Kundenloyalität im Energiemarkt Bedeutung und Einflussfaktoren

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1 White Paper Energy / Utilities Kundenloyalität im Energiemarkt Bedeutung und Einflussfaktoren Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Christian Homburg, Prof. Homburg & Partner Dr. Thomas Lüers, Prof. Homburg & Partner Mannheim München Boston

2 Jahrelang konnten Energieversorgungsunternehmen zumindest bei ihren Privatkunden auf eine fast natürliche Kundenloyalität bauen. Nur eine kleine Minderheit entschied sich trotz bestehender Wahlmöglichkeiten für einen Wechsel des Stromversorgers. Seit ungefähr zwei Jahren hat sich die Marktlage grundlegend geändert. Angestoßen durch veränderte rechtliche Grundlagen und eine anhaltende Preisdiskussion sind die Wechselraten im Retailsegment deutlich angestiegen. Der Tipping-Point für den Anbieterwechsel der magische Punkt, an dem ein Minderheitsphänomen in einen allgemeinen Trend umschlägt scheint erreicht (Gladwell 2001). Alleine im Jahr 2007 haben ungefähr 1,35 Mio. Haushalte ihren Stromanbieter gewechselt, 2008 werden noch einmal gut 1 Mio. Haushalte dazukommen. Und auch im Gasmarkt beginnt der Wettbewerb. Noch ist man hier im Rückstand, langfristig sind aber ähnliche Entwicklungen wie auf dem Strommarkt zu erwarten. Die aktuellen Entwicklungen stellen Energieversorger vor große Herausforderungen. Um dauerhaft erfolgreich zu bleiben, wird es in Zukunft mehr denn je darauf ankommen, in echte Kundenloyalität zu investieren. Facetten der Kundenloyalität: Bindung, Cross-Buying- Bereitschaft und Weiterempfehlung Kundenloyalität kann grob in unfreiwillige, gekaufte und echte Kundenloyalität unterschieden werden. Unfreiwillige Kundenloyalität beruht auf Wechselbarrieren, vertraglichen Bindungen oder sonstigen Zwängen, die dazu führen können, dass Geschäftsbeziehungen trotz Unzufriedenheit (zunächst) aufrecht erhalten werden. Ein zentrales Merkmal dieser Art von Geschäftsbeziehungen ist jedoch die ständige Suche des Kunden nach Alternativen. Gekaufte Kundenloyalität ist zwar freiwillig, basiert aber ausschließlich auf materiellen oder 2

3 preislichen Vorteilen für den Kunden. Diese Art der Bindung ist meist temporär und endet, sobald der Kunde ein besseres Angebot erhält. Echte Kundenloyalität dagegen baut auf emotionalen bzw. psychologischen Bindungsursachen auf. Sie geht über eine reine Anbieter- bzw. Markentreue hinaus und besteht nach allgemeinem Verständnis aus drei wesentlichen Facetten (Homburg/Krohmer 2006): der freiwilligen und bewussten Anbieter- bzw. Markentreue, der Bereitschaft zu Zusatzkäufen bei dem Unternehmen und der Bereitschaft, das Unternehmen und seine Produkte an Freunde, Bekannte oder Geschäftspartner weiter zu empfehlen. Bei weiter steigenden Wechselquoten, wie sie in anderen deregulierten Märkten oder in anderen Ländern bereits zu beobachten sind, wird nur echte Kundenloyalität dauerhaft den Unternehmenserfolg sichern können. Je stärker sich der Energiemarkt auch im Retailsegment zu einem Wettbewerbsmarkt entwickelt, je mehr sich Desinteresse, Unwissenheit über die Wechselmöglichkeiten und Trägheit als Bindungsursachen von Haushaltskunden auflösen, desto wichtiger wird es, die Kunden emotional an das Unternehmen zu binden. Treiber von echter Kundenloyalität: Zufriedenheit, Vertrauen und Mehrproduktnutzung Doch wovon hängen nun die emotionale Verbundenheit der Kunden und ihre Loyalität zu einem Energieversorgungsunternehmen ab? Es lassen sich drei große Einflussbereiche unterscheiden: Der zentrale Stellhebel zur Verbesserung der Kundenbindung liegt in der Steigerung der Kundenzufriedenheit. Diese Binsenweisheit lässt sich auch empirisch stützen. In einer Metaanalyse von über 25 Untersuchungen aus verschiedenen Märkten lässt sich ein nachweisbar positiver Zusammenhang zwischen 3

