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1 Personalführung von Prof. Dr. Jürgen Weibler unter Mitarbeit von Dr. Sigrid Endres, PD Dr. Thomas Kuhn, Matthias Müssigbrodt, Dr. Malte Petersen 3. ( komplett überarbeitete und erweiterte Auflage Verlag Franz Vahlen München

2 BEHEB Inhaltsverzeichnis Vorwort Inhaltsübersicht V VII A. Führung und Führungsbeziehungen 1 I. Überblick 3 II. Führung als soziale Tatsache 4 1. Warum Führung existiert und wodurch sie sich legitimiert Evolutionstheoretische Fundierung von Führung Führungsebenen und Führungsfelder Führungsideologien Was Führung ist und wodurch sie zugeschrieben wird Führungsverständnisse Führungsdefinitionen 20 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung Welche Personen auftreten und was ihr Handeln beeinflusst Perspektive der Geführten Perspektive der Führenden Wie Personen in Führungsbeziehungen interagieren Entstehung und Regulierung von Interaktion Basiskategorien von Interaktion Welche Rolle die Führungssituation spielt Bedeutung und Verständnis der Führungssituation Ausprägungen der Führungssituation Was Führungserfolg meint und wie er erfasst wird Definition und Bedeutung von Führungserfolg Kriterien des Führungserfolgs 65 IV. Führungsbeziehungen in sozialen Gebilden Was die Führung von Gruppen auszeichnet Formen und Ziele von Gruppenarbeit Notwendigkeit der Führung von Gruppen Besonderheiten der Führung von Gruppen Effektivität bei der Führung von Gruppen Wie sich Führung und Organisation ergänzen Verhaltensbeeinflussung durch Führung und Organisation Führungsbedarf und Führungssubstitution in Organisationen Organisationale Vorsteuerung von Personalführung 88 V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen.. 93 B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen 95 I. Überblick 97 II. Führung und die Sicht des Einzelnen Eigenschaftstheorie der Führung: Welche Merkmale Führende besitzen Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Attributionstheorie der Führung: Wie Führung zugeschrieben wird Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Tiefenpsychologische Führungstheorie: Warum Führung im Unbewussten verankert ist Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Charismatische Führungstheorie: Wenn Führende beeindruckend erscheinen Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Authentische Führungstheorie: Was das Selbst für die Führung bedeutet Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Machttheorie der Führung: Worauf sich der Einfluss von Führenden gründet Hintergrund Zentrale Aussagen 136

3 Inhaltsverzeichnis 6.3 Kritische Würdigung 141 III. Führung und die Sicht der Gruppe Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung: Warum Führung gewährt wird Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Divergenztheorem der Führung: Was Führende leisten müssen Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Dyadentheorie der Führung: Wie Führende Beziehungsqualitäten differenzieren Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Soziale Identitätstheorie der Führung: Warum Führende ein Stück von uns selbst sind Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung 164 IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen I. Überblick 169 II. Motivierende Führungsbeziehungen Was Motivation ist und warum Motivation in Führungsbeziehungen unabdingbar ist Bedeutung von Motivation im Führungskontext 169 verwandten Begriffen Entwicklungslinien der Motivationstheorie Welche Zugänge zur Motivation vorliegen Inhaltsanalytische Perspektive Prozessanalytische Perspektive Funktionsanalytische Perspektive Welche Implikationen sich für Führende und Geführte ergeben Handlungsoptionen Inhaltsanalytische Implikationen Prozessanalytische Implikationen Funktionsanalytische Implikationen Handlungsintegration 227 III. Lernförderliche Führungsbeziehungen Was Lernen ist und warum Lernen in Führungsbeziehungen unabdingbar ist Bedeutung von Lernen im Führungskontext 231 verwandten Begriffen Entwicklungslinien der Lerntheorie Welche Rahmenkonzeption zum Lernen vorliegt Bedingungen des Lernens Prozesse des Lernens Ergebnisse des Lernens Welche Implikationen sich für Führende und Geführte ergeben Handlungsoptionen Behavioristisches Lernen in Führungsbeziehungen Kognitivistisches Lernen in Führungsbeziehungen Konstruktivistisches Lernen in Führungsbeziehungen Handlungsintegration 279 IV. Entscheidungsförderung in Führungsbeziehungen Was Entscheidungen sind und warum Entscheidungen in Führungsbeziehungen unabdingbar sind Bedeutung von Entscheidungen im Führungskontext 282 verwandten Begriffen Entwicklungslinien der Entscheidungstheorie Was die rationale Entscheidungstheorie leistet Welche Bedeutung verhaltensbasierten Entscheidungsmodellen zukommt Herbert Simons Konzept der begrenzten Rationalität Heuristiken und Biases Adaptive Heuristiken Intuitives und lebensnahes Entscheiden Implikationen für die Führungspraxis Implikationen für von Risiko geprägte Entscheidungssituationen Implikationen für von Unsicherheit geprägte Entscheidungssituationen., 302 V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen.. 305

