Immaterielle Anreizsysteme im Wissensmanagement

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1 1 Institut für Produktion und Industrielles Informationsmanagement Univ.-Prof. Dr. Stephan Zelewski Universität Duisburg-Essen Campus Essen Fachbereich 5: Wirtschaftswissenschaften Universitätsstraße 9, D Essen Tel.: ++49 (0) 201/ Fax: ++49 (0) 201/ Institut für Handelsmanagement und Netzwerkmarketing Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert Universität Münster Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Am Stadtgraben 13-15, D Münster Tel.: ++49 (0) 251/ Fax: ++49 (0) 251/ Dieter Ahlert/Stephan Zelewski (Hrsg.) Immaterielle Anreizsysteme im Wissensmanagement MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 10 Iris Przygodda MOTIWIDI (Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken) wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens "Wissensintensive Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HW0163) und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.v. (DLR) betreut. Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung ihrer Forschungs - und Transferarbeiten. Essen / Münster 2004 Alle Rechte vorbehalten.

2 I Inhaltsverzeichnis Abkürzungs- und Akronymverzeichnis... II 1 Zielsetzung Immaterielle Anreizsysteme im Wissensmanagement Aufgabe/Arbeitsinhalt/Arbeitsgestaltung Handlungsspielraum und Freiräume Karrierechancen Weiterbildung Anerkennung Information Sicherheit Management by Knowledge Objectives Spielerische Anreize (Punktesystem) Fazit Literaturverzeichnis... 13

3 II Abkürzungs- und Akronymverzeichnis Aufl. Auflage BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise DLR Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt d.h. dass heißt et al. et alii f. folgende Hrsg. Herausgeber Jg. Jahrgang MOTIWIDI Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken S. Seite/Seiten Sp. Spalte/Spalten URL Uniform Resource Locator vgl. vergleiche z.b. zum Beispiel

4 1 1 Zielsetzung Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten und vom Deutschen Zentrum für Luftund Raumfahrt (DLR) betreuten Projekts Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI). Für den Auf- oder Ausbau der Wissensbasis in Unternehmen ist eine Wissensweite r- gabe durch die Mitarbeiter unerlässlich. Durch die Gestaltung von Anreizsystemen versuchen Unternehmen die Mitarbeiter zur Teilnahme am Wissensmanagement zu motivieren. Entsprechend der Differenzierung von Anreizen lassen sich zwei Arten von Anreizsystemen unterscheiden: materielle und immaterielle Anreizsysteme (vgl. Kenning, Przygodda, 2004, S. 6). In diesem Projektbericht werden mögliche immaterielle Anreizsysteme im Wissensmanagement vorgestellt. Die komplementären materiellen Anreizsysteme im Wissensmanagement werden im separaten MOTIWIDI- Projektbericht Nr. 11 Materielle Anreizsysteme im Wissensmanagement vorgestellt (vgl. Przygodda, 2004a). Ziel dieses Projektberichtes ist es, einen Überblick über mögliche immaterielle Anreizsysteme im Rahmen von Wissensmanagement zu geben. Hierzu erfolgt die Betrachtung der Anreizsysteme ausschließlich aus der Sicht eines einzelnen Unte r- nehmens. Die Herausarbeitung spezieller Aspekte, die bei der Gestaltung von Anreizsystemen zur Wissensweitergabe in Unternehmensnetzwerken zu berücksichtigen sind, erfolgt in einem separaten Projektbericht (siehe dazu MOTIWIDI- Projektbericht Nr. 12 Anreizsysteme in Unternehmensnetzwerken, Przygodda, 2004b).

