu Problemen führen. Dazu kommen Schwierigkeiten bei der Einarbeitung von Nachfolgern und die für den Mittelstand besonders schwierige Herausforderung des Generationenwechsels, bei dem fast ein Drittel der Unternehmen erheblich ins Schleudern gerät. Dazu kommt, dass gerade Klein- und Mittelbetriebe mitunter sehr schnell wachsen mit der Folge, dass die Verteilung von Wissen im Unternehmen ähnlich intransparent werden kann wie in großen Konzernen; die vormals problemlose Kommunikation wird schwieriger. Schätzungen zufolge werden in allen Unternehmen also auch in KMU mehr als 30 Prozent der Arbeitszeit nur für das Suchen bereits vorhandenen Wissens verwendet. Und weniger als die Hälfte des internen Wissens wird derzeit von einem Unternehmen unabhängig von seiner Größe wirtschaftlich genutzt. Während in großen Konzernen die Identifikation und das Teilen von Wissen Probleme bereiten, ist in KMU vor allem die Neugewinnung von Wissen problematisch. Entsprechend bedeutsam sind für Betriebe des Mittelstands Kooperationen mit Kunden, mit Zulieferern, mit anderen Unternehmen,aber auch mit Hochschulen und sonstigen Forschungseinrichtungen. Ohne systematisches Wissensmanagement sind Planung und Steuerung derartiger Kooperationen schwierig. Ähnliches gilt für Entscheidungen im Hinblick auf Outsourcing von Betriebsbereichen oder den Verkauf von Unternehmensteilen. Im Wissensmanagement liegt ein enormer Nutzen für KMU Eine Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft weist darauf hin, dass KMU ohne systematisches Wissensmanagement weder ihre Vorteile noch ihr Innovationspotenzial ausreichend nutzen können. Dieses Ergebnis geht konform mit Einschätzungen aus der Wirtschaft: Der erwartete Nutzen durch Wissensmanagement erhoben in Firmenbefragungen wird generell als sehr hoch angegeben, wobei sich vor allem Dienstleister deutliche Verbesserungen erhoffen: Man geht davon aus, dass sich durch den systematischen Umgang mit Wissen die Kundennähe verbessert, dass Innovationsfähigkeit und Produktqualität erhöht werden, dass Kosten gesenkt, die Produktivität gesteigert und das Wachstum angekurbelt werden. Und in der Tat zeigt sich bei praktiziertem Wissensmanagement ein beachtliches Verbesserungspotenzial. Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 15

16 3.2 Wissensziele Die Ausrichtung der wesentlichen Prozesse des Unternehmens durch die Definition von Zielen ist eine der Kernaufgaben des Managements. Die Vereinbarung strategischer Ziele bildet das Kernelement strategischer Planung, welche wiederum die Grundlage für Umsetzungs- und Kontrollaktivitäten liefert. Unternehmensziele bestimmen die generelle Entwicklungsrichtung der Aktivitäten eines Unternehmens. Probleme Allgemeine Ziele WISSENS- ZIELE Normative Wissensziele Strategische Wissensziele Operative Wissensziele Bild : Baustein : Wissenziel Stratgische Zielsetzungen auf Gesamtunternehmensebene und Geschäftsbereichsebene konzentrieren sich in der Praxis vornehmlich aug markt- und wettbewerbsbezogene Elemente, wie zum Beispiel prioritär zu bearbeitende Märkte und die dort anzustrebenden Marktpositionen, sowie notwendige Kundenleistungen in Form von Produkten oder Diensten. Operative Ziele, die zumeist aus der normativen und strategischen Zielsetzung resultieren, weisen in der Regel ebensowenig Wissenskomponenten auf. Wissensziele sollen vielmehr eine bewusste Ergänzung herkömmlicher Planungsaktivitäten darstellen. Zielkategorien strategischer oder finanzieller Planung, wie beispielsweise Umsatzwachstumsoder Marktanteilsziele bzw. Zielwerte für die Eigenkapitalrendite, werden weiterhin ihre Bedeutung behalten. Die wachsende Bedeutung von Wissen als kritische Grösse des Unternehmenserfolges lässt jedoch eine Einbeziehung von Wissenszielen in den Katalog der Unternehmensziele sinnvoll erscheinen. Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 16

