Motivation und die Bedeutung von Strokes warum glühende Kohlen doch weh tun

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1 Arbeitspapier Nr. 9 SL Campus & MAGNIT Institut 2010 Prf. Dr. Henning Schulze, TSTA O & Dipl. Psych. Luise Lhkamp, TSTA O Mtivatin und die Bedeutung vn Strkes warum glühende Khlen dch weh tun 1. Mtivatin als Basis des Lebens und Arbeitens in der Zukunft 2. Mtivatin? 2.1. Definititrisches zum Thema 2.2. Mtivatin im Arbeitskntext 3. Ausgewählte Perspektiven zum Thema Mtivatin 3.1. Anwendungsrientierung 3.2. Neurbilgie 3.3. Allgemeine Psychlgie 3.4. Transaktinsanalyse 4. Strkes ein Treibstff für Mtivatin 5. Warum mehr als glühende Khlen? Mtivierende Arbeit in Organisatinen 5.1. Persnenebene 5.2. Systemebene 6. Resümee

2 1. Mtivatin als Basis des Lebens und Arbeitens in der Zukunft Seit fast einhundert Jahren suchen Wissenschaftler danach, was Mtivatin ist, was sie ausmacht und fördert (vgl. Thmae, 1982). Mtivatin ist die Quelle für unser Tätig sein. Die Literatur ist übervll vn unterschiedlichen Mtivatinsbezügen. S etwa die Lernmtivatin vn Schülern, die Mtivatin, sich religiösen der plitischen Gruppen anzuschließen der die Mtivatin, sprtliche Höchstleistungen zu erzielen. Wenn wir in diesem Artikel vn Mtivatin sprechen, dann ist die Mtivatin vn Mitarbeitern gemeint. Mtivatin wird ein relevanter Erflgsfaktr für unser Leben und Arbeiten in der Zukunft sein. Warum ist das s? Aus einer grßen Anzahl vn Gründen sllen im Flgenden einige ausgewählte Aspekte genannt werden. Da ist zunächst die hhe Erwartungshaltung an Einsatz, Leistung und permanente Erreichbarkeit (vgl. Schirrmacher, 2009). Hier braucht die vm Mitarbeiter erlebte Fremdbestimmtheit nicht zuletzt durch die neuen elektrnischen Medien ein wirksames Gegengewicht, bei dem Mtivatin eine gewichtige Rlle spielt. Prduktinsprzesse sind heute ftmals internatinal, wenn nicht glbal gesteuert. Just in time Prduktin, verlängerte Werkbänke mit ausgelagerter Wertschöpfung, die vielfältige Eingebundenheit der Mitarbeiter in unterschiedliche Prduktinsprzesse u.a.m. führen dazu, dass Arbeitsprzesse kmplexer werden. Wer sll sich da nch zu Recht finden? Mitarbeiter brauchen das Gefühl vn Sicherheit, Sinn und Stabilität. Unternehmen stehen mehr denn je vr der Herausfrderung, gute Fach und Führungskräfte zu rekrutieren. Sie verlieren mehr gute Mitarbeiter als sie durch den knw hw Verlust, die Diskntinuität für die Kunden und für eigene Teams swie die Investitin für Einarbeitung und Ausbildung neuer Mitarbeiter in schwierigen Zeiten verkraften können. Mitarbeiterbindung und damit auch das Thema Mitarbeitermtivatin sind zu einem strategischen Wettbewerbsfaktr gewrden. Der War fr Talent (Michaels, Handfield Jnes & Axelrd, 2001) ist vll entbrannt. Zudem wächst auch die Ntwendigkeit des immer individuelleren Eingehens auf die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen: alte und junge Mitarbeiter, Hchqualifizierte und schlecht Ausgebildete, Islierte und szial Engagierte etc. Die Ansprüche sind auf beiden Seiten gewachsen. Lebensglück und Lebensbalance haben auf Mitarbeiterseite immer höhere Prirität. Gleichzeitig wachsen die Ansprüche an die Mitarbeiter hinsichtlich lebenslangen Lernens, persönlicher Weiterentwicklung swie der Bereitschaft, sich dem permanenten Wandel zu stellen und sich an ihm zu rientieren. Ist dieser Bedarf nach Mtivatin durch einen Lauf über glühende Khlen, der das Verkünden vn Erflgsrezepten zu befriedigen? Whl kaum! In diesem Artikel werden wir unterschiedliche Perspektiven des Themenkmplexes Mtivatin beleuchten, relevante Einflussfaktren diskutieren, hne Rezepte zu prpagieren. 2. Mtivatin?

