Zusätzliche Motivation der Mitarbeiter durch Kennzahlen?

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1 Effizienz und Leistungsmessung in der Beschaffung 1 Zusätzliche Motivation der Mitarbeiter durch Kennzahlen? Karl-Heinz Philippi Sprecher der Geschäftsführung Veba Oel Verarbeitungs-GmbH, Gelsenkirchen

2 Agenda 2 Umfeldparameter Motivation von Mitarbeitern: Bausteine klassische Beurteilung Integration in den Wertschöpfungsprozess Motivation durch KPI's KPI's Analyse Motivation Fazit EINKAUF

3 Umfeldparameter 3 E.ON AG VEBA AG

4 Umfeldparameter 4 Veba Oel als VEBA Tochter AG der E.ON AG Energie Spezialchemie Immobilien Sonstige E.ON Energie Veba Oel Degussa-Hüls SKW Trostberg Viterra VAW aluminium Klöckner & Co. Stinnes MEMC Schmalbach-Lubeca Kennzahlen 1999: Mitarbeiter - 144,6 Mrd DM Umsatz - 10,4 Mrd DM Gewinn vor Steuern

5 Umfeldparameter 5 Drei starke Bereiche führen das Geschäft der Veba Oel AG Aral Veba Oel Refining & Petrochemicals (VORP) Veba Oil & Gas (VOG) Nr. 1 in Deutschland (Tankstelle und Heizöl) und in Zentraleuropa Leistungsfähigstes Tankstellennetz Europas Größtes Verarbeitungssystem in Deutschland Bedeutendster unabhängiger Olefinanbieter Westeuropas Operator in der britischen Nordsee und in Holland Schwerpunktregionen: Nordsee, nördl. Lateinamerika, Nordafrika, Naher Osten, Kaspischer Raum, Persischer Golf

6 Umfeldparameter 6 Veba Oel AG Aral Aral Tankstelle Deutschland Aral Tankstelle Europa Aral Wärmeservice Aral Mineralölvertrieb Aral Lubricants Aral Shops Aral Card Service Aral Energie Aral Pananino Veba Oel Refining & Petrochemicals (VORP) Veba Oel Verarbeitung ROG-Beteiligungen Raffinerie Lingen Vertrieb Petrochemie Vertrieb Bitumen, HS, Petrolkoks Veba Oil Supply & Trading Pipelinegesellschaften Sonstige Veba Oil & Gas (VOG) Veba Oil & Gas London Veba Oil Libya Veba Oil Nederland Veba Oil & Gas Syria Veba Oel Venezuela Kennzahlen 1999: Mitarbeiter - 23,9 Mrd DM Umsatz Mio DM Gewinn nach Steuern

7 Umfeldparameter 7 Komplexe Beschaffung erfordert maximale Motivation Kennzeichen Einkauf VVG Einkauf von Instandhaltungsleistungen, Dienstleistungen, Investitionen komplexe technische Anforderungen ca. 90% nicht genummertes Material hohes Abrufvolumen über Kontrakte durch die Technik Prozesse teilweise "techniklastig" Organisation MKL-bezogen Anforderungen Termingetreue, spezifikationsgerechte Beschaffung hochqualifiziertes Personal flexibler,projektbezogener Einsatz von Mitarbeitern Integration in die Raffinerie hohe Mitarbeitermotivation durch Zielvorgaben und Leistungsmessung

8 Motivation von Mitarbeitern: Bausteine 8 Bausteine der Motivation von Mitarbeitern Klassische Leistungsbeurteilung: Zieldefinition Leistungsbeurteilung

9 Motivation von Mitarbeitern: Bausteine 9 Bausteine der Motivation von Mitarbeitern Klassische Leistungsbeurteilung: Zieldefinition Leistungsbeurteilung Motivation durch Integration in den Wertschöpfungsprozess Runterbrechen der Unternehmensziele Integration in Prozesse

10 Motivation von Mitarbeitern: Bausteine 10 Bausteine der Motivation von Mitarbeitern Klassische Leistungsbeurteilung: Zieldefinition Leistungsbeurteilung Motivation durch Integration in den Wertschöpfungsprozess Runterbrechen der Unternehmensziele Integration in Prozesse Motivation durch Messung der Leistung mittels KPI's Kennzahlendefinition Zielvorgabe/Abweichungsanalyse Beurteilung

