Bestimmung des Reifegrads im Umgang mit Prozessen

Transkript

1 Bestimmung des Reifegrads im Umgang mit Prozessen Qualität sichern versus Produktivität steigern Dr. oec. Clemente Minonne Principal Business Architekt & Präsident iprocess AG iprocesssymposium, Luzern, 25. Oktober 2016 Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 1

2 Inhalt Veränderungsmanagement ist «komplex» Bestimmung des Reifegrads der Ablauforganisation Status quo des Reifegrads von GPM In fünf Schritten zur strukturierten Einführung von GPM Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 2

3 Betriebsleistung & wahrgenommene Eigenkompetenz Veränderungsmanagement ist «komplex» Leadership und Bezug zu Strategie gewährleisten 7. Integration Kommunikation fördern und Unternehmenskultur etablieren Ressourcen sicherstellen (Finanzen, Personal, Infrastruktur, ) 6. Erkenntnis 1. Schock 2. Ablehnung Prozesse verbessern oder erneuern 3. Einsicht 5. Neugier & Lernen Organisationsstruktur anpassen und Entscheidungskompetenzen gewährleisten IT-Systeme verbessern oder erneuern U N F R E E Z 4. Loslassen «Ta l der Tränen» T R A N S I T I O N Fachkompetenzen aufbauen F R E E Z Quelle: Change Management Modell nach der iprocesstrans-methode (Minonne, 2014) Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 3

4 Das Reifegradmodell ipm 3 Ziele iprocess ManagementMaturityModel Erhebung des Reifegrades des GPM Aufzeigen der Verankerung von GPM in der Organisation Lokalisieren des Entwicklungspotenzials von GPM in der eigenen Organisation Vergleich des Reifegrades mit Organisationen der gleichen Branche, der gleichen Grösse und des gleichen Landes Schaffen einer Ausgangslage für zukünftige Initiativen im GPM-Bereich Aufzeigen und Begründen des Handlungsbedarfs Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 4

5 Das Reifegradmodell ipm 3 Inhaltliche «Hauptfaktoren» 1. Prozess- management- Strategie 5. Prozess- Überwachung /-Steuerung 2. Prozess- Analyse 4. Prozess- Einführung 3. Prozess- Modellierung Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 5

6 Einführungsgrad Das Reifegradmodell ipm 3 Struktur x Reifegrad K ontrollgrad Reifegrad Organisationsebene 5 GPM Hauptfaktoren 23 GPM Subfaktoren 69 GPM Leistungsindikatoren Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 6

7 Das Reifegradmodell ipm 3 Prozessleistungsindikatoren (PLI) von ipm3 Jeder Subfaktor wird anhand von ca. 3 Prozessleistungsindikatoren in den Dimensionen Kontrollgrad und Einführungsgrad auf einer 5-stufigen Skala gemessen. Grad 1: Einführung: Existierendes Bewusstsein von GPM Kontrolle: Keine GPM-Kontrolle etabliert Grad 2: Einführung: GPM wird verwendet Kontrolle: GPM Kontrolle ist angedacht Grad 3: Einführung: Individuelle GPM-Praktiken etabliert Kontrolle: GPM-Kontrolle ist teilweise eingeführt Grad 4: Einführung: GPM-Richtlinien und -Methoden sind standardisiert Kontrolle: GPM-Kontrolle ist mehrheitlich etabliert Grad 5: Einführung: GPM-Richtlinien und -Methoden sind standardisiert Kontrolle: GPM Kontrolle ist vollständig etabliert Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 7

8 Das Reifegradmodell ipm 3 (Beispiel eines Prozessleistungsindikators) Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 8

9 Das Reifegradmodell ipm 3 Anwendung Zieldefinition und Fragestellung Definition des Anwendungsbereichs und des Untersuchungsobjektes Bestimmen des Profils der Befragten Dokumente sammeln Einstellen der Befragung auf organisationsspezifische Eigenschaften Online-Selbsteinschätzung durch Schlüsselpersonen Durchführen der Fremdbewertung Durchführen Dokumentenanalyse Zusammenführen der Bewertungen und der Analyse Definieren von Handlungsoptionen Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 9

10 Status quo des Reifegrads von GPM Aktuelle Situation im deutschsprachigen Europa Dr. oec. Clemente Minonne Principal Business Architekt & Präsident iprocess AG iprocesssymposium, Luzern, 25. Oktober 2016 Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 10

11 Einführungsgrad Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements nach Hauptfaktoren 100% 4. Stufe 5. Stufe 75% 3. Stufe Prozessmanagement-Strategie Prozess-Analyse 50% Prozess-Modellierung 2. Stufe Prozess-Einführung 25% Prozess-Überwachung/-Steuerung 1. Stufe 0% 0% 25% 50% 75% 100% Kontrollgrad Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 11

12 Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements Beispiel zu Hauptfaktor «Prozessmanagement-Strategie» Strategische Vorgaben 100% n=216 75% Ableitungsansatz 50% 25% Richtlinien 0% Prozesslandkarte Methodologie Einführungsgrad Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 12

13 Reifegrad des Geschäftsprozessmanagement Einige allgemeine Erkenntnisse Die Hauptfaktoren Prozess-Analyse und Prozess-Modellierung erzielten die höchsten Reifegrade. Die Konzentration auf eine gesamtheitliche GPM-Methodik in einer frühen Phase kann zu einem mehrjährigen Zeitvorsprung in der GPM-Entwicklung führen. Die Massnahmen zur GPM-Entwicklung sind oft nicht mit der Organisationsstrategie abgestimmt. Oftmals werden Wissensträger frühzeitig bei der Prozess-Analyse miteinbezogen hier divergieren die Erkenntnisse der Empirie mit der Wahrnehmung in der Praxis. Bei der Prozess-Einführung werden vielfach verantwortliche Personen definiert hier wurde aus der Vergangenheit gelernt. Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 13

