Verhaltensökonomie Humankapitalsystem I

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1 Verhaltensökonomie Humankapitalsystem I Vorlesung Wintersemester 2014/ Oktober 2014

2 Agenda Organisatorisches Motivationstheorien Inhaltstheorien Prozesstheorien Führung Definition Aufgaben der Führung Führungsinstrumente Führungsstile

3 Überblick Motivationstheorien Motivationstheorien Inhaltstheorien Prozesstheorien zeigen, was bzw. welches Motiv für ein bestimmtes Verhalten ursächlich ist. Das Individuum wird als Objekt betrachtet, das auf Bedürfnisse und Umweltreize reagiert. Diese Theorien arbeiten mit konkreten Annahmen über die Motive und Bedürfnisse jedes Individuums. Frage: Was und welche Faktoren motivieren Individuen? betrachten das Individuum als Subjekt, das aufgrund von Erwartungen über Anstrengungs-Ergebnis- Verknüpfungen Entscheidungen trifft. Das Individuum agiert rational entscheidend, nutzenmaximierend und erfolgsorientiert. Der Fokus liegt hier, auf den Prozessen und Einflussfaktoren, die eine Person zu einem bestimmten Verhalten veranlassen

4 Überblick Motivationstheorien Motivationstheorien a. Inhaltstheorien b. Prozesstheorien Bedürfnispyramide von Maslow Zwei-Faktoren Theorien von Herzberg Gerechtigkeitstheorie von Adams Valenz-Instrumentalitäts- Erwartungstheorien von Vroom Theorie der gelernten Motivation nach McClelland

5 Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1943) Die Bedürfnispyramide von Maslow stellt die wohl bekannteste Klassifikation von Bedürfnissen dar. Nach Maslow gibt es fünf grundlegende und aufeinander aufbauende Kategorien von Bedürfnissen Die Motivationstheorie von Maslow unterscheidet zwei Hauptkomponenten: A. Motivationsinhalte B. Motivationsdynamik

6 Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1943) A. Motivationsinhalte Alle beim Menschen auftretenden Verlangen/Bedürfnisse werden in 5 Grundbedürfnisse geclustert Grundbedürfnisse zeichnen sich durch unterschiedliche Dringlichkeiten aus Dringlichkeitsmerkmale ermöglichen hierarchische Ordnung Unterscheidung zwischen primären und sekundären Bedürfnissen: Primäre Bedürfnisse: dienen der Selbsterhaltung. Ihre Befriedigung ist lebensnotwendig. Sekundäre Bedürfnisse: Art und Weise der Befriedigung wird über einen Lernprozess aufgenommen.

7 Bedürfnispyramide nach Maslow (1943) Primäre Bedürfnisse Sekundäre Bedürfnisse 5. Selbstverwirklichung Verwirklichung dessen, was man in sich fühlt 4. Ich-Bedürfnisse/ Wertschätzung Erfolg, Anerkennung, Selbstvertrauen, Macht 3. Soziale Bedürfnisse Zuneigung, Aufnahme in die Gemeinschaft 2. Sicherheitsbedürfnisse Stabilität, Schutz, Ordnung, Gesetz 1. Physiologische Bedürfnisse Durst, Hunger, Wärme, Ruhe

8 Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1943) 1. Physiologische Bedürfnisse Haben eine körperliche Grundlage (bspw. Schlaf, Nahrung) Ihre Befriedigung ist Voraussetzung für die Lebenserhaltung 2. Sicherheitsbedürfnisse Beziehen sich auf den Schutz vor möglichen Bedrohungen/Gefahren Ihre Befriedigung erfolgt durch Sicherung eines bestimmten Einkommens/Arbeitsplatzes, durch Schutz bei Krankheit/Unfall oder Altersvorsorge 3. Soziale Bedürfnisse Wünsch nach Geborgenheit in der menschliche Umwelt Liebe, Freundschaft, Zusammengehörigkeitsgefühl

9 Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1943) 4. Ich-Bedürfnisse/Wertschätzung Verlangen nach Anerkennung durch persönliche Umwelt Soziales Ansehen, Macht, Beachtung, Lob Selbstverwirklichung Bringt zum Ausdruck, dass der Mensch das sein will, was er sein kann Machen will, wozu er fähig ist. Streben danach, verbogene Möglichkeiten und Fähigkeiten voll auszuschöpfen (Selbstentfaltung)

10 Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1943) B. Motivationsdynamik Verhalten des Menschen wird durch die unbefriedigten Bedürfnisse bestimmt D.h. bisher unbefriedigte Bedürfnisse bilden den eigentlichen Motivator menschlichen Verhaltens Die 5 Bedürfniskategorien stehen zueinander in einer hierarchischen Beziehung Die Befriedigung niedrigerer Bedürfnisse bildet jeweils die Voraussetzung für die Befriedigung höherer Bedürfnisse (zuerst werden die physiologischen, dann die Sicherheitsbedürfnisse, usw.) Entsprechend der angegebenen Bedürfnishierarchie ist immer jedes Bedürfnis am stärksten wirksam, das unmittelbar auf das letzte gerade noch befriedigte Bedürfnis folgt. Dieses Bedürfnis ist das dominante Handlungsmotiv Immer dann, wenn ein Bedürfnis in einem bestimmten Ausmaß befriedigt ist, hört es auf, dominantes Handlungsmotiv zu sein. An seine Stelle tritt ein neues, i.d.r. höheres Bedürfnis