3 2.1. Definitrisches zum Thema Der Begriff Mtivatin ist als Sammelbezeichnung für alle Przesse und Knstrukte zu verstehen, mittels derer versucht wird, das Warum menschlichen Verhaltens zu erklären (vgl. Thmae, 1982). Sie ist die Handlungsbereitschaft, ein angestrebtes Ziel zu erreichen, der ein Bedürfnis zu befriedigen. Unsere Mtivatin basiert auf unterschiedlichen Mtiven (vgl. Der Brckhaus Psychlgie, 2001). Grundlage vn Mtivatin bilden Mtive, wie etwa das Leistungsmtiv, das Machtmtiv, das Mtiv nach Zugehörigkeit, die Wissensbegierde, das Kntingenzmtiv mit den Bedürfnissen nach Kmpetenz, Kntrlle und Selbstständigkeit (vgl. McClelland, 1988; Weiner, 1976) Mtivatin im Arbeitskntext Im Arbeitskntext geht es primär um die Mtivatin vn Mitarbeitern. Hierunter verstehen wir die Bereitschaft, sich eigenständig für die eigenen Aufgaben zu engagieren, Hindernisse und Hürden zu überwinden swie aktiv zu werden, um Arbeitsprzesse anzupassen und zu ptimieren. Hier wird die hhe Relevanz der Arbeit vn Führungskräften deutlich. Sie tragen mit der Art ihrer Beziehungsgestaltung in der Organisatin entscheidend zu Mtivatin und zu Bindung der Mitarbeiter bei. Menschen kmmen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vrgesetzte (Sprenger, 2008). 3. Ausgewählte Perspektiven zum Thema Mtivatin Suchen wir nach Inhalten, die für das Thema der Mitarbeitermtivatin relevant sind, stßen wir auf verschiedene Perspektiven, aus denen das Thema beleuchtet wird. Aus diesen unterschiedlichen Perspektiven haben wir die der Anwendungsrientierung, der Neurbilgie, die der allgemeinen Mtivatinspsychlgie und der Transaktinsanalyse ausgewählt Anwendungsrientierung Die in den vergangenen Jahren whl an häufigsten zitierte und diskutierte Untersuchung über die Mitarbeitermtivatin ist die jährlich durchgeführte Gallup Studie. Eines der Ergebnisse der 2008er Studie war, dass sich die Mehrheit der Mitarbeiter in Deutschen Organisatinen nur nch wenig für ihr Unternehmen einsetzt: 67 % der Mitarbeiter fühlen sich emtinal nur gering an ihr Unternehmen gebunden, sie machen Dienst nach Vrschrift, gar 20 % haben bereits innerlich gekündigt. Nur 13 % aller Mitarbeiter sind nch hch engagiert und fühlen sich ihrem Unternehmen verpflichtet (vgl..v., 2009). Zu ganz ähnlichen Ergebnissen kam eine Mittelstandstudie, die 2007 vm Bundesministerium für Arbeit und Sziales in Auftrag gegeben wurde: 18% der Mitarbeiter waren in Deutschland mit der eigenen Arbeit akut unzufrieden und 14% waren sgar am Arbeitsalltag desinteressiert (vgl..v., 2008).

4 Hier wird deutlich, dass die Anfrderungen an Unternehmen und insbesndere an Führungskräfte steigen. Mtivieren können gehört zu den vrrangig genannten Managementfähigkeiten. Kaum ein Führungstraining, in dem nicht auch Mtivatinstherien, Anleitungen und Rezepte vermittelt werden. Aus dem grßen Kranz anwendungsrientierter Mtivatinsknzepte, wählen wir für den vrliegenden Zusammenhang zwei aus: das XY Mdel McGregrs und das Druck Sg Mdell Ballings. Das Knzept vn McGregr ist in der Literatur wegen der nrmativ deduktiven Perspektivenwahl durchaus umstritten. Aus unserer Sicht macht die Differenzierung in die beiden Grundauffassungen vn Führungskräften über ihre Mitarbeiter durchaus Sinn. Mitarbeitermtivatin ist auch abhängig vm Menschenbild der Führungskräfte. Das transaktinsanalytische Knzept der Grundeinstellungen (vgl. Ernst, 1971) bietet uns eine sinnvlle Basis für die Wertschätzung der einzelnen Führungskraft sich selbst und anderen gegenüber. McGregr unterscheidet die X Therie und die Y Therie (vgl. McGregr, 1990): X Therie: der Vrgesetzte geht davn aus, dass der Mensch faul ist, keine Verantwrtung übernehmen will und smit permanent kntrlliert werden muss. In der Flge baut die Führungskraft ihre Führungsarbeit entsprechend auf. Die Mitarbeiter spüren das Misstrauen der Führungskraft und verhalten sich eher unmtiviert und knfrm. Y Therie: der Vrgesetzte vertraut seinen Mitarbeitern, deren Verantwrtungsgefühl und Leistungsbereitschaft. Er bezieht sie in Denk und Entscheidungsprzesse ein. In der Flge reagieren die Mitarbeiter mit Mtivatin und Engagement. Das Knzept McGregrs kann eine hilfreiche Reflexinsbasis für Führungskräfte bilden, um sich selbsterfüllende Prphezeiungen bewusst zu machen. Es sll jedch nicht die Grundlage für eine Stigmatisierung vn Führungskräften sein. In seinem Druck Sg Mdell unterscheidet Balling (vgl. 2008) Mtivatin unter Druck vn Mtivatin unter Sg. Mtivatin ist nach Balling durch einen psychischen Bindungsprzess bestimmt. Mtivatin unter Druck entsteht indirekt, um Nachteile zu vermeiden Fremdmtivatin. S wird beispielsweise ein Familienvater ntfalls auch eine wenig attraktive Arbeit annehmen, um den Lebensunterhalt seiner Familie zu sichern. Bei Mtivatin unter Sg bindet sich der Mitarbeiter direkt an das Ziel der die Arbeit selbst Eigenmtivatin. Er hat Lust an der Zielerreichung und Spaß an der Art der Arbeit und deren Abläufen, steht zu dem, was er im Rahmen des Arbeitsprzesses prduziert. Die Leistungsfähigkeit ist bei Mitarbeitern, die unter Sg mtiviert sind, signifikant höher, als bei Druck mtivierten Mitarbeitern. Ab einem bestimmten Stresslevel ist bei beiden Mtivatinsfrmen ein akuter Leistungsabfall zu bebachten. Der unter Druck mtivierte Mitarbeiter erlebt diesen Level als den Punkt der Panik. Dieser wird dann erreicht, wenn der Druck, unter dem er arbeitet s hch wird, dass er die ungeliebte Aufgabe nicht mehr erträgt. Er flüchtet sich zum Beispiel in Verhaltensweisen, wie Dienst

