PERSONALMANAGEMENT ALS BERUF?!

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1 PERSONALMANAGEMENT ALS BERUF?! Die Berufsfeldstudie des Bundesverbandes der Personalmanager Juni 2014 Prof. Dr. Jörg K. Ritter & René Seidenglanz 1

2 Fast Teilnehmer aus dem Berufsfeld Eine der umfassendsten PR-Berufsfeldbefragungen weltweit Onlinebefragung Stichprobe: n = (6,5 Prozent Response) Feldphase: 26. März bis 17. April Fragen in acht Fragenkomplexen, 118 Einzelitems Strukturen Berufstätige Fokusthemen 2014 Trends und Entwicklungen aktuelle Zustandsbeschreibungen Chancengleichheit Internationalität Professionalisierung Größen Branchen Hierarchien Erfolgskontrolle u.a. Karriere Position Einkommen Selbstverständ nis und Zufriedenheit u.a. Karrierewege, Berufsposition von Frauen und Männern Einkommen Förderung u.a. Internationalit ät Internationale s Recruiting Integration und Förderung HR-Ausbildung in Deutschland Weiterbildungsbed arf u.a. Einfluss von (unabhängigen) Variablen organisatorisch-strukturelle und persönlich-soziodemografische Merkmale 2

3 Bei ca. drei Viertel aller Organisation ist HR auf höchster bzw. direkt unterhalb der Leitungsebene mit zentraler Leitungsbefugnis angesiedelt Zentrale Leitungsfunktion von HR ja nach Organisationsgröße ab % 36% 16% n = bis bis bis bis % 19% 15% 11% 58% 57% 58% 55% 18% 24% 28% 31% n = 341 n = 355 n = 375 n = 909 bis 99 19% 44% 38% n = % 100% Höchste Leitungsebene Direkt unterhalb Ohne zentrale der Leitungsebene Leitungsbefugnis mit mit zentraler Leitungsbefugnis Ohne zentrale Leitungsbefugnis

4 Je höher HR in der Hierarchie verortet ist, desto mehr nimmt der Einfluss auf die gesamtstrategische Ausrichtung einer Organisation zu Strategischer Einfluss nach Status der HR-Abteilung Höchste Leitungsebene 64% Direkt Ohne zentrale Leitungsbefugnis mit zentraler Leitungsbefugnis 57% Ohne zentrale Leitungsbefugnis 35% 4 (1) sehr geringer Einfluss Hoher Einfluss (Skalenwerte 4-5) (2) (3) (4) Einfluss (Mittelwert) (5) sehr hoher Einfluss n = 3.447

5 HR attestiert sich einen zunehmenden Einfluss in operativen Themen bei der Organisationsleitung Aussagen zur operativen Einbindung von Human Resources operativer Einfluss ausreichende Abstimmung zwischen Personalwesen und Organisationsleitung Beratungsfunktion durch die Organisationsleitung akzeptiert vorhandenes Verständnis für Personalmanagement stimme nicht zu (1-2) (3) stimme zu (4-5) Total Basis % 21% 66% 100% n = % 28% 63% 100% n = % 27% 57% 100% n = % 33% 56% 100% n = % 23% 48% 100% n = % 30% 36% 100% n =

6 Im Längsschnittvergleich lässt sich einzig ein Trend hin zu vermehrt HR-spezifischen Studienabschlüssen feststellen Studienschwerpunkt der Akademiker Wirtschaftswissenschaften 46% Human Resources, Personalwirtschaft/-management/-politik 25% Geistes-/Sozialwissenschaften 15% Rechtswissenschaften 14% Psychologie Sonstiges 8% 9% n =

7 Es zeichnen sich weiterhin außerordentlich vielfältige Karrierewege ab, wobei es bei den jüngeren Segmenten weniger Quereinsteiger gibt als in den älteren Letzte berufliche Tätigkeit Ich habe schon immer im Personalmanagement gearbeitet. 47% Marketing/Vertrieb Organisation/Steuerung Finanzen Recht Beratung Wissenschaft Kommunikation 9% 7% 7% 6% 6% 2% 1% 7 Sonstiges 16% n = 3.447