11 Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1943) Der Verdeutlichung der Motivationstheorie von Maslow soll das folgende praktische Beispiel dienen: Unternehmen sollten für jedes der Bedürfnisse möglichst viele Motivationsanreize schaffen Je weiter ein Bedürfnis in der Pyramide unten steht, desto einfach ist dessen Befriedigung So befriedigen Ruheräume und eine Kantine bspw. die physischen Bedürfnisse ohne große Kosten zu verursachen (da sie in den meisten Betrieben bereits vorhanden sind) Die Befriedigung der Wertschätzungsbedürfnisse oder das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung sind da schon kostenintensiver. Beispiele hierfür sind etwa ein Firmenwagen, Prämien und Weiterbildungen

12 Kritik an der Bedürfnispyramide nach Maslow (1943) Die hierarchische Anordnung der Bedürfnisklassen kann nicht für alle Menschen verallgemeinert angenommen werden Die Bedürfnisklassen sind nicht eindeutig voneinander trennbar Der Prozess der Bedürfnisse ist nur sehr stark vereinfacht dargestellt (hungernder Mensch hat auch gerne einen Freund an der Seite); situative Faktoren fehlen Der Begriff Selbstverwirklichung ist nicht konkretisiert, kann von Mensch zu Mensch unterschiedlich sein Keines der Elemente der Maslowschen Theorie konnte in empirischen psychologischen Experimenten eindeutig verifiziert werden Maslowsche Theorie ermöglicht keine eindeutige Ableitung zur Gestaltung von Anreizsystemen für Unternehmen

13 Zwei-Faktoren Theorie (Frederick Herzberg, 1959) Pittsburgh-Studie (50er und 60er Jahre) Arbeitnehmer wurden nach Situationen befragt, in denen sie eine hohe Zufriedenheit (job satisfaction) oder Unzufriedenheit (job dissatisfaction) verspürten. "Können Sie detailliert beschreiben, wann Sie sich bei Ihrer Arbeit ausgesprochen gut (schlecht) fühlten Als Ursache von Unzufriedenheit wurden überwiegend Faktoren benannt, die nicht unmittelbar mit der Tätigkeit selbst oder dem Arbeitsinhalt zusammenhängen wie z. B. Arbeitsplatzgestaltung, Lohn- und Gehaltsstruktur, Sicherheit des Arbeitsplatzes oder Sozialleistungen. Als Ursache von Zufriedenheit wurden hingegen überwiegend Faktoren benannt, die mit der ausgeübten Tätigkeit unmittelbar verflochten sind und den Arbeitsinhalt betreffen wie z. B. Selbständigkeit und Verantwortung, vielseitige und anspruchsvolle Aufgaben oder fachliche Weiterbildungsmöglichkeiten. Zwei-Faktoren Theorie

14 Zwei-Faktoren Theorie (Frederick Herzberg, 1959) Hieraus unterscheidet Herzberg nun zwischen: a. Hygienefaktoren Faktoren, die, wenn sie für den Mitarbeiter nicht im befriedigendem Maße zur Verfügung stehen, Unzufriedenheit auslösen können. Sie lösen jedoch keine Zufriedenheit/Motivation und keinem Leistungsanreiz beim Mitarbeiter aus. b. Motivatoren: Faktoren, die individuelle Bedürfnisse des Mitarbeiters befriedigen und somit Zufriedenheit in ihm auslösen. Diese bringen den Mitarbeiter schließlich dazu, mehr zu leisten als bisher. Motivatoren lösen Zufriedenheit aus. Motivatoren Leistung, sichtbare Resultate, Erfolge Interessante Tätigkeit: komplexe, anspruchsvolle, selbständig zu lösende Aufgaben Verantwortung Anerkennung der Leistung und des Verhaltens Fortschritt in Form fachlicher Weiterbildung beruflicher Entwicklung Hygienefaktoren Klare Betriebspolitik und Unternehmensrichtlinien Führung und Führungsverhalten Entgeltgestaltung Sozialleistungen Betriebliche Arbeitsbedingungen Zwischenmenschliche Beziehungen Sicherheit Betriebsklima

15 Zwei-Faktoren Theorie (Herzberg, 1959)

16 Zwei-Faktoren Theorie (Frederick Herzberg, 1959) Der Verdeutlichung der Motivationstheorie von Herzberg soll das folgende praktische Beispiel dienen: Verstärkter Kündigungsschutz, gerechte Entgeltpolitik, großzügige Urlaubsgestaltung und kooperative Führung können als vorbeugende Maßnahmen dazu beitragen, Arbeitsunzufriedenheit der Mitarbeiter in dem Sinne zu vermeiden, dass diese nicht bewusst nachlässig arbeiten, "Dienst nach Vorschrift verrichten oder Cliquenbildung betreiben Über die vorbeugenden Hygienefaktoren hinaus müsste das Unternehmen zwecks Erzielung des gewünschten Engagements der Mitarbeiter Motivatoren in Form verantwortungsvoller Aufgabenvergabe oder Anerkennung gebotener Leistungen bzw. Verhaltensweisen berücksichtigen

17 Zwei-Faktoren Theorie (Frederick Herzberg, 1959) Weiterhin liefert Herzbergs Theorie liefert eine gute Erklärung für die Tatsache, dass finanzielle Anreize alleine nur bedingt zur Motivation und Arbeitszufriedenheit beitragen können. Bezahlung ist ein Hygienefaktor. Mitarbeiter erwarten, dass gute Arbeit mit einem adäquaten Entgelt honoriert wird. Liegt die Bezahlung jedoch nicht auf dem vom Mitarbeiter als angemessen Niveau, kann schnell Unzufriedenheit und Demotivation eintreten. Herzberg hat im wesentlichen durch seine Theorie Einfluss auf die Entwicklung des Trends Job Enrichment beigetragen.