17 Die Unterscheidung verschiedener Zielebenen verdeutlicht Abbildung Normative Wissensziele betreffen dabei die Ebene der grundlegenden unternehmenspolitischen Vision sowie alle unternehmenskulturellen Aspekte. Strategische Wissensziele werden für langfristige Programme festgelegt, die zur Erreichung der Vision entwickelt werden. Operative Wissensziele sollen schliesslich die Umsetzung der strategischen Programme auf der Ebene der täglichen Aktivitäten des Unternehmens sichern helfen. Im Idealfall sollten Wissensziele auf allen drei Ebenen harmonisch ineinander greifen und gemeinsam zur Umsetzung der jeweiligen Unternehmenszielsetzung beitragen. 3.3 KGM Wissensziele Gesundheit ist unser höchstes Gut, eine intakte Umwelt ein wesentlicher Teil der Lebensqualität, Qualitätsansprüche des Marktes steigen, Produkte unserer Kunden werden zunehmend komplizierter und die Technologien machen rasche Fortschritte. Liefertreue, bester Service und höchste Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen sind unser Entwicklungspotential. Diese Entwicklungen sind permanente Herausforderungen, denen sich unser Unternehmen stellt. Deshalb ist die Erfüllung der Kundenwünsche, der Schutz unserer Mitarbeiter und die Schonung der Umwelt die wesentlichen Voraussetzungen für die Leistungsfähigkeit und für den wirtschaftlichen Erfolg unseres Unternehmens; dadurch sichern wir auch unsere Arbeitsplätze. Um diese grundlegenden Ziele zu erreichen, streben wir eine ständige Verbesserung der Produkte und des Services, des Schutzes der Umwelt, der Gesundheit unserer Mitarbeiter sowie der Anlagensicherheit an. Dabei hilft uns unser gelebtes integriertes Managementsystem. Die Geschäftsleitung stellt die zum Erreichen der Ziele und die zur Weiterentwicklung des IMS erforderlichen Mittel zur Verfügung und stellt das folgende Prinzip in den Mittelpunkt. K undenorientierung G eschäftsprozessorientierung M itarbeiterorientierung Wir wollen somit zu den besten Anbietern unserer Branche gehören. Neben unseren Unternehmenszielen, die im Managementhandbuch festgehalten sind, haben wir uns folgende Wissensziele definiert : Beratungswissen und Kommunikationswissen aufbauen, d.h. wir wollen unseren Kunden bereits bei der Entwicklung der Produkte helfen, Kosten einzusparen, indem wir kostengünstige Fertigungsvorschläge präsentieren Abläufe werden von allen Mitarbeitern verstanden, um Prozesse reibungslosen durchlaufen zu lassen Märkte verstehen, d.h. wie entwickeln sich unsere Kunden, damit wir rechtzeitig den Fertigungsstand der Technik im Fertigungsprozess integrieren können Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 17

18 3.4 Einflussfaktoren auf die Wissensziele Die Wissensziele werden durch sechs Indikatoren beeinflusst : Humankapital Strukturkapital Beziehungskapital Innovation Humankapital Nachhaltigleit und Alle individuellen Fähigkeiten und Erfahrungen Wissensprozesse der Mitarbeiter und Manager eines Un- ternehmens werden unter dem Begriff "Humankapital" Im folgenden werden die alle Einflussfaktoren zusammengefasst.humankapital aus Sicht der KGM definiert, beschrieben und ist als das gesamte geistige und körperliche nach folgender Tabelle bewertet : Potential der Miarbeiter eines Unternehmens Legende 0% 0 = nicht ausreichend zu verstehen. Hier soll die strategische Bedeutung der Mitarbeiter als eine Ressource im Wettbewerb um globale Märkte und zukunftsweisende 30% 1 = teilweise ausreichend Technologien im Vorder- 60% 2 = meist ausreichend grund stehen. Das Humankapital sollte man 90% 3 = aureichend in eine systematische Strategieentwicklung 120% 4 = besser als erforderlich einbeziehen KGM - Humankapital SHORT STORY : VOM LAIE ZUM EXPERTEN Ich wurde bei KGM GmbH nach meinem Aufbaustudium zum Wirtschaftsingenieur (FH) als Projektingenieur für ein Jahr, der für die Reklamationsbearbeitung verantwortlich war, eingestellt. Nach dem Projektjahr trat die Geschäftsleitung auf mich zu, um mir das Projekt "Zertifizierung nach DIN EN ISO 9002:1994" zu übertragen. Die Aufgabe / das Ziel war klar definiert. Der Termin war vorgegeben und die Bearbeitungszeit von 9 Monaten war auch definiert. Was ist die Zertifizierung? Was muss ich umsetzten? Zeit? Wer hilft mir? Diese Fragen beschäftigten mich. Ich war ein Laie. Ein Experte einer Beratungsgesellschaft stand mir zur Seite. Ich wurde mit dem Auftrag der Geschäftsführer ins kalte Wasser geworfen - die Aufgabe war auch eine Herausforderung für mich. Das Ziel "Zertifizierung" wurde im Dezember 1997 erfolgreich abgeschlossen. Mit der Zeit hat sich das Managementsystem, meine Erfahrungen und mein Wissen so weiterentwickelt, dass wir einen Quantensprung gewagt haben. Seit März 2004 sind wir nach DIN EN ISO 9100:2003 einem Managementsystem der Luft- und Raumfahrt zertifiziert. Autor : H. Matzky (QMB) Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 18