8 Jeder zehnte interviewte Praktiker hat die Absicht, zukünftig nicht mehr im Personalmanagement zu arbeiten - in der jüngsten Befragtengruppe immerhin 15 Prozent Wunsch nach Wechsel der beruflichen Tätigkeit durchschnittliche Verweildauer auf den aktuellen Positionen: Ø 13,1 Jahre Wunsch nach anderer beruflicher Tätigkeit als Personalmanagement 10% keine andere berufliche Tätigkeit angestrebt 90% n =

9 Unter den sonstigen beruflichen Herausforderungen wurden am häufigsten die Position des CEOs (15-mal) und die Arbeit im Projektmanagement (6-mal) genannt Präferenzen bei beabsichtigtem Wechsel der beruflichen Position Organisation/Steuerung Beratung 37% 40% Kommunikation 19% Marketing/Vertrieb Recht 7% 16% Finanzen 7% Wissenschaft 7% Sonstiges 32% n = 339 9

10 Wie in wohl den meisten Berufsfeldern üblich verdienen HR- Praktiker in der freien Wirtschaft am besten allerdings erst ab einer bestimmten Position und Unternehmensgröße Brutto-Jahresgehalt nach Organisationstyp und Position (Durchschnitt) 10

11 Mindestens zwei von drei interviewten Personalmanagern betrachten sich als Business oder Strategic Partner* Berufliches Selbstverständnis Business Partner/Strategic Partner 71% HR-Leader Mitarbeiter Coach/Employee Champion 27% 23% Change Agent 21% Administrativer Experte 19% Sonstiges 4% n = * ausgehend von Ulrich (1997) entspricht dies einem führungsnahen, wertschöpfungsorientierten Berufsverständnis

12 Offensichtlich herrschen in großen Teilen des Berufsfelds Human Resources aktuell optimale Arbeitsbedingungen Zufriedenheit im Beruf 2010 und 2014 im Vergleich 2014 (n = 3.447) 6% 14% 81% 2010 (n = 5.151) 3% 19% 78% 0% 100% (1-2) tendenziell unzufrieden (3) neutral (4-5) tendenziell zufrieden 12

13 Chancengleichheit hat sich tendenziell verbessert, doch Männer sehen sie insgesamt positiver als Frauen Chancengleichheit im Berufsfeld HR 2010 insgesamt (n = 5.175) 4% 73% 23% 2014 insgesamt (n = 3.447) 7% 76% 18% 2010 weiblich (n = 2.737) 3% 66% 31% 2014 weiblich (n = 1.984) 2010 männlich (n = 2.350) 2014 männlich (n = 1.463) 5% 5% 9% 69% 81% 85% 26% 14% 6% 13 0% 100% Frauen werden tendenziell bevorzugt Frauen und Männer haben die gleichen Chancen Männer werden tendenziell bevorzugt

14 Organisationsgröße und Position haben vergleichsweise starken Einfluss, während Geschlecht und Alter nur mittleren Einfluss ausüben Ursachen für Gehaltsunterschiede zwischen Männern und Frauen 14 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bentele/Seidenglanz/Großkurth (2010: 140)

15 Die mangelnde Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist die größte Herausforderung für berufliche Gleichstellung; Frauen bewerten ihr Selbstmarketing kritischer (50%) als Männer (23%) Hindernisse beruflicher Gleichstellung mangelnde Vereinbarkeit von Familie und Beruf 70% 65% schwaches Selbstmarketing von Frauen mangelnde Karriereorientierung von Frauen 23% 34% 36% 50% Männerseilschaften behindern den Aufstieg von Frauen 22% 38% Frauen fehlt ein belastbares berufliches Netzwerk Sonstiges 7% 15% 9% 5% Männer Frauen n =