18 Würdigung der Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg Die Untersuchungen von Herzberg haben dazu beigetragen, dass das Arbeitsentgelt keinen nachhaltigen Motivationsfaktor darstellt Humanisierung der Arbeit mit Ansätzen wie job enrichment wurden unterstützt Vernachlässigung der situativen Bedingungen, so reagieren Mitarbeiter auf job enrichment zum Beispiel ganz unterschiedlich Die Forschungsergebnisse werden nur bestätigt, wenn man dieselbe Methodik wie Herzberg benutzt, die der kritischen Ereignisse (Befragung der Mitarbeiter nach Situationen extremer Arbeitszufriedenheit bzw. - unzufriedenheit)

19 Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClellands (1961) McCellands s Einteilung der wichtigsten Bedürfnisse beruht auf Studien mit Managern McClelland unterscheidet drei zentrale Motivgruppen, bei denen Menschen stark unterscheiden: a. Leistungsmotivation b. Machtmotiv c. Motiv nach Zugehörigkeit Es wird davon ausgegangen, dass der Mensch im Laufe seiner Interaktion mit der Umwelt Bedürfnisse erlernt Einzelne Personen können unterschiedlich starke Ausprägung dieser drei Bedürfnisgruppen und unterschiedliche Prioritäten aufweisen

20 Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClellands (1961) a. Leistungsmotivation beschreibt den Antrieb Erfolg zu haben und anspruchsvolle Ziele im Vergleich zu Normen anzustreben und zu verfolgen. Menschen mit hoher Leistungsmotivation streben nach Erfolg und danach Dinge besser und effizienter als andere Menschen zu machen. Sie bevorzugen Arbeitstätigkeiten und Bedingungen mit hoher Eigenverantwortung, persönlichem Einfluss auf das Arbeitsergebnis, schnellem Feedback, Vergleichsmöglichkeiten mit anderen Menschen und Zielen die anspruchsvoll aber erreichbar sind. Zu anspruchsvolle Ziele werden von Menschen mit hoher Leistungsmotivation ebenso abgelehnt wie zu einfache Ziele. Wenn diese Bedingungen geschaffen werden, sind Menschen mit hoher Leistungsmotivation optimal stimuliert.

21 Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClellands (1961) b. Machtmotiv ist das Bedürfnis Einfluss über andere zu gewinnen und in der Hierarchie aufzusteigen. Personen mit hoher Machtmotivation beschäftigen sich mit Status und Prestige und weniger mit der Arbeitsleistung. Sie orientieren sich an mächtigen anderen Personen im Umfeld und bevorzugen Arbeitsumgebungen mit Einfluss und Kontrolle über andere Menschen. Studien zeigen bei Managern in Konzernen eine ausgeprägte Machtmotivation, die offenbar zum Aufstieg förderlich ist (Winter, 2002).

22 Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClellands (1961) c. Macht nach Zugehörigkeit beschreibt das Verlangen nach freundschaftlichen und engen sozialen Beziehungen und Bindungen mit anderen. Bei hoher Ausprägung suchen Menschen kooperative Arbeitsbeziehungen, vermeiden starken Wettbewerb und wünschen ein guten soziales Klima am Arbeitsplatz. Bei Managern zeigt sich im Durchschnitt eine sehr niedrige soziale Anschlussmotivation (Winter, 2002). Offenbar ist es hinderlich für die Karriere, wenn man zu viel Rücksicht auf die Beziehungen zu anderen Menschen nimmt.

23 Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClellands (1961) a. Leistungsmotiv b. Machtmotiv c. Motiv nach Zugehörigkeit (Affiliation) Wunsch, besser zu sein als andere Überwinden eines schwierigen Ziels Lösen eines komplexen Problems Entwicklung besserer Methoden Wunsch, Einfluss zu haben Menschen und Sachverhalte kontrollieren Autoritätsposition gegenüber anderen inne haben Informationen und Ressourcen kontrollieren Wunsch, beliebt zu sein Als Teil der Gruppe akzeptiert sein Suche nach Harmonie statt nach Konflikten

24 Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClellands (1961) Praktisch Ansatzpunkte der Theorie: Anhand der Motivstruktur können für bestimmte Tätigkeiten geeignete Bewerber ausgewählt werden. So sollte bei einer Stelle mit hoher Eigenverantwortung, persönlichem Einfluss auf das Arbeitsergebnis und Zielen die anspruchsvoll aber erreichbar sind, eine Person mit hoher Leistungsmotivation eingesetzt werden. Unter anderen Bedingungen würde diese Person (bei gleicher Fähigkeit) schlechtere Leistungen als jemand mit eigentlich geringerer Leistungsmotivation zeigen. Zudem wird ersichtlich, wie verschiedene Menschen über die Arbeitsbedingungen motiviert werden können. So findet sich bei Frauen beispielsweise eine höhere soziale Anschlussmotivation (Minton & Schneider, 1980). Das kann auch teilweise erklären, warum Frauen bei Karrieren im Management weniger erfolgreich als Männer sind.