5 2 2 Immaterielle Anreizsysteme im Wissensmanagement Unter einem immateriellen Anreizsystem ist die Gesamtheit aller bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten nichtgeldlichen Anreize (Stimuli), die ein Unte r- nehmen seinen Mitarbeitern gewähren kann, zu verstehen (vgl. Becker, 2002, S. 16 f.; Becker, 1995, Sp. 38 ff.; Evers, 1995, Sp. 305; Martin, 1993, S. 113 f.). Die einzelnen Anreizelemente des immateriellen Anreizsystems sind häufig einzigartig und situationsgeprägt. Die Wirkungen der einzelnen Elemente werden von den Individuen unterschiedlich wahrgenommen und bewertet und können je nach Individuum und Situation stark variieren (vgl. Guthof, 1995, S. 24; Wälchli, 1995, S. 132). Aus der Vielzahl möglicher immaterieller Anreize werden im Folgenden die beschrieben, die im Rahmen des Wissensmanagements einen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter zur Wissensweitergabe ausüben können. Folgende Anreizelemente können in Frage kommen (vgl. Guthof, 1995, S. 24; North, Varlese, 2001): Aufgabe/Arbeitsinhalt/Arbeitsgestaltung, Handlungsspielräume und Freiräume, Karrierechancen, Weiterbildung, Anerkennung, Information, Sicherheit, Management by Knowledge Objectives sowie spielerische Anreize (Punktesystem).

6 3 2.1 Aufgabe/Arbeitsinhalt/Arbeitsgestaltung Herausfordernde, als sinnvoll und interessant empfundene Arbeitsinhalte befriedigen vor allem die intrinsische Motivation der Mitarbeiter. Hat eine Arbeitsaufgabe aus Sicht des Mitarbeiters keine Bedeutung für ihn, so wird die Motivation die Arbeit auszuführen sehr gering sein. Aus diesem Grunde sollten die Mitarbeiter Aufgaben erhalten, die ihren Neigungen, Fähigkeiten und Interessen entsprechen (vgl. Guthof, 1995, S. 25). Die Arbeitsinhalte sind oftmals durch die Struktur des Unternehmens vorgegeben. Diese Unternehmensstruktur hat einen Einfluss auf die Autonomie und die Möglichkeiten der Partizipation und Kommunikation von bzw. zwischen Mitarbeitern. Vor allem die Möglichkeit zur Teamarbeit als eine Form der partizipativen Organisationsstruktur sollte im Unternehmen gegeben sein, da hier die Gelegenheit zur Wissensweitergabe durch persönliche Kontakte zu seinen Kollegen gegeben ist (vgl. Osterloh, Frey, 2000, S. 303). Beispielsweise kann eine Kaffeeküche als Räumlichkeit für Gespräche mit den Arbeitskollegen genutzt werden. Des Weiteren hat die Art der Aufgabe, die ein Mitarbeiter zu erfüllen hat, einen besonderen Einfluss auf die Motivation. Die Arbeitsaufgabe sollte den individuellen Fähigkeiten des Mitarbeiters entsprechen. Wird die Aufgabe als zu schwer empfunden, kann der Mitarbeiter überfordert sein. Ist sie dagegen zu leicht, kann er sich unterfo r- dert fühlen (vgl. Guthof, 1995, S.25). 2.2 Handlungsspielraum und Freiräume Handlungsspielräume bieten den Mitarbeitern die Möglichkeit, selbstbestimmt aus einer Menge möglicher Handlungsalternativen zu wählen. Möglichst große Handlungsspielräume ermöglicht es den Mitarbeitern, auf ihrem Kompetenzgebiet eigenverantwortlich und zeitoptimal zu handeln. Dies führt auch dazu, dass unternehmerisches Denken und Handeln bei den Mitarbeitern gefördert wird (vgl. Frey, 2000, S. 101 und Guthof, 1995, S. 26). Bezogen auf wissensintensive Unternehmen gehört

