Jürgen Hillemann, Klaus Erdrich Product Lifecycle Management (PLM) und der Weg zum digitalen Unternehmen

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1 BCT Technology AG 2015 Jürgen Hillemann, Klaus Erdrich Product Lifecycle Management (PLM) und der Weg zum digitalen Unternehmen

2 Wirtschaftliches Umfeld begünstigt Wachstum Deutsche Wirtschaft befindet sich im Aufschwung Weltkonjunktur hat im Frühjahr 2015 an Schwung verloren Die aggregierte Produktion in USA ging im ersten Quartal zurück, BIP sinkt um 0,2% Fortsetzung der konjunkturelle Erholung im Euroraum wird bis Ende 2016 prognostiziert Ausrüstungsinvestitionen nehmen in Q1/2015 um 1,5% zu Konjunkturelles Umfeld in Deutschland stellt sich nach wie vor gut dar

3 Produktivität in Deutschland stagniert Profitabilität wächst Produktivität nicht Deutsche Unternehmen erzielen gute Gewinne Investitionen in neue Technik, Maschinen, Werkzeuge sind jedoch zu schwach ausgeprägt Profitabilität und Produktivität 2014* Veränderungen der Indexwerte für ausgewählte Kennzahlen im Vergleich zu 2013 Wege zur höheren Produktivität: Automatisierung Digitalisierung Vernetzung Ziel aller Fertigungsunternehmen sollte es sein, eine medien- und prozessbruchfreie Strukturierung der Wertschöpfung entlang des Kunde- Kunde Prozesses (End-to-End Prozess) vorzunehmen und die Integration von Produktplanungs- und Produktentwicklungsprozessen sowie Produktions- und Logistik-Abläufen voranzutreiben. Generell erwarten wir von der Datendurchgängigkeit im Unternehmen einen geringeren Informationsverlust zwischen den Teilsystemen und bessere Daten-Grundlagen für Managemententscheidungen.

4 Digitale Transformation Strategie der Unternehmen Wie würden Sie die Digital Transformation Strategie Ihres Unternehmens bezeichnen? Mobile Technologies for customer engagement Nicht vorhanden 42% Hat sich als erfolgreich in der Praxis erwiesen 3% 12% 43% Nur auf dem Papier, wird nicht gelebt In der Entstehung Cyber Security Internet of Things Data mining and analysis Socially enabled business processes Cloud computing Battery and power technologies Wie strategisch wichtig sind die folgenden Kategorien von digitalen Technologien für Ihr Unternehmen? Interaktion mit den Kunden, Informationen zu finden, analysieren und verwenden sind der Schlüssel zu aktuellen und aufkommenden Technologien, die Geschäftsführer als am wichtigsten erachten. Studie Digital Business Readiness Quelle: Crisp Research AG, 2015 Robotics Wearable computing 3D printing Quelle: PWC, 2015

5 Industrie 4.0 erfordert Referenzmodelle und -architekturen Verschiedenste Verbände und Forschungsgremien arbeiten an der Definition Referenzprozesse zur Entwicklung komplexer Produkte (agil, integriert, individualisiert) Interdisziplinäre Standards und Referenzarchitekturen Systematik zur Handhabung komplexer Entwicklungsprozesse für komplexe Systeme Konzepte für eine interdisziplinäre Aus- und Weiterbildung

6 Industrie 4.0 erfordert Produktionsarbeit 4.0 Risiken für den Arbeitsmarkt durch Industrie 4.0 Zukunftsprojekte wie Industrie 4.0 und damit verbundene High-Tech-Strategien treiben den technischen Fortschritt kontinuierlich voran, wodurch 18,3 Millionen oder 59% der untersuchten Arbeitsplätze in Deutschland gefährdet sind. Folgt daraus nun zwingend die menschenleere Fabrik? Nein. Die Industrie 4.0 funktioniert nämlich nur durch vernetzte Kommunikation, welche neue Herausforderungen mit sich bringt und neue Standards in der Netzwerkkommunikation setzt. Dadurch wird die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine gefördert. So werden viele neue Arbeitsplätze entstehen, die sich an die veränderten Umstände anpassen. Frey und Osborne, Bundesagentur für Arbeit