25 Inhaltstheorien im Überblick

26 Agenda Organisatorisches Motivationstheorien Inhaltstheorien Prozesstheorien Führung Definition Aufgaben der Führung Führungsinstrumente Führungsstile

27 Gerechtigkeitstheorie von Adams (1963) Organisationsmitglieder/Mitarbeiter stellen Vergleiche an zwischen: ihren eigenen Leistungen und dafür erhaltene Belohnungen und den wahrgenommenen Leistungen und Belohnungen von Kollegen in vergleichbaren Arbeitssituationen Wahrgenommene Ungleichheiten werden als ungerecht empfunden und beeinflussen Verhalten: der Mitarbeiter verändert den Input (z.b. arbeitet weniger) verändert den Output (z.b. Gehaltserhöhung) korrigiert die Sichtweise von Input und Output wechselt die Vergleichsperson

28 Gerechtigkeitstheorie von Adams (1963) Praktische Anwendung der Theorie: Schaffung von Leistungsorientierten Compensation-Modellen Pay for performance (Short Term Incentives, Merit Increase) Schaffung klarer Standards (wann führt welche Leistung zu welchem Resultat) Nicht durch Ungerechtigkeit motivieren Keine überqualifizierten Mitarbeiter einstellen

29 V-I-E Theorie von Victor H. Vroom (1964) Valenz- Instrumentalitäts- Erwartungstheorie (V-I-E) beruht auf dem Weg-Ziel-Ansatz, wonach Leistung von Individuen nur dann als erstrebenswert angesehen wird, wenn damit ein erwünschtes Ziel erreicht werden kann Ob ein Individuum Leistungsmotivation zeigt, ist also im Gegensatz zu den Annahmen der Inhaltstheoretiker nicht nur eine Frage der Anlage Bezogen auf ein Unternehmen bedeutet dies, das ein Mitarbeiter immer dann die Ziele der Unternehmung anstrebt, wenn er dadurch seine eigene individuellen Ziele erreichen kann Vroom geht davon aus, dass ein Mensch, wenn er mehrere Handlungsalternativen zur Verfügung hat, diejenige auswählt, die zur seiner Zielerreichung am nützlichsten sind und diese zudem für realisierbar betrachtet wird

30 V-I-E Theorie von Victor H. Vroom (1964) Valenz (Attraktivität/Anreiz) Wertigkeit des Endergebnisses (Stärke des individuellen Verlangens/Nutzens) positive Valenz (Streben nach diesem Ereignis, z.b. Geld oder Bezahlung) negative Valenz (Wunsch, dieses Ergebnis zu vermeiden, z.b. Gefahr oder Schmutz) Valenz einer Handlungsfolge ergibt sich aus Interessenslage einer Person Instrumentalität Verknüpfungsgrad zwischen Ergebnis einer Handlung und den daraus resultierenden Folgen (-1 = verhindert Folge bis +1 = führt Folge herbei ) z.b. Höhere Arbeitsleistung = Mehr Geld Erwartungen subjektive Wahrscheinlichkeit, Ergebnis durch Handlung zu erreichen (0 = sicher nicht bis 1 = sicher ) z.b. Überstunden = höhere Arbeitsleistung/mehr Verantwortung

31 V-I-E Theorie von Victor H. Vroom (1964)

32 V-I-E Theorie von Victor H. Vroom (1964) Praktische Anwendung der Theorie Klare Definition von Zielen und der erforderlichen Leistung, die notwendig sein wird Leistung sollte belohnt werden (z.b. Bonus/Promotion) Belohnungen müssen für den Mitarbeiter wichtig sein Versprechen einhalten: die Mitarbeiter müssen sich sicher sein, dass sie versprochene Belohnungen erhalten werden

33 Lernerfolgskontrollfragen: Motivationstheorien Wie unterscheiden sich Inhalts-und Prozesstheorien? Beschreiben Sie die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg! Was besagt die Motivationstheorie von McClelland? Erläutern Sie die V-I-E Theorie von Vroom und verdeutlichen Sie das Modell mit einem Beispiel?

34 Agenda Organisatorisches Motivationstheorien Inhaltstheorien Prozesstheorien Führung Definition Aufgaben der Führung Führungsinstrumente Führungsstile

35 Begriff Führung Begriffsherkunft: Führen hat den gleichen Ursprung wie fahren und aus dem germanischen foran abgeleitet. Es bedeutet im eigentlichen Sinne: etwas in Bewegung setzen, jemandem den Weg zeigen, indem man mit ihm geht Was die Definition angeht, kann man sagen, das es keine einheitliche Definition von Führung gibt. Eine allgemeingültige Aussage, was unter Führung definitiv zu verstehen ist, findet sich nicht.