7 4 zum unternehmerisches Denken und Handeln unter anderem auch die Wissensweitergabe an Arbeitskollegen. Ein großer Handlungsspielraum stärkt zudem das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters, da er wahrnimmt, dass das Unternehmen ihm und seinen Fähigkeiten vertraut. Dieses wiederum fördert die Bereitschaft des Mitarbeiters, Verantwortung zu übernehmen (vgl. Guthof, 1995, S. 26) und zur Wissensweitergabe beizutragen. Eine oft genannte Barriere zur Wissensweitergabe ist der Zeitmangel, der durch das zu bewältigenden Tagesgeschäft bedingt wird. Auch die Wissensweitergabe selbst ist mit Zeitaufwand verbunden. Hier kann das Unternehmen durch die Gewä h- rung von Freiräumen die Motivation des Mitarbeiters zur Wissensweitergabe fördern (vgl. North, Varlese, 2001, S. 5). Die Gewährung von Freiräumen ist im Rahmen des Wissensmanagements wichtig, da Freiräume förderlich für innovative und kreative Leistungen der Mitarbeiter sind (vgl. Evers, 1991, S Evers Aussagen beziehen sich auf Leistungsanreize für Führungskräfte. Es wird aber angenommen, dass sich diese Aussagen im Allgemeinen auch auf andere Mitarbeiter, die Wissensträger sind, übertragen lassen.). Die Freiräume können in Form von längeren Urlaubszeiten (z.b. ein halbes Jahr an einem Stück) oder der Möglichkeit zum Besuch von Weiterbildungsmaßnahmen gewährt werden. Aber auch das Einräumen von zur freien Verfügung stehender Zeit, beispielsweise 10 % der Arbeitszeit, kann sich motivationsfördernd auswirken (vgl. North, Varlese, 2001, S. 5). So kann der Zeitaufwand, der mit der Wissensweitergabe verbunden ist, ausgeglichen werden. 2.3 Karrierechancen Karrierechancen gehören zu den klassischen Anreizen eines Unternehmens (vgl. Ondrack, 1995, S. 310 f.; Becker, 1990, S. 165 ff.). Sie sind ein Ansporn für den Mitarbeiter, sein Handeln so auszurichten, dass er in Zukunft auf eine höherwertige Stelle innerhalb des Unternehmens wechseln kann (vgl. Guthof, 1995, S. 26 f.). In wissensintensiven Unternehmen sollte die Wissensweitergabe zu dem Handlungen eines Mitarbeiters gehören, die ihm Karrierechancen einräumen. Gibt ein Mitarbeiter

8 5 verstärkt sein Wissen an seine Arbeitskollegen weiter, sollte dies förderlich für einen Wechsel auf eine höherwertige Stelle sein. Die Anreizwirkung von Karrierechancen ist dann gegeben, wenn der Aufstieg mit den Präferenzen und Erwartungen des Mitarbeiters übereinstimmt. Des Weiteren geht die Anreizwirkung von Bestätigung und Wertschätzung gegenüber der erbrachten Leistung aus. Dieses wiederum unterstützt das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters und steigert die intrinsische Motivation (vgl. Frost, Boos, 2000, S. 254), auch zur Wissesnweitergabe. Zudem bieten höherwertige Positionen zugleich die Aussicht auf längerfristigen Zuwachs an Einkommen, sozialer Wertschätzung, Handlungsfreiräumen und interessanten Arbeitsinhalten. (Evers, 1991, S Vgl. bzgl. des Zuwachses an Einkommen: Przygodda, 2004a). Stellt das Unternehmen keine angemessenen Karrieremöglichkeiten zur Verfügung, wird es für aufstiegsorientierte und auch für potenzielle Mitarbeiter an Attraktivität fehlen, beim Unternehmen zu verbleiben oder beruflich einzusteigen (vgl. Guthof, 1995, S. 27). Diese Mitarbeiter sehen dann auch keinen Sinn darin, ihr Wissen an Arbeitskollegen weiterzugeben. Karrierechancen zielen darauf ab, die Verweildauer eines Mitarbeiters im Unternehmen zu erhöhen oder als interessanter Arbeitgeber für potenzielle Mitarbeiter zu gelten (vgl. Frost, Boos, 2000, S. 253). Gerade wissensintensiven Unternehmen haben ein Interesse daran, ihre Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden, da sie Wissensträger sind und beim Verlassen des Unte r- nehmens ihr Wissen unter Umständen verloren geht. 2.4 Weiterbildung Im engen Zusammenhang mit Karrierechancen steht die Weiterbildung. Sie greift jedoch weiter, da sie durch eine aktive Qualifizierung der Mitarbeiter die leistungsmäßigen Vorraussetzungen für einen Aufstieg liefert. Eine laufende Erweiterung der fachlichen und sozialen Kompetenz ist für das berufliche Weiterkommen unerlässlich (vgl. Evers, 1991, S.747). Eine erfolgreiche Weiterbildung führt schließlich dazu, dass