11 Motivation von Mitarbeitern: Baustein I 11 Klassische Leistungsbeurteilung - "Strategische" Motivation Basis Kriterien Wirkung Zieldefinition im Mitarbeiter-Gespräch, 1/2jährlich Mitarbeiterfördergespräche, Beurteilungsgespräche: Zielerreichung Mehr qualitative, langfristige Ziele mit subjektiver Beurteilung "Leistungsgerechte" Entlohnung Leistungskomponente der Gehaltsanpassung, Performance Kontrakt

12 Motivation von Mitarbeitern: Baustein II 12 Motivation durch Integration in den Wertschöpfungsprozeß - Einkauf als wesentlicher Bestandteil der Zielhierarchie

13 Motivation von Mitarbeitern: Baustein II Best Practice Procurement Strategie: 13 Qualifikation der MA EINKAUF Strategie: Strategie: Strategie: Kostenvorteile durch Kooperationen Einkauf als Partner im Konzern Intensivierung Global Sourcing Ziel: Strategie: Ziel: Forcierung Marktforschung/ -beobachtung Realisierung von Kostenvorteilen Ziel: Impulsgeber zur Strategiefindung der Unternehmensbereiche Ziel: Flexible Versorgung mit hochwertigen/innovativen Materialien/ Dienstleistungen zu marktgerechten Konditionen Steigerung der Wertschöpfung für den Kunden Identität: International tätiger, technischer Einkauf als strategischer und aktiver Partner im Veba Oel Konzern

14 Motivation von Mitarbeitern: Baustein II 14 Balanced Scorecard: Generieren von Ergebnisbeiträgen Führend aus Sicht der Finanzmärkte 12% Ergebnisbeitrag vom Beschaffungsvolumen Hohe Anlagenverfügbarkeit durch qualifizierte Lieferanten Führend aus Sicht der Kunden und der Märkte Pace-setter im Benchmarking mit führenden regionalen Mineralölgesellschaften 10%-ige Verbesserung Kundenzufriedenheit Führend in internen Abläufen Initiator f. mind. 2 Innovationen pro Jahr (MehrWert, e-commerce,...) 20 % der Personalressourcen für Strategien und Neuentwicklungen 5 % kürzere Durchlaufzeiten von standard. Beschaffungsvorgängen Führend durch Lernen und Weiterentwicklung 5 % der Arbeitszeit für Fortbildung / Kompetenzaufbau 10 % der MA auf gezielte Jobrotation/ wechselnde Arbeitsgebiete 20 % der MA in Projektarbeit/ Buying Teams

15 Motivation von Mitarbeitern: Baustein II 15 Motivation durch Integration in den Wertschöpfungsprozeß - Beschaffungsprozeß 1999 Technik Einkauf Technik Technik/... Anforderung der Leistung Spezifikation Anfrage Verhandlung Vergabe Leistungserbringung Aufmaß Kostenschätzg. Technik Abruf über Kontrakt Steuerung über Technik Rechnung...Mangelnde Spezifikationen...falsche Verträge/Lieferanten......Bestellwertüberschreitungen...Bestell"Automatik" über Kontrakte

16 Motivation von Mitarbeitern: Baustein II 16 Motivation durch Integration in den Wertschöpfungsprozeß - Beschaffungsprozeß 1999 Technik Einkauf Technik Technik/... Anforderung der Leistung Spezifikation Anfrage Verhandlung Vergabe Leistungserbringung Aufmaß Kostenschätzg. Technik Abruf über Kontrakt Steuerung über Technik Rechnung Unzufriedenheit im Einkauf durch ungenügende Integration...Mangelnde Spezifikationen...falsche Verträge/Lieferanten......Bestellwertüberschreitungen...Bestell"Automatik" über Kontrakte

17 Motivation von Mitarbeitern: Baustein II 17 Motivation durch Integration in den Wertschöpfungsprozeß - Beschaffungsprozeß: Team Technik/Einkauf Technik Einkauf Technik Technik/... Anforderung der Leistung Spezifikation Anfrage Verhandlung Vergabe Leistungserbringung Aufmaß Kostenschätzg. Technik Abruf über Kontrakt Steuerung über Technik Rechnung Motivation durch Verantwortung und Steuerungsmöglichkeit Technik/ Einkauf als integriertes Team...Vergabesteuerung Interne/externe Leistung...laufende Prozeßanalyse Controlling der Abrufe

18 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III 18 Motivation durch Messung der Leistung mittels KPI??