16 In weniger als der Hälfte der befragte Organisationen existieren Maßnahmen zur Verbesserung der Chancengleichheit (39%) oder sind geplant (6%) Mangel an Maßnahmen zur Verbesserung der Chancengleichheit spezifische Förderprogramme für Frauen (Mentorings, Netzwerk-, Qualifizierungsprogramme etc.) 24% 7% 70% n = bevorzugte Einstellung von Frauen bei gleicher Eignung 20% 5% 75% n = geschlechtsspezifische Quoten für die Einstellung/Beförderung auf Führungspositionen 10% 4% 86% n = % 100% Maßnahme vorhanden Maßnahmen geplant nicht vorhanden

17 Insgesamt befürworten 24% die Einführung einer gesetzlichen Geschlechterquote für oberste Führungsfunktionen, 75% sind dagegen Geschlechterquote in Führungspositionen ja 24% nein 76% n =

18 Männliche Gesamtleiter plädieren eher für eine gesetzliche Geschlechterquote (19%), wenn sie wenig Personalverantwortung tragen Befürwortung einer Geschlechterquote in Führungspositionen nach Position und Geschlecht Leiterin der gesamten HR-Abteilung 30% 70% Leiterin eines Teilbereichs der HR- Abteilung sonstiger Mitarbeiterin einer HR-Abteilung Leiter der gesamten HR-Abteilung Leiter eines Teilbereichs der HR-Abteilung sonstiger Mitarbeiter einer HR-Abteilung 8% 12% 19% 38% 36% 92% 88% 81% 62% 64% 0% 100% Befürwortung einer gesetzlichen Geschlechterquote Ablehnung einer gesetzlichen Geschlechterquote n =

19 Die Zufriedenheit mit den verfügbaren Ausbildungsangeboten hat in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen Bewertung der HR-Ausbildungsangebote in Deutschland 2010 und 2014 im Vergleich 100% 41% 61% 59% Ausbildungsangebote werden den Bedürfnissen des Marktes und der Branche nicht voll gerecht Ausbildungsangebote werden den Bedürfnissen des Marktes und der Branche voll gerecht 39% 19 0% 2010 (n = 1.387) 2014 (n = 1.563)

20 Insbesondere in den zukunfts- und gestaltungsorientierten Themenfeldern attestiert sich HR Weiterbildungsbedarf Themenfelder mit dem größten Weiterbildungsbedarf nach Organisationsgröße Change Management 40% 54% Organisation und Strategie Mitarbeiterführung Talent Management/Personal 40% 39% 37% 42% 51% 49% HR- Kommunikation/Social Controlling, Steuerung und Planung Internationales HR- Management Employer Branding/Recruiting 30% 32% 27% 26% 29% 20% 21% 23% mindestens Mitarbeiter weniger als Mitarbeiter 20 Recht 18% 24% n = 3.447

21 Arbeitgeber zeigen eine deutlich hohe Bereitschaft, sich an den Weiterbildungskosten voll bzw. teilweise zu beteiligen Unterstützung von Weiterbildung im HR-Bereich durch den Arbeitgeber 36% 4% 11% 6% Es besteht kein besonderes Interesse an der Weiterqualifikation der Mitarbeiter. Weiterqualifikation ist gewünscht, wird aber nicht weiter gefördert. Weiterqualifikation wird mindestens zeitlich unterstützt (Teilzeitregelungen, Gleitzeit). 42% Weiterqualifikation wird auch teilweise durch den Arbeitgeber bzw. die Organisation finanziert. Weiterqualifikation wird voll durch den Arbeitgeber bzw. die Organisation finanziert. 21 n = 3.434

22 KONTAKT Prof. Dr. Jörg K. Ritter René Seidenglanz Quadriga Hochschule Berlin Quadriga Hochschule Berlin 22

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