7 Unternehmen im Wandel

8 Gesamtkosten Logistikkosten Overhead Lohnkosten Betriebskosten Materialkosten Abschreibungen Industrie 4.0 schafft aber auch neue Arbeitsplätze und soll die Produktionskosten reduzieren Hoffnung auf neue Jobs Wie Industrie 4.0 in den zehn kommenden Jahren die Produktionskosten im verarbeitenden Gewerbe in Deutschland senkt und wie viele Arbeitsplätze sie schafft. Produktionskosten (Zu-/Abnahme in Prozent) Arbeitsplätze (in Tausend) (2025) Insgesamt +390 (6%) Quelle: BCG / (4%) Elektro, Textil, Chemie, Nahrung +15 (2%) Automobil +50 (8%) Nahrungsmittel +95 (9%) Maschinenbau (2015)

9 Niedrigere Automatisierungskosten Steigende Produktivität Industrie 4.0 verschiebt den Optimierungsfokus Hin zur Flexibilitäts- zur Komplexitätsbewältigung Fokus: Arbeitskosten und Auslastung Quantität Fokus: Flexibilität und Komplexität Quantität Höhere Automatisierungsflexibilität Textil Maschinenbau Werkzeugbau Komplexität Sinkende Arbeitskosten in Hochlohnländern Komplexität Klassischer Fokus auf Arbeitskosten und Auslastung verschiebt sich hin zu Flexibilität und Komplexität Steigende Produktivität führt zu sinkenden Arbeitskosten in Hochlohnländern Low Cost Jobs geraten unter die Räder der Mensch-Maschine Kooperation

10 I 4.0 erfordert interdisziplinäre Aufstellung Stärkere Zusammenarbeit der einzelnen Disziplinen durch die einzelnen Akteure und Aktivitäten Ganzheitliches Denken Mechatronische Disziplinen Systemkonstrukteure Stärkung der Kommunikation Austausch mit anderen Fachdisziplinen Erfolgsfaktoren der Interdisziplinarität: Zuverlässigkeit Transparenz Offenheit Gemeinsame Sprache Reflektieren/Perspektivenwechsel Explikation und Objektivierung Vertrauen Kommunikation Gemeinsames Zielund Problemverständnis

11 I 4.0 erfordert Befähigung der Mitarbeitenden Verzahnung von Industrie- und Bildungspolitik ist gefordert Neue Bildungsbedarfe entstehen aus veränderten Anforderungsprofile durch Industrie 4.0 Konkrete Realisierung des lebenslangen Lernens als zentrale Aufgabe Kreative Problemlösungs- Kompetenz beim Konstruieren Interdisziplinäre Zusammenarbeit im Team Ausbau und qualitative Verbesserung von Weiterbildungsangeboten erforderlich Hochschulen und andere Bildungseinrichtungen müssen ihr Bildungsangebot auf die neuen Anforderungen anpassen Ideen und Lösungen dynamisch entwickeln, bewerten, verbessern, kommunizieren und praktisch umsetzen In der Tätigkeit des Systemkonstrukteurs liegt der Fokus auf der Synthese des Gesamtsystems. Er gestaltet sein System, kennt und berücksichtigt die Wechselwirkungen mit Sub- und Supersystemen.

12 Veränderung der Arbeitswelt Zusammenarbeit von Mensch und Maschine steht im Mittelpunkt Wir müssen schnell anfangen, um nicht ins Hintertreffen zu geraten Die Einführung wird schrittweise geschehen, muss aber trotzdem von Anfang an einen spürbaren Effekt haben. Deutschland hat eine gute Ausgangssituation und kann Industrie 4.0 daher als Chance begreifen. Die Mitarbeiter müssen dafür qualifiziert werden. Es ergeben sich neue Unterstützungsmöglichkeiten für die Arbeit der Menschen. Für den vollen Effekt müssen Mensch und Maschine eingebunden sein. Industrie 4.0 Produktions -arbeit neu denken Die sinnvolle Nutzung der Technologie wird nötig sein, um zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden und wettbewerbs-fähig zu bleiben. Viele der Ideen sind noch nicht in der Praxis angekommen. Der Mensch hat auch zukünftig eine wichtige Rolle: seine Arbeit wird sich jedoch verändern. Mittlerweile sind die Verfahren zum Einsatz der neuen Technik ausgereift. Die Technik gibt es zu großen Teilen schon.