9 6 es den Mitarbeitern erleichtert wird, ihre Aufgaben zu erfüllen, der berufliche Aufstieg erleichtert wird und eine Wirkung auf die Höhe des Entgelts ausgeht (vgl. Becker, 1991, S. 582). Die Ermöglichung von Weiterbildung ist ein Signal für den Mitarbeiter, dass das Unternehmen ihn als Leistungsträger anerkennt und auch künftig auf ihn setzt, da Weiterbildungsmaßnahmen für das Unternehmen Investitionen in das Humankapital bedeuten (vgl. Evers, 1991, S.747 f.). Dieses zu Wissen wirkt sich sehr motivationsfö r- dernd auf die Mitarbeiter aus (vgl. Evers, 1991, S. 748). Dass eine regelmäßige Weiterbildung der Mitarbeiter erforderlich ist, das kann eine r- seits mit den sich schnell wechselnden Marktbedingungen, wie z.b. veränderten Kundenbedürfnissen, begründet werden (vgl. Lehmkühler, 2001, S. 176). Andererseits veraltet das Wissen der Mitarbeiter so schnell (sinkende Halbwertzeit des Wissens), dass eine regelmäßige Weiterbildung auch aus diesem Grunde notwendig ist. Die Weiterbildung im Wissensmanagement kann im Rahmen von Projektarbeit stattfinden, in der die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Erfahrungen direkt bei der Bearbeitung von praxisrelevanten Aufgaben zu sammeln. Durch den Wechsel in ve r- schiedene Projekte erhalten sie Einblicke in verschiedene Geschäftsbereiche des Unternehmens (vgl. Frost, Boos, 2000, S. 254). Sowohl die Projektarbeit als auch der Wechsel in verschiedene Projekte kann die Motivation der Mitarbeiter zu einer gezielten Wissensweitergabe, z.b. an Arbeitskollegen aus anderen Geschäftsbereichen des Unternehmens, fördern. 2.5 Anerkennung Annerkennung drückt sich in der Bestätigung der positiven Leistung eines Mitarbeiters gegenüber anderen Mitarbeitern aus (vgl. Jay, 1998, S. 39; Rosenstiel, 1991, S. 22; Evers, 1991, S. 748). Der Anreiz, der von Anerkennung ausgeht, ist der, dass der Mitarbeiter eine Bestätigung seiner Leistung durch seine Umwelt (z.b. durch den

10 7 Vorgesetzten) erfährt. Allerdings trifft das nur zu, wenn die Anerkennung mit der eigenen Einschätzung der Leistung übereinstimmt (inhaltliche Klarheit) und in zeitlicher Nähe zur Leistung geäußert wird (vgl. Rosenstiel, 1991, S. 194; Evers, 1991, S. 748). Wird Anerkennung instrumentell eingesetzt, kann es als kontrollierend empfunden werden. Die motivierende Wirkung geht auch verloren, wenn Anerkennung z.b. durch den Vorgesetzten, von den Mitarbeitern als Selbstverständlichkeit erwartet wird (vgl. Frey, 2000, S. 98. Frey spricht an dieser Stelle von Lob. Die Begriffe Anerkennung und Lob werden in diesem Projektbericht synonym verwendet.). Im Rahmen von Wissensmanagement sollten Mitarbeiter, die ihr Wissen an andere Arbeitskollegen weitergeben, speziell für diese Leistung anerkannt werden. Durch das Aussprechen von Anerkennung wird das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters gestärkt. Die Stärkung des Selbstwertgefühls kann zu einer Steigerung der intrinsischen Motivation führen, was wiederum die Leistungsbereitschaft erhöhen kann (vgl. Frey, 2000, S. 98). Im Rahmen von Wissensmanagement würde das eine erhöhte Bereitschaft zur Wissensweitergabe bedeuten. Die Art wie Anerkennung ausgesprochen wird kann auf verschiedene Arten erfolgen (vgl. Frey, 2000, S. 98). So können Zeremonien zu Ehren einzelner Mitarbeiter [ ] organisiert werden, es können Ehrungen wie etwa Mitarbeiter des Monats ausgesprochen und entsprechende Diplome verteilt werden, es können Incentivereisen ausgerichtet und andere Geschenke verteilt werden. (Frey, 2000, S. 98). 2.6 Information Unbestritten ist, dass sämtliche Mitarbeiter eines Unternehmens einen Informationsbedarf haben, der sich einerseits auf aufgabenbezogene Informationen bezieht. Aufgabenbezogene Informationen sind direkt leistungswirksam, d.h. dass für die Aufgabenerfüllung das Ausmaß und die Qualität der Informationen von besonderer Wichtigkeit sind (vgl. Evers, 1991, S. 750). Andererseits besteht ein Informationsbedarf an unternehmensinternen (innerbetrieblichen) Informationen, der sich auf Informationen über die Unternehmensziele und -strategien und unternehmensrelevante Ereignisse und Entwicklungen bezieht. Diese Informationen fördern ein Den-