19 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III 19 Motivation durch Messung der Leistung mittels KPI?? heißt: 1. Kennzahlen zur Zieldefinition und Meßbarkeit müssen definiert sein

20 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III 20 Motivation durch Messung der Leistung mittels KPI?? heißt: Kennzahlen zur Zieldefinition und Meßbarkeit müssen definiert sein Kennzahlen werden gemessen und analysiert

21 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III 21 Motivation durch Messung der Leistung mittels KPI?? heißt: Kennzahlen zur Zieldefinition und Meßbarkeit müssen definiert sein Kennzahlen werden gemessen und analysiert Mitarbeiter werden durch diese Kennzahlen motiviert

22 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III 22 Beschaffungs-Controlling Kennzahlen Analyse Steuerung "Stellen an bestimmten Hebeln" Strategie - Lieferanten - Materialien/ MKV - Ausland/ Regionen Beschaffungsprozeß Einkauf intern/ Schnittstellen - Kontraktcontrolling - Kundenzufriedenheit - Sonstiges Ergebnisbeitrag Bewertung mittels a) Software Einkaufsinformationssystem b) Manuell Lieferantenbewertung Kundenzufriedenheitsanalyse Projektcontrolling Ziel- definition veränderung Beispiele: Reduzierung der Lieferanten um x% bei Mat.-Nr.y Reduzierung der Materialkosten um x% bei Mat.-Nr. y Ausweitung des Mandatseinkaufs Steuerungs-/ Planungsimpulse z.b. schnellere Prozesse, Steig. Erfolg

23 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III 23 Beschaffungs-Controlling Kennzahlen Analyse Steuerung "Stellen an bestimmten Hebeln" Strategie - Lieferanten - Materialien/ MKV - Ausland/ Regionen Beschaffungsprozeß Einkauf intern/ Schnittstellen - Kontraktcontrolling - Kundenzufriedenheit - Sonstiges Ergebnisbeitrag Bewertung mittels a) Software Einkaufsinformationssystem b) Manuell Lieferantenbewertung Kundenzufriedenheitsanalyse Projektcontrolling Ziel- definition veränderung Beispiele: Reduzierung der Lieferanten um x% bei Mat.-Nr.y Reduzierung der Materialkosten um x% bei Mat.-Nr. y Ausweitung des Mandatseinkaufs Steuerungs-/ Planungsimpulse z.b. schnellere Prozesse, Steig. Erfolg

24 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III, Kennzahlen Strategie: Materialien Anzahl Lieferanten und durchschnittliches Einkaufsvolumen/ Lieferant in TDM 24 Bautechnik 219,1 205 EMR-Technik 77,6 523 Hilfsstoffe/ Katalysatoren Anlagen/ Ausrüstungen , DV-/ Bürotechnik/ -material 64,1 384 Maschinenelement, Arbeits-, Kraftmaschine 65,9 297 Rohrleitungstechnik 66,2 287 Leasing, Miete, Mietkauf 198, ,6 Arbeitssicherheit, Unfallschutz 91 Durchschnittliches EKV in TDM/Lieferant 10,9 Anzahl Lieferanten, die in 99 Umsatz aufweisen Labormaterial, Labortechnik ,7 Sonstiges 923 Ziele: - Marktforschung im Bereich Bau - Kontrakte für C-Teile

25 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III, Kennzahlen Beschaffungsprozeß: Sonstiges 25 Tätigkeitenanalyse 7% Rechnungen zum Testat 8% Mängelrügen Terminsicherungen 0,3% 3% Auftragsbestätigungen Lieferantenauditierungen 0,1% Gespräche Technik/ Einkauf 26% Bestellungen 13% Ausschreibungen 4% Preisverhandlungen 7% Lieferantengespräche 24% Angebote 7%

26 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III, Kennzahlen Ergebnisbeitrag = Differenz Marktpreis zu Bestellwert Ergebnisbeitrag Marktpreis Markterfolg Angebotspreis Verhandlungserfolg Preis Systemalternative Preissenkungen Boni und Rabatte 26 Alternatives Produkt Alternatives Verfahren Alternative Dienstleistung Bestellwert Sonstige Mandatseinkauf Bedarfsbündelung VEBA AG Finanzierungsänderungen Zusatzvereinbarungen Reduzierung Mehrkostenforderung