4 Inhaltsverzeichnis D. Gestaltung von Führungsbeziehungen I. Überblick 309 II. Gestaltung durch Führungsstile Wie sich dem Führungsstil genähert werden kann Welche Bedeutung macht-, aufgaben- und beziehungsorientierten Führungsstilen zukommt Iowa-Studien (Lewin/Lippitt/White) Führungsstilkontinuum (Tannenbaum/Schmidt) Entscheidungsmodell der Führung (Vroom/Yetton) Ohio-Studien (u.a. Fleishman) Verhaltensgitter der Führung (Blake/Mouton) Reifegrad-Modell der Führung (Hersey/Blanchard) Kontingenzmodell der Führung (Fiedler) Weg-Ziel-Theorie der Führung (u. a. Evans und House) Was ein transformationaler und transaktionaler Führungsstil bewirkt Welchen Einfluss Führungssubstitutionsund Selbstführungsansätze haben Substitutionstheorie der Führung Selbstführung Wo wir in der Führungsstildiskussion stehen 361 III. Gestaltung durch Führungsinstrumente Was unter Führungsinstrumenten zu verstehen ist und wie sie systematisiert werden können Warum Führungsinstrumenten eine zentrale Bedeutung zukommen sollte Was primär aktive Führungsinstrumente sind Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Konfliktlösungsstrategien Anerkennung und Kritik Sanktionierung Symbolnutzung Was sekundär aktive Führungsinstrumente sind Instrumente der Personalentwicklung Personalbeurteilungen und formalisierte Mitarbeitergespräche Zielvereinbarungen (Management by Objectives) Führungsgrundsätze Betriebliche Anreizsysteme Budgets Stellenbeschreibungen 426 IV. Gestaltung durch Führungs-Controlling Was unter Führungs-Controlling zu verstehen ist Wie Führungs-Controlling konkretisiert und differenziert werden kann Welche Instrumente im Führungs- Controlling genutzt werden können Beobachtungen und Beurteilungen Gespräche Mitarbeiterbefragungen Kennzahlen Kennzahlensysteme Analysemethoden 452 V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen E. Spezielle Bücke auf Führung und Führungsbeziehungen 465 I. Überblick 467 II. Führung und organisationaler Wandel III. Zentrale Perspektiven auf die Ausgestaltung von Führungsbeziehungen Female Leadership: Wenn Frauen führen (wollen) Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Emotionssensible Führung: Wie Führung in die Tiefe vordringt Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Neuroscience Leadership: Wie unser Gehirn Führung beeinflusst Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Salutogenetische Führung: Wann Führung gesund hält Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Servant Leadership: Wenn Führen Dienen ist Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung 516

5 6. Ambidextre Führung: Wenn Führung effizient und innovativ ist Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Multikulturelle Führung: Wie Führung anderenorts gesehen wird Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Paternalistische Führung: Wo Führung Fürsorge bedeutet Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Distance Ladership: Wie Abstand Führung beeinflusst Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Digital Leadership: Wie elektronische Medien mit führen und führen lassen Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Artful Leadership: Wie eine umfassende Sinneswahrnehmung Führung anreichert Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Distributed/Shared Leadership: Wenn alle Führende sind Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Netzwerkführung: Wie Nähe und Gleichrangigkeit auf Führung wirken Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Complexity Leadership: Wie Führung mit Vielschichtigkeit umgeht Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Kooperation: Wo Führung aufhört und doch wieder anfängt Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung 619 IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen 623 I. Überblick 625 II. Führermacht und Geführtenbeeinflussung 626 III. The light side of leadership: Die helle Seite der Führung 629 IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Fuhrung Wie man Bad Leadership charakterisieren kann ( Welche Ansätze es in der Bad Leadership-Forschung gibt Bad Leadership durch schlechte Führer und Geführte Bad Leadership durch schlechte Situationen Bad Leadership als Ausdruck schlechter Führungsmittel Bad Leadership als Ausdruck schlechter Führungsziele Wie ein Bezugsrahmen zum Bad Leadership aussehen kann Welche Erkenntnisse die Bad Leadership- Forschung noch liefert Schlechte Führer: Die dunkle Triade" der Führungspersönlichkeit Schlechte Geführte: Erkenntnisse zum bad followership" Schlechte Situationen: The dark side of goal setting" und The dark side of success" 645 V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung Wenn gute Führung eine Folge guter Führender ist Wenn gute Führung eine Folge guter Situationen ist Wenn gute Führung eine Folge guter Geführter ist Wenn gute Führung eine Folge guter Führungsziele und guten Führungshandelns ist 661 VI. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen Glossar 665 Literaturverzeichnis 675 Stichwortverzeichnis 755

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