11 8 ken und Handeln, das an den Unternehmenszielen ausgerichtet ist, und verbessern die Zusammenarbeit im Unternehmen. Des Weiteren wird die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen erhöht, was zu einem größeren Vertrauen zur Unte r- nehmensleitung führt (vgl. Evers, 1991, S. 750). Die Möglichkeit des Zugangs zu relevanten Informationen gilt als Motivationsfaktor. Die Informationspolitik des Unternehmens sollte so ausgerichtet sein, dass die Mitarbeiter Zugriff auf alle relevanten Informationen erhalten. Der Anreizwert liegt in einer transparenten und umfassenden Information der Mitarbeiter (vgl. Guthof, 1995, S. 29). Die Unternehmensführung sollte aus diesem Grunde regelmäßig bis zur untersten Hierarchiestufe über den Geschäftsgang informieren (vgl. Frost, Boos, 2000, S. 254), damit alle Mitarbeiter des Unternehmens gleichermaßen über relevante Info r- mationen verfügen. Der Informationsfluss lässt sich mit Hilfe der Informations- und Kommunikationstechnik relativ leicht handhaben. Über das Intranet können beispielsweise folgende Informationen bekannt gemacht werden (vgl. Frost, Boos, 2000, S. 255): die Schlagzeile des Tages, die neuesten externen und internen Pressemitteilungen, erfolgreiche Transaktionen und Geschäftsabschlüsse mit Kommentaren der Geschäftsleitung, Informationen über anstehende Unternehmensveränderungen sowie Informationen über freie Stellen im Unternehmen. Des Weiteren sollte das Unternehmen auch Gelegenheiten zur persönlichen Weitergabe von Informationen und Wissen zwischen den Mitarbeitern bieten. Eine mögliche Räumlichkeit um in persönlichen Kontakt zu den Arbeitskollegen zu kommen, wäre beispielsweise eine Kaffeeküche (vgl. Osterloh, Frey, 2000, S. 303).

12 9 2.7 Sicherheit Das Eingehen auf menschliche Sicherheitsbedürfnisse kann auch einen Anreizcharakter haben. Es zählt zu den Grundbedürfnissen des Menschen, nach Sicherheit zu streben (vgl. Guthof, 1995, S. 29). Einerseits ist eine gewisse Grundsicherung dadurch gegeben, dass der Mitarbeiter eine feste Anstellung im Unternehmen hat und regelmäßige Gehaltszahlungen erhält. Andererseits sollte dem Mitarbeiter im Rahmen des Wissensmanagements zugesichert werden, dass sein Arbeitsplatz auch weiterhin sicher ist (Arbeitsplatzgarantie), wenn er z.b. aktiv sein durch Wissen an andere Mitarbeiter weitergibt und dadurch keine Nachteile erleidet. 2.8 Management by Knowledge Objectives Beim Management by Knowledge Objectives erfolgt eine Vereinbarung von Wissenszielen, die in Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern festgelegt werden (vgl. North, Varlese, 2001, S. 3). Das Management by Knowledge Objectives ermöglicht so eine Verknüpfung von individuellen Zielen mit den Unternehmenszielen. Abgeleitet werden die Wissensziele aus der Unternehmenspolitik und der Strategie des Unternehmens, die im Rahmen des Wissensmanagements festgelegt werden. Dieses können sowohl operative als auch strategische Wissensziele sein (vgl. North, Varlese, 2001, S. 3). Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert, sich an der Zielbildung zu beteiligen und die ve r- einbarten Ziele (Ergebnisse) zu erreichen. Die Zielerreichung wird durch den Vergleich der Istwerte mit den zu erreichenden Sollwerten ermittelt (vgl. North, Varlese, 2001, S. 3). Persönliche Wissensziele können beispielsweise auf die Erweiterung der eigenen Kompetenz gerichtet sein. Dazu werden Qualifizierungsziele, z.b. der Besuch von Weiterbildungsveranstaltungen, vereinbart. Aber auch auf die Weitergabe von Wis-