27 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III, Kennzahlen Zentrale Steuerungsgröße: Ergebnisbeitrag im Tagesgeschäft 27 Performancequote Nettoergebnisbeitrag Ergebnisbeitragsquote Ergebnisbeitrag/ Budget Einkauf Ergebnisbeitrag./. Budget Einkauf Ergebnisbeitrag x 100 / EKV Durchschn. Ergebnisbeitrag je MA Ergebnisbeitrag je Lief., MKL Ergebnisbeitragsquote je Werk Ergebnisbeitrag/ Anzahl MA Ergebnisbeitrag Werk x 100 / EKV Werk Ergebnisbeitrag zu Kostenbelastung Nettoergebnisbeitrag je Werk Ergebnisbeitrag Werk/ Kostenbelastung Werk Ergebnisbeitrag Werk./. Kostenbelastung Werk

28 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III, Analyse 28 Beschaffungs-Controlling Kennzahlen Analyse Steuerung "Stellen an bestimmten Hebeln" Strategie - Lieferanten - Materialien/ MKV - Ausland/ Regionen Beschaffungsprozeß Einkauf intern/ Schnittstellen - Kontraktcontrolling - Kundenzufriedenheit - Sonstiges Ergebnisbeitrag Bewertung mittels a) Software Einkaufsinformationssystem b) Manuell Lieferantenbewertung Kundenzufriedenheitsanalyse Projektcontrolling Ziel- definition veränderung Beispiele: Reduzierung der Lieferanten um x% bei Mat.-Nr.y Reduzierung der Materialkosten um x% bei Mat.-Nr. y Ausweitung des Mandatseinkaufs Steuerungs-/ Planungsimpulse z.b. schnellere Prozesse, Steig. Erfolg

29 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III, Analyse 29 Ergebnisbeitrag nach Komponenten Steigerung des Ergebnisbeitrags absolut von 42,3 Mio. DM in 1998 auf 44,8 Mio. DM in 1999 trotz rückläufigem Einkaufsvolumen Mio. DM 3,0 19,5 7% 18,9 43% 42% 2,1 1,4 44,8 3% 100% 5% Markt Preise Alternative Mandat Sonstiger Gesamt Ziele: - Steigerung des Ergebnisbeitrags "kfm./techn. Alternative" über weitere Intensivierung der Arbeit in Buying Teams Technik/ Einkauf in Die Komponente Mandat mit 2,1 Mio. DM bietet mehr Ergebnisbeitragspotenzial, d.h. Aktivierung über VEBA AG wie VEBA OEL AG Arbeitskreise

30 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III, Analyse 30 Ergebnisbeitrag nach Kunden Erhöhung der Ergebnisbeitragsquote von 9% in 1998 auf 11,4% in 1999 i.w. durch zusätzliche vier Planstellen im Einkauf und Intensivierung der Arbeit in Buying Teams 50 Mio. DM Werk Einkaufsvolumen in Mio. DM Ergebnisbeitrag in Mio. DM Ergebnisbeitragsquote Ruhr Oel GmbH Scholven 220,4 265,3 27,0 30,3 12,3% 11,4% Ruhr Oel GmbH Horst 85,0 84,9 13,4 8,8 15,7% 10,4% 1998 Veba Oel AG Zentrale 33,7 44,2 2,0 1,8 5,8% 4,1% Ruhr Oel GmbH MM 29,3 33,2 1,2 1,0 4,2% 3,1% Veba Oel AG Scholven 9,3 9,5 1,0 0,3 10,6% 3,5% Veba Oel AG Horst 5,8 2,8 0,24 0,06 4,1% 2,0% Ruhr Oel GmbH Zentrale 0,1 2, % 0% Kohleölanlage Bottrop 6, % 0% E r g e b n i s b e i t r a g Basis Mio. DM nachgewiesen in 97 42,3 9% 44,8 11,4% 11,6% 12% Sonstige 1,5 0,7 0,03 0 2,1% 0% Total 391,6 468,6 44,8 42,3 11,4% 9,0% Ziel: Ergebnisbeitragsquote von 11,6% in 2000