5 nach Vrschrift der die innere Kündigung. Unter Sg mtivierte Mitarbeiter können unter Stress an den Punkt der Verbissenheit gelangen. Sie erleben einen Autnmieverlust. Dieser resultiert beispielsweise aus plötzlicher Überfrderung, Verlust vn Sinn der Missachtung. Eine der Flgen können Burn ut Erkrankungen sein Neurbilgie Die Neurbilgie liefert gerade in den letzten Jahren relevante Studien und Erkenntnisse über die menschliche Mtivatin. S unterscheiden beispielsweise Nhira, Grysberg und Lee vier emtinale Triebkräfte menschlichen Verhaltens (vgl. 2008): etwas besitzen, sich binden, die Welt um sich herum verstehen und Errungenes verteidigen. Wenn diese Bedürfnisse unbefriedigt bleiben, leiden die individuelle Arbeitsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft. Aus dieser Erkenntnis leiten die Autren vier Hebel zur Mitarbeitermtivatin ab: das Vergütungssystem, die Unternehmenskultur, die Gestaltung der Arbeitsinhalte swie die Ressurcenzuteilung und Leistungssteuerung. Auf der Basis eigener empirischer Studien zeigen die Autren, dass die Ausgewgenheit dieser Maßnahmen, die auf die vier Triebe zielen, wichtiger ist als eine überdurchschnittliche Betnung eines einzelnen Bereiches. Bauer (vgl. 2009) sieht den Kern menschlicher Mtivatin darin, zwischenmenschliche Anerkennung, Wertschätzung, Zuwendung und Zuneigung zu finden. Er beschreibt, wie sich Beziehungserfahrungen und neurbilgische Systeme wechselseitig beeinflussen. Beispielsweise wird alles, was Menschen in Beziehungen erfahren, vm Gehirn in bilgische Signale verwandelt. Dies wirkt sich auf die Bilgie und Leistungsfähigkeit unseres Körpers aus und beeinflusst wiederum unser Verhalten und smit auch unsere Beziehungen. Aus der neurbilgischen Perspektive sind drei Btenstffe, die für Mtivatin zuständig (vgl. Bauer, 2009): Der erste Btenstff, das Dpamin, ist eine Art Leistungsdrge, die uns Lust macht, aktiv zu sein, uns anzustrengen und Leistung zu zeigen. Die körpereigenen Opiide bilden den zweiten Btenstff. Sie srgen dafür, dass wir uns seelisch und körperlich whl fühlen (die Whlfühldrge ). Der dritte Btenstff ist das Oxytzin, der dazu führt, dass wir uns bestimmten Menschen besnders verbunden fühlen und dass wir uns für diese einsetzen wllen (das Freundschaftshrmn ).

6 Diese drei Btenstffe führen bei ausreichender Versrgung dazu, dass wir Lust auf das Leben haben, bereit sind, gemeinsam mit anderen etwas zu bewirken und den Erflg unserer Aktivitäten genießen wllen. Was ist nun die Vraussetzung für die bilgische Funktinstüchtigkeit unserer Mtivatinssysteme? Bauer stellt Studien vr, die zeigen, dass das Interesse, die sziale Anerkennung und die persönliche Wertschätzung, die einem Menschen vn anderen entgegen gebracht wird, die wichtigste Vraussetzung darstellt. Sziale Ausgrenzung der Islatin hingegen inaktiviert bilgische Signale im Bereich der Mtivatinssysteme. Im psitiven Sinne reicht schn die realistische Aussicht auf Anerkennung und Wertschätzung aus, diese Systeme zu aktivieren. Das bedeutet, dass Menschen insbesndere im Kindesalter gute und verbindliche Beziehungen brauchen, um Bedeutsamkeit zu erleben, Mtivatin aufzubauen und die hierfür ntwendigen neurbilgischen Przesse zu aktivieren. Bauer entgegnet dem darwinistischen Ansatz, dass Menschen auf sziale Resnanz und Kperatin ausgelegte Wesen sind. Strch und Krause (vgl. 2006) beschreiben in ihrer Arbeit mit dem Zürcher Ressurcenmdell, nach welchem Prinzip Infrmatinen und Erfahrungen, die in Frm vn neurnalen Netzen im Gedächtnis gespeichert werden, bewertet werden. Ziel der Speicherung sei es, dem Individuum zu ermöglichen, sich in Richtung eines grßen Ausmaßes psychbilgischen Whlbefindens zu verhalten. Smit sind Erfahrungen direkt verhaltensrelevant. Um diese nutzen zu können, bedarf es neben der Speicherung nch einer Bewertung. Die Bewertung funktiniert laut Damasi (vgl. 2001) nach dem ganz einfachen Prinzip: gut für mich/schlecht für mich. Dieser Bewertungsvrgang wird vm Limbischen System ausgeführt. Rth (vgl. 1996) führt aus, dass wir das Wirken des Limbischen Systems als begleitende Gefühle erleben, die uns entweder vr bestimmten Handlungen warnen der in bestimmte Handlungsrichtungen lenken. Diese emtinale Bewertung ist eng mit körperlichen Reaktinen verbunden, Damasi (1994) nennt den Körper auch die Bühne der Gefühle. In seiner Therie der smatischen Marker beschreibt er, wie aufgrund vn Knditinierungsprzessen praktisch jede unserer Erfahrungen mit Emtinen und begleitenden Körperzuständen verknüpft werden und als Bewertung in einem smatischen Marker gespeichert werden (vgl. Damasi 2001). In den mit psitiven smatischen Markern verbundenen emtinalen Reaktinen inklusive der begleitenden Körperreaktin (das gute Gefühl im Bauch) ist nach Strch & Krause (vgl. 2006) die neurbilgische Basis des Mtivatinssystems gesehen. Als Wille energetisieren Emtinen Handlungen bei ihrer Ausführung, andere werden hingegen eher als Furcht der Abneigung unterdrückt. Handlungspläne bleiben hne gefühlsmäßige der körperliche Begleiterscheinungen intellektuelles Geplänkel im Kpf. Um den Przess vn Bedürfnissen und Mtiven hin zu Intentinen und zum Handeln zu beschreiben, nutzen und erweitern Strch & Krause (vgl. 2006) das vn Heckhausen (vgl. 1989) und Gllwitzer (vgl. 1990) entwickelte Rubikn Mdell. Rubikn in Anlehnung an Julius Cäsar, der nach einer Phase des Abwägens beschlss, mit seinen Sldaten den Fluss Rubikn zu überschreiten und einen Krieg zu beginnen. Die Rubikn Metapher wurde gewählt, um zu verdeutlichen, welche Karriere Wünsche durchlaufen müssen, bevr sie effektiv in Handlungen umgesetzt werden können. Die Autren beschreiben, welche Relevanz die psitiven Affekte swie die smatischen Marker haben, wenn es darum geht, den Rubikn zu überqueren. Hier finden wir eine Parallele zur intrinsischen Mtivatinstherie (vgl. Kuhl & Kle, 2005).