14 Qualität sichern versus Produktivität steigern Massgebende Neuerungen der ISO 9001 Revision: Das Qualitätsmanagementsystem muss zukünftig in die strategische Ausrichtung der Organisation eingebunden werden. Die oberste Leitung muss dazu sicherstellen, dass die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele mit der strategischen Ausrichtung und dem Kontext der Organisation vereinbar sind. Die Revision der ISO 9001 legt nun grösseres Gewicht auf den prozessorientierten Ansatz und auf die Forderung nach einem umfassenden und systematischen Prozessmanagement. Zudem wird einerseits ein systematischer Umgang mit organisationalen Wissen, Risiken und Chancen aufgenommen und eine verstärkte Betonung auf das Umfeld der Organisation gelegt. Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 14

15 Einführungsgrad Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements nach Branchen 100% 4. Stufe 5. Stufe 75% 50% 25% 3. Stufe 2. Stufe 1. Stufe Andere Banken Versicherungen Grundversorgung Transport Öffentlicher Sektor Technologie Produktion Immobilien/Handel Aus- und Weiterbildung Dienstleistungen 0% 0% 25% 50% 75% 100% Kontrollgrad Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 15

16 Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements Einige branchenbezogene Erkenntnisse Den höchsten Reifegrad erreichen Organisation, welche im Handel oder dem «Immobiliensektor» tätig sind. Volumengeschäft tiefen Margen Volumengeschäft hoher Automatisierungsgrad im Supply Chain Management Tiefer Reifegrad von Organisation im Branchen-Cluster «Produktion» Hohe Reifegrade bei Wertschöpfungsprozessen Eher tiefe Reifegrade bei Unterstützungs- und Führungsprozessen Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 16

17 Einführungsgrad Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements nach Organisationsgrösse 100% 4. Stufe 5. Stufe 75% 3. Stufe kleiner als % Stufe 1'000 9'999 grösser als 10'000 25% 1. Stufe 0% 0% 25% 50% 75% 100% Kontrollgrad Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 17

18 Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements Einige Organisationsgrösse-bezogene Erkenntnisse Keine grundsätzlichen Unterschiede zwischen grossen und kleinen Organisationen bezüglich Reifegrad KMU folgen voraussichtlich einer anderen Logik in der Entwicklung des Geschäftsprozessmanagement In KMU gezielter Fokus auf bestimmte Prozesse Grosse Organisationen entwickeln gesamtheitlich, um die interne Verständigung zu optimieren, um Prozesse über eine hohe Anzahl an Aussenstellen zu standardisieren Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 18

19 Diskussion der Erkenntnisse Einige Beobachtungen aus der Praxis Mit steigender Organisationsgrösse definiert sich die für das Geschäftsprozessmanagement verantwortliche Person. Anfänglich sind Personen mit direktem Kundenkontakt verantwortlich, später Spezialistinnen und Spezialisten aus der Informatik und schlussendlich GPM-Expertinnen und GPM-Experten. Die GPM Entwicklung ist Chef-Sache. Fast die Hälfte der Befragten hat eine Führungsposition inne und nimmt die Verantwortung von GPM wahr. Der Aufbau von explizitem GPM-Wissen erfordert viele Jahre Berufserfahrung. Eine ganzheitliche Methodologie bildet das Fundament zukünftiger GPM Entwicklungen erfolgskritisch Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 19

20 Diskussion der Erkenntnisse Einige Beobachtungen aus der Praxis Der Kontrollgrad wird generell tiefer bewertet als der Einführungsgrad, sowohl bezüglich Branche als auch bezüglich Organisationsgrösse. Der Hauptfaktor Prozess-Überwachung/-Steuerung wird in sämtlichen Branchen und Organisationsgrössen tief bewertet. Es besteht kein signifikanter Zusammenhang zwischen der Organisationsgrösse und dem Reifegrad. Die Entwicklung des GPM ist demnach nicht per se an die Grösse einer Organisation gekoppelt. Vielmehr spielen dabei Faktoren wie die Häufigkeit der Durchführung von Geschäftsprozessen oder die Ressourcenintensität in einem Geschäftsprozess Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 20

21 Einführung von GPM In fünf Schritten zur strukturierten Einführung von GPM Dr. oec. Clemente Minonne Principal Business Architekt & Präsident iprocess AG iprocesssymposium, Luzern, 25. Oktober 2016 Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 21

22 Einführung von GPM In fünf Schritten zur strukturierten Einführung von GPM 5. Umsetzung 1. Standortbestimmung 2. Handlungsoptionen Schritte 1 bis 4 werden üblicherweise in einem Analyse- Projekt (absolute Grundlage) und Schritt 5 in einem oder mehreren Umsetzungsprojekten durchgeführt. 4. Priorisierung & Planung 3. Wirtschaftlichkeit Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 22

23 Dauer zur Umsetzung Nutzen für Mitarbeitende Priorisieren der Handlungsoptionen & Umsetzungsplan Potenzialanalyse als Mittel zum Zweck Rentabilität (ROI) Nutzen für die Organisation Quick Wins Nachhaltiger Benefit Nice to have 1. Priorität 2. Priorität 3. Priorität Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 23

24 Vielen Dank für Ihr Interesse..... iprocess AG Schlossstrasse 3 CH-6005 Luzern info@iprocess.ch +41 (0) Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iprocess AG gesetzlich unzulässig. Seite 24