13 10 sen an andere Kollegen kann Ausgangspunkt von Zielvereinbarungen sein. Die Weitergabe von Wissen kann z.b. durch die Einarbeitung von neuen Kollegen erfolgen, durch Mitarbeit in Netzwerken, durch Einstellung von Projektprofilen in Datenbanken (vgl. North, Varlese, 2001, S. 3 f.) oder durch Einstellung von Wissens- und Kompetenzprofilen in Datenbanken. Zur Bewertung der Wissensweitergabe kann beispielsweise der Beitrag zum Wissensbestand des Unternehmens und dessen Nutzung herangezogen werden (vgl. North, Varlese, 2001, S. 3). Als eine Variante des Management by Knowledge Objectives kann die Integration von Wissenszielen in den Arbeitsprozess gesehen werden. Beispielsweise wird die Wissensweitergabe an Kollegen als Ziel definiert. Die Wissensweitergabe wird somit zum Bestandteil des Arbeitsprozesses. Hieraus resultiert auch, dass ein Teil der Entlohnung des Mitarbeiters direkt von seinen Aktivitäten zur Wissensweitergabe abhängt (vgl. North, Varlese, 2001, S. 3). 2.9 Spielerische Anreize (Punktesystem) Eine weitere Möglichkeit zur Steigerung der Motivation für die Wissensweitergabe könnte in der Gestaltung von spielerischen Anreizen liegen. Hierbei findet eine Bewertung der Beiträge zur Wissensweitergabe durch die Arbeitskollegen statt. Jeder Mitarbeiter erhält eine gewisse Anzahl an Punkten, die er an Arbeitskollegen verteilen kann. Ein bekanntes Beispiel ist die Initiative Wissen teilen gewinnt Meilen (vgl. North, Varlese, 2001, S. 5). Die Spielregeln dazu lauten wie folgt (vgl. North, Varlese, 2001, S. 5):

14 11 Jeder Mitarbeiter erhält pro Quartal 50 Punkte, die er an Arbeitskollegen ve r- teilen kann, die ihn besonders unterstützt haben. Diese Punkte können, müssen aber nicht verteilt werden. 2. Jeder Mitarbeite hat sich folgende Fragen zu stellen: Wer hat mich bei der Lösung eines Problems aktiv unterstützt? Wer hat mich an seinen Erfahrungen teilhaben lassen? Wer fördert Wissensaufbau und -transfer in unserem Unternehmen besonders? 3. Jeder Mitarbeiter schickt zum Quartalsende per seine Punkteverteilung ans Meilensekretariat, einer zentralen Meilen-Sammelstelle. 4. Jeder Mitarbeiter sammelt seine Punkte auf einem Meilenkonto. Zum Ende des Geschäftsjahres kann sich jeder Mitarbeiter nach der Meilenzahl gestaffelt ein Geschenk aus dem Geschenk-Repertoire aussuchen (z.b. hochkarätige Seminare nach eigener Wahl, inkl. Seminargebühr und Reisespesen).