7 3.3. Allgemeine Mtivatinspsychlgie Im Rahmen der Mtivatinspsychlgie werden Erklärungsmdelle für zielgerichtetes Verhalten gesucht. Es geht um die Frage, warum sich Individuen jeweils s und nicht anders verhalten. Aus der Vielzahl vn Mtivatinstherien wählen wir die aus, die für die vrliegende Diskussin vn Mitarbeitermtivatin relevant sind. Ein ft zitierter Erklärungsansatz ist das Zwei Faktren Mdell, in welchem intrinsische und extrinsische Mtivatin vneinander unterschieden werden. Hier werden psychlgische Anreize für das menschliche Verhalten beschrieben: Erstens die intrinsische (Primär ) Mtivatin, die vn innen heraus gesteuert ist. Sie resultiert auch aus unseren Grundbedürfnissen (vgl. Maslw, 1981). S hat jeder Hunger, braucht Nahrung, Durst und braucht etwas zu trinken, friert und braucht Kleidung und Wärme etc. Ohne die Befriedigung primärer Mtive würden wir mit hher Wahrscheinlichkeit nicht überleben können. Zweitens die extrinsische (Sekundär ) Mtivatin, die wir in unserer Vita in unseren spezifischen familiären und weiteren szialen Kntexten entwickeln. Wir brauchen sziale Kntakte und können hne Anerkennung und Stimulatin nicht (über ) leben (vgl. Spitz, 2005). Diese rganisieren wir uns dadurch, dass wir früh lernen, wie wir mit unserer Umwelt in Kntakt kmmen. In und extrinsische Mtivatin schließen sich nicht gegenseitig aus. Im Gegenteil, sie sind ft eng miteinander verbunden. Allerdings können sie sich auch negativ beeinflussen. S zum Beispiel dann, wenn die extrinsische Mtivatin etwa die intrinsische Mtivatin übertönt. Diesen Effekt finden wir in Leistungsgesellschaften heute sehr häufig. S etwa, wenn Mitarbeiter ihre körperlichen Signale nicht mehr wahrnehmen und sich selbst bis zum Burn ut ausbeuten. McClelland (vgl. 1971; 1988) unterschied drei zentrale Mtive: Das Leistungsmtiv, das bei den Mitarbeitern stark ausgeprägt ist, wenn sie auf Erflge hffen und Herausfrderungen mögen. Sie beweisen sich durch das Annehmen vn Herausfrderungen und das Erreichen vn Erflgen ihre Leistungsfähigkeit. Das Machtmtiv, das auf den Wunsch bezgen ist, Einfluss über andere auszuüben und sie in ihrem Verhalten zu steuern und zu bestimmen. Das Machtmtiv kann dem Leistungsmtiv entgegenwirken. S zum Beispiel dann, wenn jemand nur Macht ausüben will, dies aber nicht an mit Leistung verbindet. Das Anschlussmtiv, mit dem der Mitarbeiter danach strebt, beliebt zu sein und akzeptiert zu werden. Mitarbeiter mit einem stark ausgeprägten Anschlussmtiv sind sehr kperativ, streben nach Freundschaften und einem hhen Grad an gegenseitigem Verständnis mit anderen. Auch das Anschlussmtiv kann dem Leistungsmtiv entgegenwirken. Dann nämlich, wenn der sziale Kntakt zum Selbstzweck wird. McClelland et al. entwickelten ein Messinstrument, den Thematischen Apperzeptinstest, TAT, der nch heute zur validen Messung der Stärke vn Mtiven eingesetzt wird (vgl. Gerrig & Zimbard, 2008).