13 Handlungsoptionen in der Fertigungsindustrie Industrietrends beeinflussen die Bedeutung der Erfolgsmuster Industrietrends Erfolgsfaktor wird durch Trend wichtiger Geringer / kein Einfluss durch Trend Erfolgsfaktoren Nachfrage kundenspezifischer Systemlösungen a b c d e Verlagerung Nachfrage außerhalb Europas Steigende Bedeutung von Aftersales/ Service Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland Größe 2 Internationalisierung 3 Operative Exzellenz 4 Stringenz des Geschäftsmodells 5 Innovation 6 Premiumanbieter 7 Anbietertyp 8 Aftersales/Service 9 Branche 10 Managementstruktur Mittelfristig nicht beeinflussbar Mittelfristig nicht beeinflussbar

14 Handlungsoptionen in der Fertigungsindustrie Internationalisierungs- und Wachstumsstrategie Erfolgsfaktoren Größe 2 Internationalisierung 3 Operative Exzellenz 4 Stringenz des Geschäftsmodells 5 Innovation 6 Premiumanbieter 7 Anbietertyp 8 Aftersales/Service 9 Branche 10 Managementstruktur Industrietrends Nachfrage kundenspezifischer Systemlösungen Verlagerung Nachfrage außerhalb Europas Erfolgsfaktor wird durch Trend wichtiger Steigende Bedeutung von Aftersales/ Service Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer Geringer / kein Einfluss durch Trend a b c d e Handlungsansatz I: Zielgerichtete und granulare Internationalisierungs- und Wachstumsstrategie Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland Unterstützende Aktivitäten von BCT Skalierbare Implementierungsmodelle für Teamcenter Cloud-basierte Implementierung Sicherstellung der benötigten/geforderten Daten- und Prozessqualität Anbindung an verschiedenste Enterprise- Applikationen Einbindung unterschiedlichster Cax- Systeme

15 Teamcenter als strategische Plattform Skalierbare PLM-Bausteine, ergänzt durch Referenzmodelle Teamcenter als PLM Plattform Erweiterungsmöglichkeiten durch Applikationen (Apps) Ergänzung durch Partnerlösungen (z. B. BCT AddOns) zur Abdeckung von speziellen Anforderungen Referenzmodelle zur Erhöhung des Anwendernutzen: Vorlagen für typische branchentypische Geschäftsprozesse, Datenmodelle, Deployment-Templates, Dokumentation, Training, etc. BCT-Referenzmodell für die Fertigungsindustrie BCT TC Startup

16 Virtuelles Netzwerk BCT Intranet Teamcenter in einer Cloud-basierten Umgebung Teamcenter als IaaS (Infrastructure as a Service) einsetzbar Geringere TCO (Total Cost of Ownership) Kapazitäten und Rechenleistungen können dynamisch angepasst werden (entsprechend den Anforderungen) Zusätzliche Umgebungen ( z. B. Testsysteme bei Upgradeprojekten) können bedarfsweise und zeitlich befristet angemietet werden Cloud Server Datenbankserver Domain-Controller DNS-Server Cloud Speicher (Georedundant) Teamcenter Volume Implementierungsbeispiel am Beispiel BCT bei Microsoft Azure Cloud Firewall VPN BCT Firewall Cache-Server Teamcenter Store & Forward CAD-Workstation (4-Tier) NX SE Teamcenter Web-Client Cloud Server Teamcenter-Server Dispatcher-Server Computer (4-Tier) Web-Client CAD-Workstation (4-Tier) NX SE Teamcenter Web-Client Tablet (4-Tier) Webclient

17 Internationalisierung erfordert Daten- und Prozessqualität Einheitliche und sichere Prozesse für die internationale Zusammenarbeit Verbesserung und Kontrolle der Datenqualität Unterstützung der Workflow-Prozesse Durchgängige Betrachtung der qualitätsrelevanten Daten Schaffung der Datenqualität für Prozessautomation

18 Internationalisierungs- und Wachstumsstrategien Erfordern die Einbindung unterschiedlicher Cax-Systeme Heterogene CAx-Strukturen durch Historische Entwicklungen Akquisitionen Spezielle Anforderungen, welche nicht von einem einzigen System erfüllt werden können Verschiedene Disziplinen unter einer gemeinsamen PDM-Verwaltung MCAD ECAD Softwareverwaltung Simulation/FEM Als BCT- Projektlösung