19 Wir verstehen unter Human-Kapital folgende Begriffe, die im weiteren näher aus KGM Sicht dargelegt werden : Mitarbeitermotivation Mitarbeiterkomopetenzen Führung Betriebsrat Humankapital - Mitarbeitermotivation : Definition und Bewertung Einflussfaktor HK1 Mitarbeitermotivation KGM Definition Die Motivation der Mitarbeiter ist nicht nur von der Bezahlung abhängig. Durch gezielte Schulung können Mitarbeiter gefördert werden oder in Einzelfällen Prämien ausgezahlt werden. Wichtiges Bestreben eines Mitarbeiters, auch an der Maschine, ist die Selbstverwirklichung. Dazu ist ein Wollen, Können und Dürfen von grosser Bedeutung. Kontakte untereinander müssen durch interne Kommunikationsecken gefördern werden. Positives Feedback vom Management stärken das Selbstvertrauen des Mitarbeiters Wert Begründung Quantität Ausprägung des EF (in %) Qualität Aufgrund "Managment by Out" sind viele Mitarbeiter aus "Olympia" gewachsen. Die Anfangsjahren der KGM war eine Blühtezeit mit vielen Aufträgen und Serienteilen. Die Auftrage haben sich geändert (Stückzahl 1 bis 50), aber die Mitarbeiter nicht. Die Erwartungen sind gleich geblieben. Mitarbeiter sind regional gebunden und so glauben sie, auch finanziell sicher. Ist das Prämiensystem / Zeitsystem für einen Dienstleister noch angebracht? Systematik im Umgang mit dem EF (in %) Systematik Durch geziele Mitarbeiterinformationen "jour fix" ist jeder Mitarbeiter über die Firmensituation informiert. Wichtig ist dabei nur, dass die Sprache der Mitarbeiter gesprochen wird. Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 19