8 Zwei weitere Therieansätze sind die Equity Therie und das Erwartungsmdell. Mit ihnen wird versucht zu klären und vrauszusagen, wie Mitarbeiter sich unter bestimmten Arbeitsbedingungen verhalten und reagieren. Grundlage dieser Ansätze ist die Annahme, dass Mitarbeiter über die jeweilige Situatin nachdenken, sie einschätzen und bewerten. Die Grundidee in der Equity Therie ist, dass Mitarbeiter die Mtivatin haben, faire und gerechte Beziehungen zu wichtigen Persnen in ihrer Organisatin aufrechtzuerhalten (vgl. Adams, 1965). Sie merken sich ihre Beiträge/Leistungen und die daraus erstandenen Ergebnisse und vergleichen sie mit denen ihrer Kllegen. Sind die Verhältnisse vn Beiträgen und Ergebnissen gleich, entsteht Zufriedenheit. Ist dies nicht der Fall, entsteht Unzufriedenheit. Aufmerksamkeit und wahrgenmmene Gerechtigkeit spielen als eine wichtige Rlle für die Mtivatin der Mitarbeiter (vgl. Greenberg & Barn, 2007). Im Erwartungsmdell wird angenmmen, dass Mitarbeiter dann mtiviert sind, wenn sie erwarten, dass ihre Leistungen am Arbeitsplatz zu gewünschten Zuständen der Ergebnissen führen. Wenn Arbeit als attraktiv und erreichbar wahrgenmmen wird, dann werden sich Mitarbeiter in ihr engagieren. Dabei sind drei Kmpnenten wirksam: die Erwartung, die Instrumentalität und die Valenz. Dabei bezieht sich die Erwartung auf die Wahrscheinlichkeit, dass ein Einsatz zu einem bestimmten Ergebnis führt. Die Instrumentalität bezieht sich darauf, dass Leistung auch Flgen hat, wie etwa Belhnung. Die Valenz erfasst die Attraktivität möglicher Ergebnisse. Alle drei Kmpnenten werden im Bezug auf die Arbeitsprzesse in ihrer Wahrscheinlichkeit vm Mitarbeiter bewertet. Wie hch ist etwa die Wahrscheinlichkeit, dass er eine Belhnung erhält (Instrumentalität), wie wahrscheinlich ist es, dass die ntwendige Leistung erbracht werden kann (Erwartung) und wie hch ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Belhnung auch den Aufwand wert sein wird (Valenz)? Hhe Wahrscheinlichkeiten aller drei Kmpnenten führt als zu einem Höchstmaß an Mtivatin beim bewertenden Mitarbeiter (vgl. Gerrig & Zimbard, 2008; Vrm, 1964). Schließlich beschreibt Heckhausen in seinem erweiterten kgnitiven Mtivatinsmdell vier Grundbausteine, vn denen abhängt, b ein Mitarbeiter mtiviert ist, ein bestimmtes Ziel zu erreichen und sich deshalb aktiviert (vgl. Heckhausen, 1988; Heckhausen & Heckhausen, 2009): die wahrgenmmene Situatin, eine mögliche Handlung, das Ergebnis dieser Handlung und die Flgen, die mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit aus der Handlung resultieren. Die wahrgenmmene Situatin spiegelt die Annahme einer bestimmten Persn wieder, wie das Ergebnis ausfallen wird, wenn sie nichts tut. Die mögliche Handlung führt mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit zu einem gewünschten Ergebnis. Der vierte Baustein ist besnders wichtig: nicht allein das Ergebnis ist zählt. Wichtig ist auch der Glaube daran, dass das Ergebnis relevante Flgen nach sich zieht.

9 Am Beispiel: ein Mitarbeiter weiß, dass eine bestimmte Leistung vn ihm erwartet wird (wahrgenmmene Situatin). Er weiß auch, dass er negative Beurteilungen bekmmt, wenn er seine Leistung nicht dementsprechend erbringt (Handlung). Wenn er als ein bestimmtes Leistungsniveau aufbaut, dann geht er davn aus, das Erwartete auch zu erreichen. Durch das Erreichen der Leistung erwartet er schließlich Aufmerksamkeit und eine gute Beurteilung durch die Führungskraft (Ergebnis der Handlung). Heckhausen ging als davn aus, dass wir abwägen, wie und wmit psitive Flgen des Handelns erreichbar wären Transaktinsanalyse Transaktinsanalytische Knzepte können uns einen wichtigen Beitrag zu Erklärung und Verständnis vn Mitarbeitermtivatin liefern. Den Rahmen für diese Knzepte bildet die Therie des Lebensdrehbuches, die Skripttherie. Wir Menschen treffen frühe kindliche Entscheidungen, wie wir durch unser Leben kmmen und wie unser Leben aussehen wird. Diese Entscheidungen treffen wir unbewusst. Sie prägen unser Leben, sfern sie nicht erkannt und bewusst geändert werden. An dieser Stelle seien Eric Bernes Unterscheidung in Gewinner und Verlierer Skripts, die drei Triebe nach English, die Grundeinstellungen swie das Antreiberknzept erwähnt. In Anlehnung an English können knstruktive und destruktive Skriptinhalte unterschieden werden. Knstruktive Skriptinhalte sind Basis für Mtivatinen, unsere Ziele zu erreichen und ein befriedigendes Leben zu führen. Destruktive Skriptinhalte mtivieren uns dahingehend, uns und/der andere abzuwerten, Misserflge zu erzielen und schließlich unser Skript zu rechtfertigen (vgl. English, 1998). Das transaktinsanalytische Knzept der Grundeinstellungen liefert uns einen Erklärungsansatz für das, was McGregr in seinem XY Knzept beschrieben hat. Grundeinstellungen sind in der frühen Kindheit entwickelte grundlegende Überzeugungen über uns und die Anderen. Wir benutzen sie, um Entscheidungen und Verhalten zu rechtfertigen. Die Grundeinstellungen der Führungskraft haben Einfluss auf ihr Führungsverhalten. Je nach Grundeinstellung fkussiert sie Ressurcen der Schwächen. Mit Hilfe dieses Erklärungsansatzes werden die vn McGregr beschriebenen X und Y Einstellung und Verhaltensweisen erklärbar. Aus den vn Eric Berne beschriebenen Grundbedürfnissen ist für den vrliegenden Zusammenhang vr allem der Hunger nach Anerkennung und Zuwendung relevant. Zuwendungen werden in der Transaktinsanalyse auch als Strkes bezeichnet. Ein Strke, englisch für Streicheleinheit, Schlag, aber auch Takt, ist in der transaktinsanalytischen Sprache eine Einheit an Zuwendung und Anerkennung (vgl. Berne, 1993). Wir Menschen brauchen Strkes und erleben einen Strkemangel, wenn wir zu wenige der keine Strkes bekmmen. Wir rganisieren uns als unsere Strkes, hne die wir in der frühen Entwicklung nicht überlebensfähig wären, immer. Mit einem Strke können die Existenz, die Beschaffenheit, das Verhalten der auch Leistungen des Gegenübers angesprchen und bewertet werden. Strkes können nach ihren Wert (psitiv/negativ), ihrer Begründung (bedingt/unbedingt) und danach unterschieden werden, wie wir sie transprtieren(verbal/nnverbal).