36 Definition Führung Führung bedeutet......eine Vision/ein Ziel mit Hilfe anderer Menschen in die Realität umzusetzen....die natürliche, ungezwungene Fähigkeit, Menschen zu inspirieren. Führung ist ein dynamischer Prozess der zielgerichteten Einflussnahme auf Verhalten und Entwicklung von Mitarbeitern, Teams und Unternehmen zur Erzielung optimaler betrieblicher Ergebnisse unter Ausschöpfung vorhandener Leistungspotentiale und zur Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

37 Die 5 wesentlichen Aufgaben der Führung Vision geben: Es geht darum, einen Blick in die Zukunft zu werfen, sich auf Dinge zu fokussieren, sie ins Blickfeld zu rücken und Unwesentliches dabei auszublenden. Wohin geht Ihre Reise? Ziele setzen: Ein Leuchtturm weist den Weg, gibt Orientierung, Sicherheit. Die gleiche Bedeutung haben Ziele auf dem Weg zur Vision. Ohne klar definierte Ziele wird die Vision nicht erreicht. Was möchten Sie erreichen? Strategien bilden: Welche Richtung muss eingeschlagen werden? Die Planung einzelner Schritte und deren Umsetzung sind Inhalt dieser Aufgabe. Wie wollen Sie Ihr Ziel (und die Vision) erreichen? Entscheiden/Realisieren: Entscheidungen sind der nächste Schritt zur Realisierung. Hier gilt es zu differenzieren, analysieren, abzuwägen, Position zu beziehen, damit das Projekt Fahrt aufnimmt. Kontrollieren: Nur mit Kontrolle lässt sich erkennen, ob der eingeschlagene Weg der richtige ist. Ob die Richtung stimmt oder notwendige Kurskorrekturen erforderlich sind.

38 Instrumente einer Führungskraft Sachorientierte Instrumente Prozesse planen, steuern und analysieren Entscheiden Delegieren Kontrollieren Mitarbeiterorientierte Instrumente Mitarbeiter anweisen Mitarbeiter fördern und entwickeln Mitarbeiter beraten und unterstützen Mitarbeiter einbeziehen (Delegation) Konflikte lösen Mitarbeiter beurteilen Ziele vereinbaren Kommunikation Informieren Rückmeldung geben Teamorientierte Instrumente Zusammenarbeit gestalten Management Mitarbeiterführung

39 Prozesse planen, steuern und analysieren Definition: Durchführung von Zeitplanung, Ablaufplanung und Strukturplanung als Voraussetzung dafür, dass Ziele durch Zusammenarbeit mehrerer Mitarbeiter, z. B. durch Projektarbeit, erreicht werden Sinn und Zweck: Schaffung organisatorischer Rahmenbedingungen für arbeitsteilig durchgeführte Aktionen um in einer Organisation Ziele zu erreichen, bei deren Realisierung es mehrere Betroffene gibt um Arbeitsressourcen optimal einzusetzen um flexibles Reagieren auf Störungen zu ermöglichen Handhabung: Ablaufpläne, Zeitpläne und Szenarien erstellen Ziele formulieren und fokussieren Ziele und die erforderlichen Schritte zur Zielerreichung klären Kompetenzen klären, Entscheidungsbefugnisse definieren

40 Entscheiden Definition: Sich für eine oder mehrere mögliche Varianten und gegen andere ebenfalls mögliche Varianten aussprechen Sinn und Zweck: um in einer Sache weiterzukommen um Kräfte auf ein Ziel hin zu bündeln um Komplexität zu reduzieren um sich zu entlasten um fertig zu werden Handhabung: Im Entscheidungsfall darauf achten, ob und welche Mitarbeiter einbezogen werden sollten Zwischen Einzelentscheidung, Entscheidung nach erfolgter Beratung, Konsens- und delegierter Entscheidung wählen Betroffenen und interessierten Mitarbeitern den Grund für die Wahl des Entscheidungsmodus mitteilen Für subjektive Entscheidungshintergründe einstehen, denn Entscheidungen sind nie ganz objektivierbar

41 Delegieren Definition: Gezielt Aufgaben und Aufgabenbereiche auf Mitarbeiter verteilen Sinn und Zweck: Ermöglichung von Arbeitsteilung Realisierung von Entlastung Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern Nutzung von Ressourcen Verbesserung der Qualität Handhabung: Bei der Delegation von Aufgaben auf Verantwortungsübernahme, Kompetenz und Befugnisse (Rechte) achten Für klare Schnittstellen sorgen, Delegationsbereiche schriftlich in die Stellenbeschreibung aufnehmen Für Zielvereinbarung, Feedback und Kontrolle sorgen

42 Kontrollieren Definition: Erfassen des Soll-Ist-Vergleichs Sinn und Zweck: um Abweichungen von der Zielvereinbarung rechtzeitig zu registrieren um Korrekturmöglichkeiten zu schaffen um Gründe für die Abweichungen festzustellen und daraus sinnvolle Schlüsse ziehen zu können um Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit in den Arbeitsbeziehungen herzustellen um Ziele sicher zu erreichen um gezielte Informationen für zukünftige Entwicklungen zu gewinnen Handhabung: Selbstkontrolle des Mitarbeiters fördern Ablaufpläne einsetzen (Milestones) Checklisten benutzen Terminkontrolle durch Zeitplanungssysteme ermöglichen Zusammenarbeitsprozesse auswerten