20 Humankapital - Mitarbeiter Kompetenen : Definition und Bewertung Einflussfaktor HK2 Mitarbeiter Kompetenzen KGM Definition Die Kompetenzen der Mitarbeiter können nur durch Weiterbildung verstärkt werden. Jeder Mitarbeiter ist aber auch für seine eigene Weiterbildung selbst verantwortlich und sollte sein neu erworbenes Wissen intern Weitergeben (Kommunikation durch Training). Jeder Kostenstellenverantwortliche muss seine Führungskompetenzen durch Schulung erweitern. Wert Begründung Ausprägung des EF (in %) Quantität Aufgrund der Infrastruktur im Allgäu ist wenig Fluktuation bei KGM. Neue Ideen und somit eine Weiterentwicklung einer Organisation ist nur durch Austausch von Personal zu realisieren. Qualität Nur durch eigene Ausbildung kann man die Qualität verbessern und die Altersstruktur in einer Organisation steuern Systematik im Umgang mit dem EF (in %) Systematik Durch gezielte Schulungen ist jeder Mitarbeiter flexibel einsetzbar. Das Management hat für die Mitarbeiter eine Führsorgepflicht. Jeder Mitarbeiter sollte so gut ausgebbildet werden, dass er auf dem Arbeitsplatzmarkt jederzeit einsetzbar ist. SHORT STORY - DIE CHANCE NUTZEN - KARRIEREPLANUNG Die Fa. KGM GmbH hat sich neben sechs weiteren Unternehmen am Projekt "Wissensmanagement für die Praxis" vom VBM (Verband der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie) beteiligt. Teamfindung : Es wurde zunächst jedem Mitarbeiter über Aushang am Schwarzen Brett die Möglichkeit geboten an diesem internen Projekt "Wartungsplanung" teilzunehmen. Keiner hat sich freiwillig bereit erklärt, an diesem Projekt teilzunehmen. Nach langem Überlegen hat sich der Geschäftsführer und der QMB darauf geeinigt, in welchen Pilotabteilungen die Wartungsplanung durchzuführen bzw. aufzubauen ist. Nach persönlichen Gesprächen und Überzeugung wurden fünf weitere Personen gewonnen. Neben Geschäftsleitung, Qualitätsmanagementbeauftragter und Facharbeiter haben wir in unser Projektteam noch zwei Auszubildende (sowohl kaufmännisch als auch gewerblich) integriert. Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 20

21 Zur Durchführung des Projektes wurden Mitglieder des Internen Projektteams in Sachen Moderation, Projektarbeit, Präsentation, Konfliktmanagement qualifiziert. Zu diesen Schulungen wurde der Qualitätsmanagementbeauftragter, die SiFa und die kaufmännische Auszubildende geschickt. Nachdem in der Firma bekannt geworden ist, dass eine kaufmännische Auszubildende zu einer Qualifizierungsmassnahme nach München reissen darf, war die Enttäuschung einiger langgedienter Mitarbeiter gross. "Warum darf sie und nicht ich?" stand in den Gesichtern geschrieben - sie hat Ihre Chance genutzt!! Im ersten Kick-Off der Qualifizierungsmassnahme war die kaufmännische Auszubildende überrascht, wie der persönliche Umgang in Schulungen abläuft. "Ein Doktor hat mir - eine Auszubildende - zur Begrüssung die Hand gegeben. Meine Meinungen wurden gehört und akzeptiert." schwärmte sie noch bei der Heimfahrt. Aufgrund dieser Qualifikationen im Projekt und der persönlichen Weiterentwikkung/persönliches Interesse hat sich die kaufmännische Auszubildende zur Europasekretätin ausgebildet. Autor : H. Matzky (QMB) Humankapital - Führung : Definition und Bewertung Einflussfaktor HK3 Führung KGM Definition Das Management ist verantwortlich für die nachhaltige Sicherung des Unternehmens, durch Führungsverhalten (Management als Vorbildfunktion) Wert Begründung Ausprägung des EF (in %) Quantität Durch eine "Fehl"-Beratung wurde vor 10 Jahren der Betriebsrat gegründet. Aufgrund der gesetzlichen Bestimmungen sind 7 Mitglieder bestimmt worden. Qualität Systematik im Umgang mit dem EF (in %) Systematik Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 21

22 SHORT STORY : DIE PREISWERTE REPARATUR Endlich Wochenende dachte ich mir, als ich meinen PC am Freitag Nachmittag ausschaltete. Meine Vorfreude hielt aber nur einige Minuten: Das Telefon klingelte, der Schichtführer war am anderen Ende und meldete einen Maschinenstillstand in der Entgraterei. Muss das denn jetzt sein! Ich ging - trotz meiner verdorbenen Laune - hinunter in die Werkstatt und schaute mir das Malheur an. Lagerschaden" war meine Diagnose! Das bedeutete, wieder einmal Samstag arbeiten, Betriebsschlosser aus der Freizeit zurückholen und noch einen Helfer organisieren. Zeitig trafen wir uns am Samstag und bauten alle defekten Teile aus. Nach Einschätzung aller Beteiligten müssten einige wichtige Teile ausgetauscht werden. Die Folge daraus wäre aber ein längerer Maschinenstillstand und hohe Reparaturkosten. Da wir wussten, dass eine neue Maschine angeschafft werden soll, entschlossen wir uns zu einer notdürftigen Reparatur. Es war 4 Monate später und wieder einmal ein Freitag. Ich wollte gerade Feierabend machen, da klingelte das Telefon. Maschinenstillstand in der Entgraterei!!! Diesmal half keine notdürftige Reparatur mehr. Das Reparieren der Maschine wurde jetzt richtig teuer! Viel teurer, als wenn wir die Reparatur vor 4 Monaten ordentlich durchgeführt hätten. Die neue Maschine kommt erst in ca. 6 Wochen, d.h., der beinahe Totalausfall der Maschine kommt ca. 6 Wochen zu früh!!! Fazit : Aus Erfahrungen lernen - Mach es beim ersten Mal gleich richtig Humankapital - Betriebsrat : Definition und Bewertung Einflussfaktor HK4 Betriebsrat KGM Definition Wert Begründung Ausprägung des EF (in %) Systematik im Umgang mit dem EF (in %) Quantität Qualität Systematik Wir sehen den Betriebsrat als Einflussfaktor auf die Wissensbilanz, können aber keine Bewertung der einzelnen Punkte abgeben. Dies sollte der BR für sich entscheiden. Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 22