10 Welche Art vn Zuwendungen wir uns rganisieren, welche wir vermeiden zu geben der nicht annehmen, hängt davn ab, wie wir in frühen Entwicklungsphasen gelernt haben, Strkes zu bekmmen und zu geben, welche Art vn Strkes angemessen waren und welchen nicht. In der Phase der kindlichen Entwicklung haben die Strkes, die wir bekmmen haben, unser Verhalten verstärkt, für das wir sie bekamen (vgl. Schulze, 2007). 4. Strkes ein Treibstff für Mtivatin Als Erwachsene leiden wir häufig unter einem Zuwenig an Strkes, die in grßem Umfang vrhanden und zugänglich sein könnten. Eine Erklärung hierfür finden wir in szialen Regeln, die zu einem haushälterischen Umgang (Schlegel, 1995) mit Strkes führen. Diese wurden vn Claude Steiner in seiner Strke Öknmie beschrieben (Steiner, 1974; Steiner, 1985). Drei der für den vrliegenden Zusammenhang wichtigsten einschränkenden Strkeregeln sind: Bitte nicht um psitive Strkes, auch nicht, wenn Du welche brauchst! Strke Dich nicht selbst! Gib keine psitiven Strkes, auch wenn Du gerne möchtest! Die Einhaltung der Strkeregeln führt dazu, dass Führungskräfte und Mitarbeiter die für alle Beziehungsprzesse in Organisatinen s wichtigen Strkes verknappen. Dieser Zusammenhang ist eine wichtige Basis für die Mtivatinsarbeit vn Führungskräften. Wenn es Führungskräften gelingt, regelmäßig und in ausreichendem Maß authentisch zu strken, dann haben sie Zugang zu einem der wichtigsten Treibstffe für die Mitarbeitermtivatin. Der Einsatz dieses Treibstffes führt beispielsweise dazu, dass Mitarbeiter knstruktives Feedback vn ihren Vrgesetzten bekmmen, Mitarbeiter sich grundsätzlich gesehen swie in Ihrer Arbeit gewertschätzt fühlen, Mitarbeiter Erflge zurdnen und gemeinsam mit anderen feiern können. Im flgenden Abschnitt betrachten wir auf der Basis eines strkerientierten Managements Aspekte der Mtivatinsarbeit in Organisatinen. 5. Warum mehr als glühende Khlen? Mtivierende Arbeit in Organisatinen Wenn es in diesem Abschnitt um Mtivatin geht, bedeutet das nicht, dass Rezepte vermittelt werden sllen. Vielmehr geht es uns darum, zu beleuchten, welchen Einfluss Führungskräfte (Persnenebene) swie die Gesamtrganisatin (Systemebene) auf die Mitarbeitermtivatin nehmen können. Dabei geht es darum, die intrinsische Mtivatin der Mitarbeiter zu adressieren. Die Mitarbeiter sllen aktiviert, nicht in ihrer Passivität bestärkt werden. Dies passiert häufig, wenn versucht wird, Mitarbeiter allein mit diversen Belhnungssystemen extern anzuregen.