19 Internationale Unternehmensaufstellung erfordert ein Zusammenspiel der unterschiedlichen Enterprise Applikationen Innovationsgetriebene PLM-Prozesse interagieren mit transaktionsgetriebenen ERP-Prozessen Änderungswesen kann nicht isoliert betrachtet werden, findet systemübergreifend statt Bereitstellung der PLM Produktdaten muss im ganzen Unternehmen gewährleistet sein Neue Integrationsansätze durch Verknüpfung von z. B. ERP-Daten mit PDM-Daten und Visualisierung in einer gemeinsamen Oberfläche im Active Workspace Client

20 Handlungsoptionen in der Fertigungsindustrie Industrietrends beeinflussen die Bedeutung der Erfolgsmuster Erfolgsfaktoren Industrietrends Nachfrage kundenspezifischer Systemlösungen Verlagerung Nachfrage außerhalb Europas Erfolgsfaktor wird durch Trend wichtiger Steigende Bedeutung von Aftersales/ Service Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer Geringer / kein Einfluss durch Trend a b c d e Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland Unterstützende Aktivitäten von BCT Flexible Ersatzteilkatalogerstellung Größe 2 Internationalisierung 3 Operative Exzellenz 4 Stringenz des Geschäftsmodells 5 Innovation 6 Premiumanbieter 7 Anbietertyp 8 Aftersales/Service 9 Branche 10 Managementstruktur Handlungsansatz II: Ausbau des Aftersales-/ Servicegeschäfts durch integrierte, innovative Lösungsangebote

21 BCT TechDoc im Einsatz bei unseren Kunden Automatisierung ETK Erstellung für Seriengeräte SAP mit T4S SAP Variantenkonfigurator Erstellung des Produktionsauftrag Übergabe des Seriengeräts nach Teamcenter Ca. 200 produzierte Geräte / Tag Für jedes Gerät soll ein ETK erstellt werden TC Automatische Anlage Seriengerät mit Stückliste und Workflow Start Fehlerhandling mit BCT CheckIt im Workflow Automatische Erstellung des ETK ohne Benutzereingriff Ziele Fehlerhandling und Benachrichtigung BCT TechDoc Docware Automatische ETK Report Erzeugung mit Übergabe an Docware Cache Mechanismus und Lastverteilung Automatischer Import und Publizierung des ETK Online Zugriff für Seriengeräte

22 Handlungsoptionen in der Fertigungsindustrie Standardisierung und Modularisierung Erfolgsfaktoren Größe 2 Internationalisierung 3 Operative Exzellenz 4 Stringenz des Geschäftsmodells 5 Innovation 6 Premiumanbieter 7 Anbietertyp 8 Aftersales/Service 9 Branche 10 Managementstruktur Industrietrends Nachfrage kundenspezifischer Systemlösungen Verlagerung Nachfrage außerhalb Europas Erfolgsfaktor wird durch Trend wichtiger Steigende Bedeutung von Aftersales/ Service Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer Geringer / kein Einfluss durch Trend a b c d e Handlungsansatz III: Standardisierung und Modularisierung unter Wahrung kundenspezifischer Angebote sowie neuer Geschäftsmodelle Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland Unterstützende Aktivitäten von BCT Klassifizierungslösung und -methodik Gleichteile-Reduzierung über 3D-Geometrievergleich Lebenszyklus- und Einsatzkontrolle Angebotserstellung über Produktkonfiguration Generierung bedarfsspezifischer Varianten

23 Einfluss der Modularisierung auf den Unternehmenserfolg Modularisierungspotentiale bei den befragten Unternehmen (Anlagenbau) Reduzierung der Rüstkosten bei 56% der befragten Unternehmen Reduzierung der Investitionen in Werkzeugkosten bei 48% der Unternehmen Reduzierung des Montageaufwands bei 45% der Unternehmen Anzahl der Nennungen der befragten Unternehmen

24 BCT-Gesamtstrategie zur Standardisierung und Modularisierung QFD Produktstrategie Modulbaukasten Basisstrategien zur Produktstandardisierung Anforderungsmanagement Produkt-konfiguration Strategie Vermeiden Rulestream BCT aclass BCT CheckIt Reduzieren Beherrschen Teamcenter Product Configurator Bereinigung der Teilevielfalt Monitoring und Kennzahlen Sicherstellung der Nachhaltigkeit Technische Konfiguration Ordnungssysteme, Suchwerkzeuge Steigerung der Wiederverwendung BCT aclass BCT Engineering Package Product Template Studio