23 Zahlen - Daten Fakten Anzahl der Mitarbeiter : 157 Vollzeitäquivalent: 151,8 Prozentanteil der Frauenanteil (bezogen auf Köpfe): 24,41 % Durchschnittsalter : 42,3 Jahre Altersstruktur Anzahl Anzahl Jahrgang Jahrgang Bild : Altersstruktur 1 der KGM (05/2004) Bild : Altersstruktur 2 der KGM (05/2004) Fluktuation: sehr gering, wegen Infrastruktur KGM - Strukturkapital KGM versteht unter Strukturkapital Firmenkultur Effiziente Managementprozesse Strukturkapital Strukturkapital kann am besten als Verkörperung, Ertüchtigung und infrastrukturelle Unterstützung des Humankapitals beschrieben werden. Es stellt auch die gesammelten Talente der Organisation dar. Strukturkapital schlisst Faktoren ein wie Qualität und Reichweite von informationstechnologischen Systemen, Firmenimages Datenbanken, geistiges Eigentum, Organistaionskonzepte und Dokumentationen. Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 23

24 Strukturkapital - Firmenkultur : Definition und Bewertung Einflussfaktor SK1 Firmenkultur KGM Definition Eine Firmenkultur wird durch Arbeitsklima, Vertrauen zueinander; offene und sachliche Gespräche Vertrauen zum Unternehmen und zu sich selbst geprägt. Dabei ist auch eine Konfliktkultur / Konfliktfähigkeit sehr wichtig, denn wir arbeiten miteienander. Der Spaß an der Arbeit muss im Vordergrund stehen und die Verantwortung muss von allen getragen werden Wert Begründung Quantität Keine lokale Speicherung von Standarddokumenten am Arbeitsplatz, um nicht mit veralteten Datenbeständen nach aussen aufzutreten Ausprägung des EF (in %) Qualität Die alte Farbe (Olympia) hat an Glanz verloren, die Neue hat einen Motivationsschub für KGM gebracht. Firmenjubiläum und andere Neuigkeiten muss in der Zeitung untergebracht werden, um die Identifikation mit dem Unternehmen in der Region zu verbessern. Systematik im Umgang mit dem EF (in %) Systematik Der Fisch fängt beim Kopf zu stinken an SHORT STORY : PROJEKTARBEITEN - PROJEKTKULTUR Projekte, Projekte, Projekte. Was ist eigentlich mit der täglichen Arbeit? Leidet Sie nicht darunter? Muss ich denn überall dabei sein? Projekte zu Managemententscheidungen reissen mich aus dem tägl. Arbeitsprozess heraus oder bringen Sie Abwechslung in meine Arbeitswelt? Kann ich mich durch Projektarbeit selbst verwirklichen? Doch wie kann ich mich einbringen? Wie kann ich einen Beitrag dazuleisten? Neue Projekte zu Themen, die ich nicht kenne? "Business-Plan", "Profit-Center"...? - Was soll / ist das? Warum muss ich dabei sein? Waren die alten Verfahren nicht gut genug? Es sind grosse Zweifel in mir. Kann ich aber die Projekte als Chance für meine berufliche Weiterbildung nutzen oder bin ich nur ein "Mit"-Schwimmer im Projekt? Jeder sollte die Chance nutzen, aus sich und der Situation das beste daraus zu machen. jeder ist für sich selbst verantwortlich. Autor : H. Matzky (QMB) Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 24