43 Anweisen Definition: Einem Mitarbeiter sagen, was er tun muss Sinn und Zweck: Wenn etwas nicht zur Diskussion gestellt werden soll Wenn etwas möglichst genau so geschehen soll, wie die Führungskraft es wünscht Wenn Verhaltensregeln, Verbote oder Verfahrensschritte genau eingehalten werden müssen Wenn Unternehmensinteressen durchgesetzt werden müssen. Handhabung: Klar beschreiben, woraus genau die Anweisung besteht Deutlich machen, warum von einer Anweisung Gebrauch gemacht wird Deutlich machen, dass man in seiner Rolle als Führungskraft spricht Kontrolle der Durchführung ankündigen, Konsequenzen der Nichtbefolgung deutlich machen

44 Mitarbeiter einbeziehen Definition: Mitarbeiter am Geschehen teilnehmen lassen Sinn und Zweck: um Motivation zu schaffen um Kreativität zu fördern um Befriedigung zu erlangen um das Zusammengehörigkeitsgefühl zu fördern um mitdenken zu lassen und Anregungen zu erhalten um Verständnis zu entwickeln um Rat einzuholen

45 Mitarbeiter einbeziehen Handhabung: Überlegen, wen einzubeziehen sinnvoll wäre, z. B. wer betroffen ist wer interessiert ist wer Know-How hat, wenn es die Loyalität verlangt An Gesprächen teilnehmen lassen Mitarbeiter einbeziehen durch Informieren über Entwicklungen, Pläne und Prozesse

46 Beraten und Unterstützen Definition: Hilfestellung geben, Erfahrungen vermitteln, Selbständigkeit anregen Sinn und Zweck: um den Mitarbeitern zu helfen, aus Sackgassen herauszukommen um bei Problemlösungen zu unterstützen um Selbständigkeit der Mitarbeiter zu entwickeln um dem Mitarbeiter bewusst zu machen, was in ihm steckt um einen Mitarbeiter emotional zu unterstützen, um sein Selbstvertrauen zu stärken um eine Vertrauensbasis zu schaffen Handhabung: Erkennen, wer Unterstützung braucht Hilfe nicht aufdrängen, sondern anbieten Gespräche nach den Regeln eines Beratungsgesprächs führen Bei gestörter Vertrauensbasis nach der Ursache der Störung fragen

47 Mitarbeiter beurteilen Definition: Beurteilung des Mitarbeiters anhand von (Entwicklungs-)Zielen Sinn und Zweck: Abgleich für den Mitarbeiter bezüglich Eigen- und Fremdwahrnehmung Bewertung der Mitarbeiterleistung bezüglich unterschiedlicher Dimensionen der Qualität seiner Arbeit und anhand von Beurteilungskriterien Analyse und Ermittlung von Entwicklungspotentialen Grundlage für weitere Entwicklungsschritte Grundlage für weitere Entgeltentwicklungen Handhabung: Objektive Beurteilung der Mitarbeiterleistung Vermeidung typischer Beurteilungsfehler Unterstützung für den Mitarbeiter bei Zielfindung Aufbauen eines Vertrauensverhältnis Transparenz bei der Beurteilung Neben Zielen auch die Festlegung von Maßnahmen zur // Dr. Diplom-Betriebswirt Gabriele Zimmermann (FH) Bruno für die Meduri FH Düsseldorf, für die FH Personalökonomie Düsseldorf I 47

48 Mitarbeiter fördern/entwickeln Definition: Potentiale erkennen und entfalten helfen Sinn und Zweck: um den Anforderungen der Zukunft zu begegnen um Kreativitätspotentiale im eigenen Unternehmen zu entwickeln um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern um die Zufriedenheit der Mitarbeiter anzuregen um die Flexibilität der Organisation und der einzelnen Mitarbeiter zu fördern Handhabung: Training on the job: Delegation, Job-Enrichment, Job-Enlargement Training off the job: Seminare, Schulungsprogramme Fachtraining, Führungstraining, allgemeine Weiterbildung Job Rotation

49 Kommunikation: Informieren Definition: Information ist Weitergabe von Wissen bzw. Nachrichten Sinn und Zweck: um Ziele zu erreichen um Fehlentscheidungen zu vermeiden um Doppelarbeit zu vermeiden um Verständnis zu entwickeln um Selbständigkeit und Mitdenken zu fördern um Bedeutungen zu übermitteln um mit anderen Kontakt aufzunehmen Handhabung: Muss- und Kann-Informationen unterscheiden Hol- und Bringschuld beachten Ggf. gezielte Auswahl vornehmen, um Informationsflut abzuschirmen Informationsmeetings durchführen, Informationsweitergabe evtl. institutionalisieren

50 Kommunikation: Rückmeldung geben Definition: Reflexion über Soll-Ist-Vergleich und Mitteilen der Beobachtungen Spiegelung von Wahrnehmungen Kritik und Anerkennung aussprechen Rückantwort Systematischer Vergleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung Sinn und Zweck: um Fähigkeiten zu entwickeln, um zu lernen um Sicherheit zu vermitteln um Verhaltens-, Denk- und Gefühlsmuster zu verstärken um soziale Systeme zu steuern um Akzeptanz / Nicht-Akzeptanz zu vermitteln (Anerkennung und Kritik)