25 Handlungsoptionen in der Fertigungsindustrie Kontinuierliche Optimierung des Produkt-/Portfoliwertes Erfolgsfaktoren Größe Industrietrends Nachfrage kundenspezifischer Systemlösungen Verlagerung Nachfrage außerhalb Europas Erfolgsfaktor wird durch Trend wichtiger Steigende Bedeutung von Aftersales/ Service Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer Geringer / kein Einfluss durch Trend a b c d e Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland Unterstützende Aktivitäten von BCT Portfolio-Management Produktkostenoptimierung 2 Internationalisierung 3 Operative Exzellenz 4 Stringenz des Geschäftsmodells 5 Innovation 6 Premiumanbieter 7 Anbietertyp 8 Aftersales/Service 9 Branche 10 Managementstruktur Handlungsansatz IV: Kontinuierliche Optimierung des Produkt-/ Portfoliowerts Standardisierung

26 Portfolio Management mit Teamcenter Definition des Portfolios, welches adressiert / geplant / umgesetzt werden soll Abgleich mit den Ressourcen und Kapazitäten aus Teamcenter zur Prüfung der Umsetzbarkeit

27 Teamcenter Product Cost Management Umfangreiche Einsatzfälle zur Verbesserung der Rentabilität Daten- und Wissensdomäne Abbildung von Geschäftslogik Flexibles bottom-up Costing Parametrisches, 3D-basiertes Costing Tool Costing Product Costing Profitability Product Cost Management Anwendungsfelder Kalkulation/ Controlling Controlling/ Management Einkauf/ Kostenanalyse Produktentwicklung/ Prozessplanung Vertrieb/ Programm-Mgmt. Projektwirtschaftlichkeitsrechnung Designto-Cost Vor- & Zielkostenkalkulation Einkaufspreisanalyse Open-Book- Kalkulation Einheitliche Methodik - Konsistentes Datenbasis - Transparenz - Effiziente Prozesse/Schnittstellen

28 Handlungsoptionen in der Fertigungsindustrie Exzellenz in der heimischen Wertschöpfung Erfolgsfaktoren Größe 2 Internationalisierung 3 Operative Exzellenz 4 Stringenz des Geschäftsmodells 5 Innovation 6 Premiumanbieter 7 Anbietertyp 8 Aftersales/Service 9 Branche 10 Managementstruktur Industrietrends Nachfrage kundenspezifischer Systemlösungen Verlagerung Nachfrage außerhalb Europas Erfolgsfaktor wird durch Trend wichtiger Steigende Bedeutung von Aftersales/ Service Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer Geringer / kein Einfluss durch Trend a b c d e Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland Handlungsansatz V: Exzellenz insbesondere in der heimischen Wertschöpfung Unterstützende Aktivitäten von BCT Digitalisierung der Prozesse Qualitätskonforme Prozessoptimierung Unterstützung im Änderungswesen Produktkostenoptimierung Virtuelle Inbetriebnahme

29 Von der klassischen zur virtuellen Inbetriebnahme Höhere Wertschöpfung und Sicherheit durch den digitalen Zwilling einer Anlage Virtuelle Inbetriebnahme Zeitgewinn durch Parallelisierung Höhere Sicherheit durch Simulation Betrachtung technologischer Alternativen im Vorfeld im mechatronischen Gesamtkontext Quelle: vgl. Wiendahl et al 2002, S. 651

30 Virtuelle Inbetriebnahme von Maschinen und Anlagen NX Mechatronic Concept Designer (MCD) Reale Maschine SIMIT SIMIT Profibus/ Profinet SIZER SIMBA Bus Simulation Box PLC Automation Software/TIA Portal PLC code Binaries Automations-Hardware

31 Handlungsoptionen in der Fertigungsindustrie Stringentes, risikoadjustiertes Projektmanagement Erfolgsfaktoren Größe 2 Internationalisierung 3 Operative Exzellenz 4 Stringenz des Geschäftsmodells 5 Innovation 6 Premiumanbieter 7 Anbietertyp 8 Aftersales/Service 9 Branche 10 Managementstruktur Industrietrends Nachfrage kundenspezifischer Systemlösungen Verlagerung Nachfrage außerhalb Europas Erfolgsfaktor wird durch Trend wichtiger Steigende Bedeutung von Aftersales/ Service Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer Geringer / kein Einfluss durch Trend a b c d e Handlungsansatz VI: Stringentes, risikoadjustiertes Projektmanagement vor allem im Lösungsgeschäft Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland Unterstützende Aktivitäten von BCT Ganzheitliches, in PDM integriertes Projektmanagement Projektmanagement-Know- How bei BCT Spezielle Reportingmöglichkeiten