11 5.1. Persnenebene In unseren Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte antwrten 70% der Teilnehmer auf die Frage, b sie wüssten, was jeden ihrer Mitarbeiter am meisten mtiviert mit Nein. Eine direkte, persönliche Auseinandersetzung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zum Thema Mtivatin findet nur selten statt. Genau an dieser Stelle liegt aber die Chance, Rahmenbedingungen zu schaffen, die Mitarbeiter an ihren eigentlichen Bedürfnissen abzuhlen. S steckt beispielsweise hinter dem Wunsch nach mehr Geld häufig der Wunsch nach einer höheren Anerkennung vn Arbeit und Leistungsergebnissen. Hierfür brauchen Führungskräfte Zeit für Gespräche, wirkliches Interesse an ihren Mitarbeitern und Mut, sich persönlich mit ihnen auseinanderzusetzen. Die Grundvraussetzung für eine derartige Führungsarbeit ist eine realistische.k..k. Haltung der Führungskraft sich selbst, anderen und dem rganisatinalen Kntext gegenüber. Erst auf dieser Basis ist es möglich, authentisch und wirkungsvll mit Strkes umzugehen. Eine Meetingflut, bestehend aus verrdneten Mitarbeitergesprächen, gelangweilten Rutinen und Machtkämpfen in Managerzirkeln sind dafür eine denkbar schlechte Basis. Sie führen nicht dazu, dass Mitarbeiter sich gewertschätzt fühlen. Erfreulich ist zu sehen, dass in den vergangenen Jahren immer mehr Führungskräfte die Beziehungsgestaltung zu den Mitarbeitern in den Mittelpunkt ihrer Arbeit rücken. Die psitiven Strkes der Führungskraft an ihre Mitarbeiter sind zum Beispiel das Interesse an ihnen und ihrer Arbeit, die eingesetzte Zeit für Fragen und Prbleme, die Anerkennung und Würdigung vn Leistung und anderes mehr. Diese Strke Basis fördert die Bereitschaft, sich knstruktiver Kritik zu stellen und sich weiter zu entwickeln, um gesetzte Ziele zu erreichen. Zudem erhöht sich auch die Bereitschaft, Veränderungen gegenüber ffen zu sein. Hierbei spielt die Würdigung der Vergangenheit und damit der bisher erbrachten Leistungen eine besndere Rlle. Eine bewusst eingesetzte strkerientierte Führungsarbeit setzt eine umfassende Persönlichkeitsentwicklung der Führungskraft vraus. Dies wiederum wird bedingt durch die Mtivatin der Führungskraft, zu lernen und sich weiter zu entwickeln. Wie kann die Mitarbeitermtivatin unter Sg gefördert werden? Erstens sind Führungskräfte gefrdert, gute Heiratsmakler (Balling, 2008) zu sein. Es geht darum das Verlieben des Mitarbeiters mit seinen Aufgaben zu unterstützen. Hierzu gilt es,.. mit dem Mitarbeiter auf der Basis seiner individuellen Mtivatinslage gute Vereinbarungen zu treffen, Arbeitspakete zu schnüren, die eine ausgewgene Mischung vn Frdern und Fördern des Mitarbeiters ermöglichen, Mitarbeiter vr dem Erreichen des Punktes der Verbissenheit zu schützen, Aufgaben mehr aus Förderungs und weniger aus Bequemlichkeitsgründen zu delegieren, ein Frühwarnsystem für Mtivatinsabfall bereitzustellen und durch die Entwicklung vn Teamidentität ein mtivatinsförderliches Umfeld zu schaffen. Schließlich ist hne die eigene Mtivatin der Führungskraft eine mtivatinsrientierte Arbeit in Richtung der Mitarbeiter undenkbar.

12 Zweites kann sich die Führungskraft für die Schaffung vn Rahmenbedingungen für Mitarbeitermtivatin an den drei interdependenten rganisatinalen Steuerungsbereichen Strategie, Struktur und Kultur rientieren (vgl. Dppler/Lauterburg, 2005). Dieses Mdell wird weiter unten aus der Systemperspektive genauer beschrieben. An dieser Stelle seien ausgewählte Beispiele genannt. Für die Mitarbeitermtivatin ist es förderlich, wenn.. das Team durch eine attraktive Visin verbunden ist (Strategie), klare, nachvllziehbare und transparente Ziele vereinbart sind (Strategie), Aufgaben, Kmpetenzen und Verantwrtlichkeiten gut abgegrenzt sind (Struktur), Aufbau und Ablaufstrukturen förderlich und nicht hinderlich sind (Struktur), gemeinsam getragene Spielregeln existieren (Kultur), die Erwartungen zwischen Führungskraft und Team geklärt sind (Kultur) swie eine veränderungsförderliche Lern, Fehler und Knfliktkultur herrscht (Kultur) Systemebene Neben dem Einfluss vn Führungskräften auf die Mitarbeiter übt die Organisatin mit ihren Rahmenbedingungen eine weitere entscheidende Funktin aus. Auch hier kann das Strategische Steuerungsdreieck (Dppler/Lauterburg, 2005) eine hilfreiche Landkarte sein. Hieraus sllen im Flgenden ausgewählte Aspekte berücksichtigt werden, die für den Kntext der Mitarbeitermtivatin relevant sind. Die drei rganisatinalen Steuerungsbereiche sind die Strategie, die Struktur und die Kultur der Organisatin. Strategie steht hier für die gesamte strategische Planung, wie etwa die Erarbeitung einer Unternehmensvisin und die flgende Definitin vn Zielen und Ableitung vn Strategien. Struktur steht für die Aufbau und Ablaufrganisatin swie für die unternehmenssteuernden Przesse. Kultur schließlich steht für das Denken, Fühlen und Verhalten swie die Interaktins und Beziehungsprzesse in der Organisatin. Zwischen den drei Bereichen bestehen vielfältige gegenseitige Abhängigkeiten. Für die Mitarbeitermtivatin sind flgende Aspekte relevant: Strategie: Es existiert eine im Unternehmen bekannte attraktive Visin der Zukunft. Hieraus abgeleitet gibt es klare, nachvllziehbare Zielsetzungen, an deren Entwicklung auch nachgerdnete Ebenen beteiligt werden. Aus den Zielen werden verständliche Strategien abgeleitet, an denen die Funktinsbereiche und Ebenen mitwirken. Struktur Strukturen und Przesse sind an der strategischen Ausrichtung der Unternehmung rientiert und dienen nicht dem Selbstzweck. Es gibt beispielsweise eine sinnvlle Meetingstruktur, die transparente Infrmatinen und effektives Arbeiten unterstützt. Führungsinstrumente werden nach ihrer Kulturtauglichkeit swie ihrer Entwicklungsrientierung eingeführt.