31 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III, Analyse 31 Bestellstatistik nach Abteilungen Durchschnittlicher Bestellwert je Bestellung in DM 7910 Anzahl Abrufe aller Abteilungen: Anzahl Normalbestellungen aller Abteilungen: (= 27%) Anteil Normalbestellungen 34% Gesamt % % Anzahl Normalbestellungen 72% Sonstige Anzahl Abrufe ,3 Mio. DM gesamt (=26%) Sonstige Ergebnisbeitrag nach Abteilungen ,0 23,4 23% ,34 16,65 16,1% 76,6 Mio. DM gesamt (=20%) ,2 22,3 29% ,55 6,33 8,3% 195,7 Mio. DM gesamt (=50%) ,5 72,2 37% ,73 21,80 11,1% Sonstige 16 Mio. DM gesamt (=4%) 14,4 1,5 10% Abrufvolumen Bestellwert Normalbestellungen Sonstige 15,95 0,05 0,3% Ergebnisbeitrag in Mio. DM EKV in Mio. DM

32 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III, Analyse 32 Herr Mustermann Hänschen Müller GmbH Industriestrasse 1

33 Motivation von Mitarbeitern: Baustein III, Analyse 33 Verdichtung der Infos auf die Hierarchie Werk Hauptklasse Oberklasse Materialklasse Filtern/ Sortieren der Daten innerhalb der Bildschirmansichten Export der Daten nach Excel/ Winword möglich

34 Motivation von Mitarbeitern: Bausteine 34 Bausteine der Motivation von Mitarbeitern Klassische Leistungsbeurteilung: Zieldefinition Leistungsbeurteilung Motivation durch Integration in den Wertschöpfungsprozess Runterbrechen der Unternehmensziele Integration in Prozesse Motivation durch Messung der Leistung mittels KPI's Kennzahlendefinition Zielvorgabe/Abweichungsanalyse Beurteilung

35 Motivation von Mitarbeitern: Bausteine 35 Bausteine der Motivation von Mitarbeitern Klassische Leistungsbeurteilung: Zieldefinition Leistungsbeurteilung

36 Motivation von Mitarbeitern: Bausteine 36 Motivation auch mit KPI's In der klassischen Leistungsbeurteilung müssen auch KPI's stehen

37 Motivation von Mitarbeitern: Bausteine 37 Bausteine der Motivation von Mitarbeitern Motivation durch Integration in den Wertschöpfungsprozess Runterbrechen der Unternehmensziele Integration in Prozesse

38 Motivation von Mitarbeitern: Bausteine 38 Motivation auch mit KPI's KPI Wertschöpfung und "Prozessintegration" sind als meßbare KPI's / Mitarbeiter problematisch (Mitbestimmung) Erfolge des Bereichs Einkauf sind meßbar

39 Motivation von Mitarbeitern: Bausteine 39 Bausteine der Motivation von Mitarbeitern Motivation durch Messung der Leistung mittels KPI's Kennzahlendefinition Zielvorgabe/Abweichungsanalyse Beurteilung

40 Motivation von Mitarbeitern: Bausteine 40 Motivation auch mit KPI's Mitarbeitermotivation durch KPI's je Mitarbeiter ist umsetzbar Auch KPI's für das "Profit-Center" Einkauf motivieren die einzelnen Mitarbeiter

41 Fazit 41 Motivation durch Messung der Leistung mittels KPI: Ja KPI's abhängige Entlohnung: Nein

42 Fazit 42 Motivation durch Messung der Leistung mittels KPI: Ja KPI's abhängige Entlohnung: Nein Mit klaren, meßbaren Zielen motiviert man erfolgreicher KPI's sind ein Motivator KPI stellen ein Beurteilungs-Set dar KPI-abhängige Entlohnung ist (aus Sicht VVG) nicht sinnvoll umsetzbar

43 Fazit 43 Motivation durch Messung der Leistung mittels KPI: Ja KPI's abhängige Entlohnung: Nein Mit klaren, meßbaren Zielen motiviert man erfolgreicher KPI's sind ein Motivator KPI stellen ein Beurteilungs-Set dar KPI-abhängige Entlohnung ist (aus Sicht VVG) nicht sinnvoll umsetzbar Die Integration in den Wertschöpfungsprozess mit entsprechender Verantwortung ist ein weiteres wesentliches Element der Mitarbeitermotivation