25 Strukturkapital - Effizeinte Managementprozesse : Definition und Bewertung Einflussfaktor SK2 effiziente Managementprozesse KGM Definition Unsere Managementprozesse werden durch ständige Zertifizierungsaudits durchleuchtet Wert Begründung Ausprägung des EF (in %) Quantität Aufgrund unserer Kundenstruktur sind alle Managementprozesse nach den Normen (DIN EN ISO 9001, VDA, ATEX, DIN EN ISO 9100, Medizientechnik...) beschrieben Qualität Wie setze ich die Anzahl der Managementprozesse bei der Vielzahl der unterschiedlichen Produkte um? Systematik im Umgang mit dem EF (in %) Systematik Konzentration und Integration der Managementprozesse Zahlen - Daten Fakten Zertifikate : DIN EN ISO 9001:2000 (durch AeroCert) DIN EN ISO 9100:2003 (durch AeroCert) DIN EN 13980:2003 (durch KEMA) VDA 6.3 (durch Kunden) CCC-Zertifizierung (CHINA) Produktpalette : unterschiedliche Produkte nach Kundenzeichnung KGM - Beziehungskapital KGM versteht unter Beziehungskapital systematischer Wissenserwerb Vorausschauende Marktorientierung Beziehungskapital Beziehungskapital ist ein partnerschaftlicher Umgang sowohl innerhalb einer Organisation / Organisationseinheiten als auch zu anderen Organisationen. Eine Beziehung kann erst partnerschaftlich funktionieren, wenn bestimme Strukturen und Erfahrungen der Mitarbeiter vorhanden sind. Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 25

26 Beziehungskapital - Systematischer Wissenserwerb : Definition und Bewertung Einflussfaktor BK1 Systematischer Wissenserwerb KGM Definition Messen zum Kennenlernen von Kunden werden verstärkt genutzt.; Externes Wissen ist für die KGM sehr wichtig (Insourcing) Wert Begründung Ausprägung des EF (in %) Quantität Teilweise, veraltetes Knowhow, das eher individuell statt gemeinsam nicht zielbewusst genutzt wird. Es fehlen Besuchberichte / Messeberichte, auf die jeder zugreifen kann. Qualität Wir machen immer wieder das gleiche. Datenbanken fehlen, Informationen stehen anderen nicht zur Verfügung. Systematik im Umgang mit dem EF (in %) Systematik Rüstvorgänge werden in der Produktion bildlich festgehalten. Somit wird eine Doppelfindung vermieden und Rüstzeiten bei Folgeaufträgen eingespart. Bilder sagen mehr als tausend Worte SHORT STORY : NEUE BESEN KEHREN GUT ZWISCHENMENSCHLICHE PROBLEME! Der erste Eindruck: Was für einen Besen hat unser Kunde denn da als Einkäuferin eingestellt? Sachverhalt: Die fast täglichen Beschimpfungen über angebliche Fehlleistungen unserer Firma, war mittlerweile zum Horrortrip geworden. Es ging schon so weit, dass auf Telefonate gar nicht mehr reagiert wurde. Als es dann zum Wiederholten mal zu einem Terminverzug kam ausgelöst durch einen Maschinenschaden folgte dann eine deutlliche Aussprache am Telefon. Es wurde der besagten Einkäuferin klar mitgeteilt, dass die Dame im Vertrieb nicht s für den Maschinenausfall kann und dass beide Parteien schliesslich nur ihrer Tätigkeit nachgingen. Die Eine im EINKAUF und die Andere im VERTRIEB! Nach einer kurzen Pause am Telefon änderte sich der Ton der Einkäuferin und man setzte das Gespräch auf eine freundliche Art und Weise fort. Ergebnis: Heute wird fast täglich miteinander telefoniert, um mögliche Probleme schon im Vorfeld aus der Welt zu schaffen. Es ist mittlerweile sogar ein freundschaftliches Verhältnis entstanden. Autor : W. Dillenberger (Vertriebsleitung) Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 26