51 Kommunikation: Rückmeldung geben Handhabung: Kritik konstruktiv formulieren Information konkret und spezifisch als Verhaltensbeschreibung mitteilen Tatbestände von Meinungen und Interpretationen unterscheiden Mit dem Feedback an den Betroffenen nicht zu lange warten, damit der Betroffene noch Bescheid weiß, um was es geht Positive Grundbeziehung, Akzeptanz und Vertrauen als zwischenmenschliche Voraussetzungen anstreben Die Regel, Kritik nur unter vier Augen zu üben, beachten Im Feedback verbal unterscheiden zwischen dem, was ich beobachte, was ich denke, was ich empfinde, was ich für Auswirkungen beobachte oder erwarte bzw. wozu ich mich veranlasst sehe Prüfen, ob der Mitarbeiter bereit ist, Feedback aufzunehmen Bei Rechtfertigungen oder Ja-aber-Aussagen Feedback unterbrechen und evtl. durch Metadiskussion" die Ursache des Abblockens herausfinden

52 Ziele vereinbaren Definition: Zukünftige Ergebnisse vereinbaren Sinn und Zweck: Unternehmensziele erreichen Orientierung geben Verantwortung anregen Kontrolle ermöglichen Nicht-Ziele ausgrenzen Klarheit schaffen Neuentwicklungen ermöglichen

53 Ziele vereinbaren Handhabung: Ziele besprechen und gemeinsam vereinbaren Vorgesehene Ziele erklären, diskutieren, um Verständnis werben Zielvereinbarungsgespräche turnusmäßig bzw. nach Bedarf durchführen Unterschiedliche Zielarten unterscheiden, z. B. Entwicklungsziele, Leistungsziele Mit Zeitplaner arbeiten, um Übersicht zu behalten und Zielerreichung am vereinbarten Termin zu besprechen

54 Konflikte lösen/managen Definition: Konflikte erkennen und lösen Sinn und Zweck: Offene und ehrliche Kommunikation im Team Austragen von Konflikten ist für Team ineffizient Lösen von Konflikten hat großes Entwicklungspotential Vermeidung von Zersplitterungen Handhabung: Moderation von Konfliktlösungsgesprächen Kommunikation zwischen Beteiligten fördern Wirken als Mediator Wählen von konstruktiven statt von destruktiven Mitteln Lösungsorientierter // Dr. Diplom-Betriebswirt Gabriele Zimmermann (FH) Bruno für die Meduri FH Düsseldorf, für die FH Personalökonomie Düsseldorf I 54

55 Zusammenarbeit gestalten Definition: Gemeinsam im Team arbeiten Sinn und Zweck: um Synergie-Effekte zu erzielen um Arbeitsleistungen zu optimieren um Entscheidungen abzusichern um Teamgeist zu fördern um Reibungsverluste zu minimieren um Organisationsentwicklung zu fördern um Mitarbeiter zu motivieren

56 Zusammenarbeit gestalten Handhabung: Meetings, z. B. Montagssitzungen", Abteilungssitzungen durchführen Arbeitsgruppen, z. B. Projektgruppen installieren Arbeitsstrukturen für die Teamarbeit schaffen, z. B. rotierende Leitungs-, Protokollführungs-, Moderatorenfunktionen Für Moderationsmittel sorgen (z. B. Flipchart) Inhalts-Tagesordnungspunkte vorbereiten und für Zeitplanung sorgen Die Regeln der Prozessplanung, -steuerung und -analyse beachten Informelle Beziehungen durch private Treffen fördern

57 Anforderungen an Führungskräfte Persönlichkeitsmerkmale Funktionale Kompetenz Urteilsvermögen, Kreativität, Engagement, Integrität, persönliche Ausstrahlung, Belastbarkeit Aufgabenbezogenes Funktionswissen/-können, fachübergreifende Kenntnisse, Internationalität, Problemlösungsfähigkeit, Initiative, Entscheidungsfähigkeit Soziale Kompetenz Emotionale Kompetenz Führungskompetenz Strategische Kompetenz Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Fähigkeit Identifikation zu schaffen, Konfliktbewältigung Motivationsfähigkeit, Menschenkenntnis, Selbstregulierung, Empathie Führungsverantwortung, Führungsverhalten, Überzeugungskraft/Durchsetzungsvermögen Ganzheitliches Denken und Handeln, Fähigkeit zur Vision, unternehmerisches Umgehen mit Chancen und Risiken

58 Verhältnis Führungsaufgaben und Hierarchiestufe Oberes Management strategische Entscheidungen fällen Mittleres Management Unteres Management eigene Sachbearbeitung erledigen konkrete Arbeitsanweisungen erteilen Entscheidungen treffen Anteil der Arbeitszeit

59 Lernerfolgskontrollfragen: Führungsaufgaben und instrumente Welches sind die 5 Führungsaufgaben? Wie unterscheiden sich Management und Mitarbeiter Führung? Beschreiben Sie 3 Führungsinstrumente im Detail!

60 Agenda Organisatorisches Motivationstheorien Inhaltstheorien Prozesstheorien Führung Definition Aufgaben der Führung Führungsinstrumente Führungsstile

61 Definition Führungsstil Ist eine Grundhaltung, die sich in der Verhaltensweise der Führungspersonen gegenüber ihren Mitarbeitern zeigt. Führungsstil ist ein grundsätzliches, einheitliches, wiederkehrendes, persönliches Verhaltensmuster von Führungskräften. Die Forschung unterscheidet grds. sechs Führungsstile bzw. Verhaltensmuster: der direktive/autoritäre Stil Der visionäre Stil, Der affiliative/mitarbeiterorientiere Stil Der demokratische/partizipative Stil Der leistungsorientierte/perfektionistische Stil Der coachende Stil Der Umfang des Stilrepertoires bestimmt die Effektivität von Führungskräften. Oft neigen sie dazu, Stile zu bevorzugen, die ihnen natürlich erscheinen Was ihnen natürlich erscheint, wird weitgehend durch die eigenen Motive und Kompetenzen bestimmt.