32 PDM-integriertes Multi-Projektmanagement als Teil von PLM Statt dezentraler Insellösungen für die Projekt- und Auftragsplanung und -steuerung Multi-Projektmanagement zur geordneten und standardisierten Abwicklung von Entwicklungsprojekten, bzw. -aufträgen Bessere Planbarkeit durch Ressourcentransparenz über mehrere Projekte Redundanzfrei referenzierte Arbeitsergebnisse ( Deliverables ) und Produktdaten als Teil der Projektpläne Ergänzt durch BCT BI-Reports zur umfangreichen Berichtserstellung und Kennzahlenausgabe

33 Handlungsoptionen in der Fertigungsindustrie Industrietrends beeinflussen die Bedeutung der Erfolgsmuster Industrietrends Erfolgsfaktor wird durch Trend wichtiger Geringer / kein Einfluss durch Trend Erfolgsfaktoren Nachfrage kundenspezifischer Systemlösungen a b c d e Verlagerung Nachfrage außerhalb Europas Steigende Bedeutung von Aftersales/ Service Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland Größe 2 Internationalisierung 3 Operative Exzellenz 4 Stringenz des Geschäftsmodells 5 Innovation 6 Premiumanbieter 7 Anbietertyp 8 Aftersales/Service 9 Branche 10 Managementstruktur Handlungsansatz VI: Stringentes, risikoadjustiertes Projektmanagement vor allem im Lösungsgeschäft Handlungsansatz III: Standardisierung und Modularisierung unter Wahrung kundenspezifischer Angebote sowie neuer Geschäftsmodelle Handlungsansatz I: Zielgerichtete und granulare Internationalisierungs- und Wachstumsstrategie Mittelfristig nicht beeinflussbar Mittelfristig nicht beeinflussbar Handlungsansatz V: Exzellenz insbesondere in der heimischen Wertschöpfung Handlungsansatz IV: Kontinuierliche Optimierung des Produkt-/ Portfoliowerts Handlungsansatz II: Ausbau des Aftersales-/ Servicegeschäfts durch integrierte, innovative Lösungsangebote

34 Monetäre Wirkung der Handlungsfelder Potenzieller Einfluss der Handlungsfelder auf GuV Verbesserungspotenziale (3-5 Jahre) pro Handlungsfeld Anteil an Umsatz bzw. Kosten in Prozent Firmenspezifische Analyse der realen Potenziale durch BCT in Zusammenarbeit mit dem Kunden Effizienzverbesserung GuV eines Maschinenund Anlagenbauers Ausbau Aftersales/ Service Wachstumsstrategie Modularisierung Wertoptimierung Exzellenz Wertschöpfungskette Projektmanagement Automatisierung von manuellen Mehrfachaktivitäten xx Personenjahre Umsatz Materialkosten Sonstige direkte Kosten, inkl. Logistik Vertriebs- und Verwaltungskosten Kostensenkung Einsparung Material-Einkauf, Synergie-Effekte, Aufwands- und Risiko-Reduzierung Reduzierung xx Forschung und Entwicklung Innovation Abschr. und sonstige indirekte Kosten Betriebsergebnis Erhöhte Einnahmen durch neue Produkte oder reduziertes Risiko zusätzlich xx GuV Gewinn- und Verlustrechnung

35 Die vier Perspektiven von Industrie 4.0 Nutzen durch das Zusammenspiel aller Komponenten Innovationen Intelligente, intuitive, integrative internetfähige Produkte und Dienstleistungen Lernen, Wissen, Bildung Technische Aus- und Weiterbildung in Studium und Beruf NUTZEN von Industrie 4.0 Architekturen Flexible, selbstlernende kollaborative Systeme und Prozesse auf Basis mechatronischer Systeme, Elektronik und Software Geschäftsmodelle Neue Formen der Arbeitsorganisation in der Produktion und für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit/Vernetzung

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