15 12 3 Fazit Mit Hilfe von immateriellen Anreizsystemen soll die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Wissensweitergabe angeregt werden. Es ist jedoch zu beachten, dass die Anreize so beschaffen sein müssen, dass sie die Motive der Mitarbeiter aktivieren und/oder ihre Bedürfnisse befriedigen, sonst geht von ihnen keine Wirkung aus (vgl. Schanz, 1991, S. 13). Allerdings ist zu beachten, dass auf den Leistungswillen eines Mitarbeiters im Falle des Wissensmanagements also auf den Willen zur Wissensweitergabe nicht alleine durch immaterielle Anreize Einfluss genommen werden kann. Auch finanzielle Anreize können den Leistungswillen eines Mitarbeiters positiv beeinflussen (vgl. Scheidl, 1991, S. 259). Auf Grund der motivationstheoretischen Erkenntnisse und aus wirtschaftlichen Gründen empfiehlt es sich, neben immateriellen Anreizen auch materielle Anreize in Erwägung zu ziehen (vgl. Becker, 1991, S. 575). Auf mögliche materielle Anreizsysteme wird im MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 11 (vgl. Przygodda, 2004a) eingegangen. Im Rahmen des Wissensmanagements ist des Weiteren die Gestaltung von Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich das Verhalten zur Wissensweitergabe entwickeln kann, ohne das es konkret an ergebnisbezogene Größen gekoppelt ist, von Bedeutung (vgl. Becker, 1991, S. 570).

16 13 Literaturverzeichnis Becker, F.G. (2002): Lexikon des Personalmanagements. 2., aktualisierte und erweiterte Aufl., München Becker, F.G. (1995): Anreizsysteme als Führungsinstrumente. In: Kieser, A. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. 2., neu gestaltete Aufl., Stuttgart 1995, Sp Becker, F.G. (1991): Innovationsfördernde Anreizsysteme. In: Schanz, G. (Hrsg.): Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung. Stuttgart 1991, S Becker, F.G. (1990): Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart Evers. H. (1995): Entgeltpolitik für Führungskräfte. In: Kieser, A. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. 2., neu gestaltete Aufl., Stuttgart 1995, Sp Evers, H. (1991): Leistungsanreize für Führungskräfte. In Schanz, G. (Hrsg.): Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung. Stuttgart 1991, S Frey, B. (2000): Wie beeinflusst Lohn die Motivation? In: Frey, B., Osterloh, M. (2000): Managing Motivation. Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unte r- nehmen nutzen können. Wiesbaden 2000, S Frey, B., Osterloh, M. (2000): Managing Motivation. Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können. Wiesbaden Frost, J., Boos, L. (2000): Managing Motivation im Banksektor: die Fallstudie ING Barings. In: Frey, B., Osterloh, M. (2000): Managing Motivation. Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können. Wiesbaden 2000, S Guthof, Ph. (1995): Strategische Anreizsysteme: Gestaltungsoptionen im Rahmen der Unternehmungsentwicklung. Wiesbaden 1995.

17 14 Jay, R. (1998): Erfolgsgeheimnis Teambildung. Ein Team bilden, die Motivation steigern, Arbeitserfolge sichern. Niedernhausen/Ts., Originalausgabe: Jay, R. (1995): Build a Great Team. London Kenning, P., Przygodda, I. (2004): Anreizsysteme im Wissensmanagement Grundlagen, Funktionen und Anforderungen. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 5, Essen Münster Lehmkühler, B. (2001): Kundenorientierte Anreizsysteme im beratungsintensiven Fachhandel. Frankfurt am Main, Berlin, Bern et al Martin, A. (1993): Personalstrukturen und betriebliche Anreizpolitik. In: Weber, W. (Hrsg.): Entgeltsysteme: Lohn, Mitarbeiterbeteiligung und Zusatzleistung. Stuttgart 1993, S North, K., Varlese, N. (2001): Motivieren für die Wissensteilung und die Wissensentwicklung. In: Wissensmanagement Online, Ausgabe Februar/März 2001 [Im Internet unter der URL: wissensmanagement_anreize.shtml, Zugriff am ]. Ondrack, D. (1995): Entgeltsysteme als Motivationsinstrument. In: Kieser, A., Reber, G., Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. 2., neu gestaltete und ergänzte Aufl., Stuttgart 1995, Sp Osterloh, M., Frey, B. (2000): Managing Motivation für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. In: Frey, B., Osterloh, M. (2000): Managing Motivation. Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können. Wiesbaden 2000, S Przygodda, I. (2004a): Materielle Anreizsysteme im Wissensmanagement. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 11, Essen Münster Przygodda, I. (2004b): Anreizsysteme in Unternehmensnetzwerken. MOTIWIDI- Projektbericht Nr. 12, Essen Münster 2004.