62 Gruppenarbeit zum Thema Führungsstile Was ist zu tun? Bilden Sie 6 Gruppen Lesen Sie die Literatur zu Ihrem jeweiligen Führungsstils. Stellen Sie Ihren jeweiligen Führungsstil vor und beantworten Sie dabei folgende Fragen: A. Was ist das vorrangiges Ziel des Führungsstils? B. Wie beschreiben Sie Ihren Führungsstil? Geben Sie dazu zusätzliche eine Kurzcharakterisierung des Stils an. C. Wann ist der Einsatz Ihres jeweiligen Führungsstils zu empfehlen, wann zu vermeiden? Nennen Sie konkrete Beispiele. Stellen Sie Ihre Ergebnisse vor (max. 10 Min. pro Gruppe)

63 Der direktive/autoritäre Führungsstil Vorrangiges Ziel der Führungskraft Unmittelbare Gehorsamkeit Verlangt, eine Anweisung sofort zu befolgen Kurzcharakterisierung des Stils Tun Sie, was ich Ihnen sage. Unterliegende Befähigungen bezüglich der emotionalen Intelligenz Tatendrang, Tatkraft, Selbstkontrolle Wann der Stil am besten funktioniert In einer Krise, um den Turnaround anzustoßen oder bei Problemen mit schwierigen Mitarbeitern Gesamtauswirkung auf das Klima Negativ

64 Der visionäre Führungsstil Vorrangiges Ziel der Führungskraft Kurzcharakterisierung des Stils Den Mitarbeitern langfristige Orientierung geben bzw. eine Vision Spornt Leute an, eine Vision zu verwirklichen Begleiten Sie mich auf meinem Weg. Unterliegende Befähigungen bezüglich der emotionalen Intelligenz Selbstvertrauen, Empathie, Katalysator bei Veränderungen Wann der Stil am besten funktioniert Falls der Wandel eine neue Vision erfordert oder wenn eine klare Richtung gebraucht wird. Gesamtauswirkung auf das Klima Am klarsten positiv

65 Der affiliative, mitarbeiterorientierte Führungsstil Vorrangiges Ziel der Führungskraft Kurzcharakterisierung des Stils Harmonie unter den Mitarbeitern und mit den Vorgesetzten herstellen. Schaffen von Harmonie und emotionalen Bindungen. Für mich zählen vor allem die Menschen. Unterliegende Befähi-gungen bezüglich der emotionalen Intelligenz Empathie, Fähigkeit zum Aufbau von Beziehungen und zur Kommunikation Wann der Stil am besten funktioniert Gesamtauswirkung auf das Klima Überwinden von Verstimmungen innerhalb eines Teams oder Motivieren von Menschen in belastenden Situationen. Wenn es darum geht unterschiedliche, konfliktträchtige Gruppen zu harmonischer Zusammenarbeit zu bewegen. Positiv

66 Der demokratische/partizipative Führungsstil Vorrangiges Ziel der Führungskraft Kurzcharakterisierung des Stils Das Engagement der Mitarbeiter fördern und neuen Ideen hervorbringen. Schaffen von Konsens durch Mitbeteiligung. Was halten Sie davon? Unterliegende Befähigungen bezüglich der emotionalen Intelligenz Zusammenarbeit, Teamführung, Kommunikation Wann der Stil am besten funktioniert Um Engagement oder Konsens zu erzeugen oder um Beiträge von wertvollen Mitarbeitern zu bekommen Gesamtauswirkung auf das Klima Positiv

67 Der leistungsbetonte/perfektionistische Führungsstil Vorrangiges Ziel der Führungskraft Setzen hoher Leistungsstandards; Aufgaben auf höchstem Niveau erfüllen. Kurzcharakterisierung des Stils Machen Sie es wie ich, und zwar jetzt gleich! Unterliegende Befähigungen bezüglich der emotionalen Intelligenz Gewissenhaftigkeit, Erfolgsdrang, Tatkraft Wann der Stil am besten funktioniert Wenn von einem hochmotivierten und tüchtigen Team schnelle Ergebnisse kommen sollen Gesamtauswirkung auf das Klima Negativ

68 Der coachende Führungsstil Vorrangiges Ziel der Führungskraft Langfristige berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Kurzcharakterisierung des Stils Versuchen Sie es doch einmal. Unterliegende Befähigungen bezüglich der emotionalen Intelligenz Förderung anderer, Empathie, Selbstreflexion Wann der Stil am besten funktioniert Um einem Mitarbeiter zu helfen, seine Leistung zu steigern oder langfristige Stärken zu entwickeln Gesamtauswirkung auf das Klima Positiv

69 Lernerfolgskontrollfragen: Führungstheorien Beschreiben Sie 2 Führungsstile Wann wirken die von Ihnen ausgewählten Führungsstile am besten, wann am schlechtesten? Differenzieren Sie den partizipativen Führungsstil vom perfektionistischen Führungsstil.