13 Kultur Fach, Management und Führungsaufgaben sind hierarchieabhängig s definiert, dass wirksame Führung möglich ist Es besteht eine lebendige, beziehungsrientierte und auf persönliches Wachstum ausgerichtete Führungskultur. Feedback und Strkes gehören zum Führungsalltag. Werte und Ethik sind wichtige Kulturfaktren und werden immer wieder kritisch überprüft. Führungskräfte und Mitarbeiter dürfen Fehler machen und lernen. Unterstützungsmaßnahmen für individuelles Wachstum sind Zeichen vn Prfessinalität in der Organisatin. Nicht unerwähnt sll in diesem Zusammenhang bleiben, dass es auch außerhalb der Organisatin wichtige Einflüsse auf die Mitarbeitermtivatin gibt. Hier spielt etwa das Image der Organisatin eine Rlle. Auch Schulen und andere Ausbildungsstätten tragen ihren Anteil bei. Dies etwa dadurch, b die Lust am Lernen und sich weiterentwickeln gefördert der behindert wird. Für die stabilen Beziehungen, die zur Aktivierung der ben beschriebenen mtivatinsunterstützenden neurbilgischen Btenstffe beitragen, werden die Wurzeln schn in frühen Entwicklungsphasen in der Ursprungsfamilie, der Schule und in Peergrups gelegt. Im Vrangegangenen wurde diskutiert, was Mitarbeiter in Organisatinen in ihrer Mtivatin unterstützt. Interessant wäre hier auch die Erweiterung der Perspektive auf die Frage, b und wie sich eine Organisatin als ganzes System mtiviert. Aus unserer Sicht können einige der ben beschriebenen Landkarten auch auf Systemebene genutzt werden, um vrsichtige Hypthesen zu bilden. Zum Beispiel kann eine Mtivatin unter Druck, etwa im Rahmen der Erhaltung einer Organisatin in einer Wirtschaftskrise, eine andere Qualität und Wirkung haben, als eine Mtivatin unter Sg, wie sie beispielsweise durch die Entwicklung und Markteinführung eines neuen, innvativen Prduktes entstehen kann. 6. Resümee In unserer Welt, in der der Krieg um die Talente vll entbrannt ist, in der immer mehr ältere Menschen leben und arbeiten, welche im Zuge der Glbalisierung in der Wahrnehmung der Menschen immer kleiner wird und in der sich die Menschen schn heute einer fast nicht mehr überschaubaren und bearbeitbaren Datenflut ausgesetzt sehen, werden die Anfrderungen an eine mtivatinsrientierte Führungsarbeit in Organisatinen immer größer und kmplexer. Beleuchten wir Mtivatin aus verschiedenen Perspektiven, s wird deutlich, dass eindimensinale Anreizsysteme und Rezepte wenig hilfreich sind. Vielmehr geht es auf der Persnenebene darum, sich auf Bindungen, Beziehungsgestaltung swie das Erkennen individueller Mtivatinsparameter zu knzentrieren. Auf der Systemebene gilt es strategische, strukturelle und kulturelle Vraussetzungen zu schaffen, die eine mtivierte Arbeit in Richtung der Organisatinsziele unterstützen. Für die Qualität vn Mtivatinsarbeit sind Führungskräfte und Unternehmensleitungen in ihrer Autnmie gefrdert.

14 Gleichzeitig werden wir uns auch in Zukunft immer wieder faszinieren lassen vn dem nicht umfassend erklärbaren Funken, der plötzlich überspringt und Mtivatin entzündet. Quellenverzeichnis: Adams, J.S. (1965): Inequity in scial exchange. In: Berkwitz, L. (ed.): Advances in scial psychlgy. Vl.2; S New Yrk: Academic Press Balling. R. (2008): Druck Sg Mdell der Mtivatin. Unveröffentlichtes Arbeitspapier. Simmzheim Bauer, J. (2009): Das Lb der Schule. München: Wilhelm Heyne Bauer, J. (2009): Prinzip Mitmenschlichkeit. München: Wilhelm Heyne Berne, E. (1993): Spiele der Erwachsenen. Psychlgie der menschlichen Beziehungen. Reinbek bei Hamburg: Rwhlt Damasi, A. (1994): Descartes` Irrtum. Fühlen, Denken und das menschliche Gehirn. München: List Damasi, A.(2001): Ich fühle, als bin ich. Die Entschlüsselung des Bewusstseins. München: List Der Brckhaus Psychlgie (2001): Fühlen, Denken und Verhalten verstehen. Mannheim, Leipzig: Brckhaus Dppler, K.; Lauterburg, C. (2005): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 11., aktualisierte und erweiterte Auflage. Frankfurt am Main: Campus English, F. (1998). Transaktinsanalyse. Gefühle und Ersatzgefühle in Beziehungen.. 5. Auflage. Salzhausen: iscpress Ernst, F. H. (1971): The OK crral: the grid fr get n with. In: Transactinal Analysis Jurnal, Vl. 1, N. 4, S Gerrig, R.J.; Zimard, P.G. (2008): Psychlgie. 18., aktualisierte Auflage. München u.a.: Pearsn Gllwitzer, P.M. (1990): Actin phases and mind sets. In: Higgins. E.T.; Srrentin, R.M. (eds.): Handbk f Mtivatin and Cgnitin. Fundatins f Scial Behaviur. Vl.II, New Yrk: Guilfrd Greenberg, J.; Barn, R.A. (2007): Behavir in rganizatins. 9 th editin. New Jersey: Upper Saddle River Heckhausen, H. (1989): Mtivatin und Handeln. Berlin: Springer Heckhausen, J.; Heckhausen, H. (2009): Mtivatin und Handeln. 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage. Berlin: Springer

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