27 Beziehungskapital - vorausschauende Marktorientierung : Definition und Bewertung Einflussfaktor BK2 vorausschauende Marktorientierung KGM Definition Wichtige Aufgabe des Vetriebs gemeinsame Produktentwicklung mit den Kunden externe Firmenpräsentationen Beratungskompetenz entwickeln Vertrauensvolle Zusammenarbeit Wert Begründung Ausprägung des EF (in %) Quantität Aufgrund der Umstrukturierung durch Massnahmenkatalog aus Businessplan ist vieles im Neuaufbau (z.b. Beiratskultur, Kundenperspektive.) Qualität Nicht systematisch Systematik im Umgang mit dem EF (in %) Systematik Sehr wenig Dokumentation der durchgeführten Tätigkeiten Zahlen - Daten - Fakten Kunden 12 A-Kunden mit 68% vom Gesamtumsatz 20 B-Kunden mit 8,7% vom Gesamtumsatz 34 C-Kunden mit 12% vom Gesamtumsatz D-Kunden mit 7.1 % vom Gesamtumsatz Neu-Kunden mit 4,2% vom Gesamtumsatz Reklamation (2003) : 3,2% (=Anteil der reklamierten Positionen / Anzahl der gelieferten Positionen) Termintreue : 85 % (Stand 2003) KGM - Innovation Eine Innovation entseht nur durch Wissen in Verbindung mit eigenen Ideen und Visionen. Sie ist zukunftsorientiert und führt zu einem Wissensvorsprung. Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 27

28 Innovation Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation auf diese Aussage trifft man inzwischen immer häufiger, und es steckt mehr dahinter als ein neuer (oder aufgewärmter) Slogan. Das Thema lernende Organisation war lange Zeit ein beliebtes Diskussionsthema Ansatzpunkte zum konkreten Handeln im Unternehmensalltag waren dabei jedoch selten zu finden. Wissensmanagement könnte hier einen wesentlichen Kurswechsel vom Reden zum Tun in Richtung lernender Organisation bewirken. Denn mit konkreten Konzepten und Verfahren zur Optimierung von Wissensprozesssen kommt ein Unternehmen einer lernenden Organisation Schritt für Schritt näher. Je besser es ein Unternehmen versteht, mit seinen Wissensressourcen umzugehen, umso leichter kann es auf Marktveränderungen reagieren und/oder innovative Prozesse anstoßen und damit beweist es Lernfähigkeit sowohl im Sinne des Anpassens als auch im Sinne des aktiven Gestaltens. Die Lernfähigkeit eines Unternehmens und deren Mitarbeiter stellt mit wachsendem Druck am Markt in jedem Fall einen zentralen Wettbewerbsvorteil dar. Individuelles Lernen und Lernen im Team sind dabei genauso wichtig wie Prozesse der Speicherung und internen Verteilung von Wissen im Unternehmen. Eine notwendige Bedingung für das Lernen der gesamten Organisation sind die Lernbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter und eine Unternehmenskultur, in der der kontinuierliche Wissens- und Erfahrungsaustausch zum integralen Bestandteil gehört. KGM versteht unter Innovation Kreativität Flexibilität Wissensmanagement fördert Entwicklung von Innovationsfähigkeit Mit dem Ziel, individuelle und organisationale Lernpotenziale zu entfalten, dabei neues Wissen zu generieren, vorhandenes Wissen zu explizieren und auszutauschen und Wissen letztlich auch zu nutzen, ist Wissensmanagement geradezu als Voraussetzung für Innovationen in Unternehmen anzusehen. Innovationen und zwar sowohl bahnbrechende Neuerungen als auch innovative Veränderungsschritte in kleinem Stil setzen kreative Mitarbeiter, kreativitäts- und kommunikationsfreundliche Rahmenbedingungen und eine Wissens- und Lernkultur im Unternehmen voraus, die die Generierung und Nutzung von Wissen vorantreiben. Vor diesem Hintergrund kann Wissensmanagement innovative Entwicklungen in Gang setzen und fördern, indem Arbeitsprozesse auch für Veränderungs- und Lernprozesse genutzt werden, implizites Wissen transparent und besser nutzbar gemacht wird, die Bereitschaft und Fähigkeit zur Wissensteilung gefördert wird und eine innovationsfreundliche Lern- und Wissenskultur entwickelt wird. Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 28