18 15 Rosenstiel, L. v. (1991): Annerkennung und Kritik als Führungsmittel. In: Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, M. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern Ein Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart 1991, S Schanz, G. (1991): Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen. In: Schanz, G. (Hrsg.): Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung. Stuttgart 1991, S Scheidl, K. (1991): Die Bedeutung der Entgeltgerechtigkeit für die Leistungsmotivation. In: Schanz, G. (Hrsg.): Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung. Stuttgart 1991, S Wälchli, Adrian (1995): Strategische Anreizgestaltung: Modell eines Anreizsystems für strategisches Denken und Handeln des Managements. Bern, Stuttgart, Wien 1995.

19 16 Institut für Produktion und Industrielles Informationsmanagement Univ.-Prof. Dr. Stephan Zelewski Universität Duisburg-Essen Campus Essen Fachbereich 5: Wirtschaftswissenschaften Universitätsstraße 9, D Essen Tel.: ++49 (0) 201/ Fax: ++49 (0) 201/ Institut für Handelsmanagement und Netzwerk marketing Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert Universität Münster Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Am Stadtgraben 13-15, D Münster Tel.: ++49 (0) 251/ Fax: ++49 (0) 251/ MOTIWIDI-Projektberichte: Schütte, R.; Peters, M.; Kenning, P.: Entfaltung des Untersuchungsbereichs: Wissen, Beziehungen und deren Bewertung. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 1. Essen, Münster Kenning, P.; Schütte, R.; Spelsiek, J.: Wissensmanagement in Dienstleistungsnetzwerken Case Study NewMark. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 2. Münster, Essen Kenning, P.; Schütte, R.; Blaich, G.: Status Quo des Wissensmanagements im Dienstleistungssektor. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 3. Münster, Essen Kenning, P.; Schütte, R.; Przygodda, I.: State-of-the-art der Motivationsforschung. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 4. Essen, Münster Przygooda, I.: Anreizsystem im Wissensmanagement Grundlagen, Funktionen und Anforderungen. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 5. Essen, Münster Schütte, R.; Kenning, P.; Peters, M.: Analyse der Beziehungsarten. MOTIWIDI- Projektbericht Nr. 6. Essen, Münster Kenning, P.; Schütte, R.; Spelsiek, J.: Analyse der Motivationsproblematik. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 7. Münster, Essen Schütte, R.; Kenning, P.; Peters, M.: State-of-the-art der Bewertung von Kooperationspartnerbeziehungen. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 8. Essen, Münster 2004.

20 17 Przygodda, I.: State-of-the-art der Bewertung von Mitarbeiterbeziehungen. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 9. Essen, Münster Przygodda, I.: Immaterielle Anreizsysteme im Wissensmanagement. MOTIWIDI- Projektbericht Nr. 10. Essen, Münster Przygodda, I.: Materielle Anreizsysteme im Wissensmanagement. MOTIWIDI- Projektbericht Nr. 11. Essen, Münster Przygodda, I.: Anreizsysteme in Unternehmensnetzwerken. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 12. Essen, Münster Blaich, G.: Umfrage Bremke & Hoerster. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 13. Münster, Essen (noch nicht veröffentlicht) Hügens, T.: Identifikation der relevanten Stakeholder für die Perspektiven der Relationship Management Balanced Scorecard. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 14. Essen, Münster (noch nicht veröffentlicht) Hügens, T.: State-of-the-art der Balanced Scorecard und prototypische Entwicklung einer Relationship Management Balanced Scorecard. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 15. Essen, Münster (noch nicht veröffentlicht) Hügens, T.: State-of-the-Art der Bewertung von Kundenbeziehungen. MOTIWIDI- Projektbericht Nr. 16. Essen, Münster (noch nicht veröffentlicht) Schütte, R.; Kenning, P.; Hügens, T.; Turchyn, S.: Darstellung des Fachkonzepts der Relationship Management Balanced Scorecard. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 17. Essen, Münster 2004.