4 Zufriedenheit und Loyalität feststellen. Allerdings ist die Beziehung zwischen Zufriedenheit und Bindung in der Realität komplex. Nicht alle zufriedenen Kunden müssen auch treu sein. In der Tat deuten Untersuchungen darauf hin, dass oftmals auch durchaus zufriedene Kunden ihren Energieanbieter wechseln. Umgekehrt müssen nicht alle gebundenen Kunden zufrieden sein. Loyalität und Zufriedenheit werden durch einen funktionierenden Leistungsaustausch und positive Erfahrungen im Kundenkontakt geschaffen. Im Energiemarkt kann der Kunde das Produkt als solches kaum erleben. Zufriedenheit und Bindung resultieren daher vor allem aus den persönlichen Kontaktpunkten zum Versorgungsunternehmen und den dabei entstehenden Beziehungen zu seinen Mitarbeiter. Diese Moments of Truth, also die seltenen Momente, in denen eine Interaktion zwischen Kunde und Energieversorger stattfindet, prägen als persönliche Kontakterlebnisse und gemachte Erfahrungen die Einstellung des Kunden zum Unternehmen (Carlzon 1989). Sie sind die Grundlage dauerhafter Loyalität und sollten bei der Gestaltung von Kundenbeziehungen im Vordergrund stehen. Kundenloyalität ist keine alleinige Vertriebsaufgabe Neben der Zufriedenheit spielt das Vertrauen in den Anbieter eine große Rolle für die Kundenloyalität. Vertrauen drückt das gute Gefühl aus, sich auf den Anbieter verlassen zu können. Anbietervertrauen entsteht immer im Kopf des Kunden. Es baut sich aus den vielfältigen Eindrücken des Kunden vom Anbieter, aus all dem, was der Kunde vom Unternehmen wahrnimmt und wahrnehmen möchte, aus seinen Erlebnisschnipseln zusammen: persönliche Erfahrungen, Erzählungen von Kollegen, Werbung, Rechnungen, Nachrichten etc. Es ist somit klar, dass Kundenbindung keine alleinige Aufgabe des Vertriebs sein kann. Probleme im Kraftwerksbetrieb und schlechtes Krisenmanagement, umknickende Strommasten und Stromausfälle oder eine ungeschickte Öffentlichkeitsarbeit können das Anbi- 4

5 etervertrauen ebenso beschädigen wie schlechte Produkte oder Serviceleistungen. Schließlich erfolgt Kundenbindung in anderen Märkten häufig über das Cross-Selling von zusätzlichen Leistungen. Banken und Versicherungen wissen seit langen, dass Kunden, die mehrere Produkte von einem Anbieter beziehen, weniger wechselgefährdet sind. Denn Cross-Selling führt nicht nur zu einem intensiveren Austausch mit dem Kunden, sondern erhöht auch die Wechselbarrieren. Loyale Kunden sind ein bedeutendes Asset von Unternehmen Loyale Kunden stellen heutzutage eines der wichtigsten Assets von Unternehmen dar. Ein Unternehmen ist letztendlich nur so viel wert wie die Summe der zukünftigen Erträge seiner Kunden. Aus zahlreichen Untersuchungen der vergangenen Jahre ist belegt, dass Unternehmen mit einem loyalen Kundenstamm nicht nur schneller wachsen und profitabler arbeiten, sondern auch auf dem Kapitalmarkt mit einem Premium belohnt werden (u.a. Reichheld 2001). Für diese erstaunlichen wirtschaftlichen Kräfte sind vier Faktoren ausschlaggebend: Loyalität schafft Wachstum: Unabhängig davon wie erfolgreich ein Unternehmen in der Neukundengewinnung ist, eine dauerhafte Steigerung der Kundenbasis ist nur möglich, wenn gleichzeitig auch die bestehenden Kunden gehalten werden. Nehmen wir als Beispiel eine Firma an, die jedes Jahr 100 Kunden gewinnt, aber gleichzeitig drei Viertel der bestehenden Kunden wieder verliert. Nach fünf Jahre läge der Kundenstamm bei 200 Kunden. Gelänge es dieser Firma die Abwanderungsrate auf 25% zu begrenzen, wäre sie nach 5 Jahren bereits doppelt so groß. Kundenbindung ist um ein vielfaches günstiger als die Akquisition neuer Kunden: Im Energiemarkt kostet die Akquisition 5

6 eines Haushaltskunden ungefähr 100 bis 150, wenn man Vertriebsprovisionen, Wechselboni sowie den internen Bearbeitungsaufwand für den Lieferantenwechsel und die Vertragsbearbeitung berücksichtigt. Betrachtet man zusätzlich die Kosten für Werbung und Markenaufbau entstehen leicht Kosten von 200 bis 250 pro Kunde. Im Großkundensegment dürfte der Aufwand noch höher sein. Einen Kunden zu halten, ist oftmals deutlich günstiger! Loyale Kunden sind gewinnträchtiger: Kundenbindung ist nicht nur um ein Vielfaches günstiger als die Neukundenakquisition, sondern gleichzeitig Garant für im Zeitablauf geringere Kundenbearbeitungskosten, eine geringere Preissensitivität sowie Ertragssteigerung durch Cross-Selling. Loyale Kunden sind Vertriebsmitarbeiter: Eine hohe Kundenloyalität bedeutet zugleich eine hohe Weiterempfehlungsbereitschaft und damit kostenlosen Vertrieb. Mund-zu-Mund-Propaganda von loyalen Kunden ist außerdem besonders überzeugend, wodurch das eigene Unternehmen auch besser gegen Akquisitionsmaßnahmen von Konkurrenten geschützt ist. Von Kundenbindung zum Kundenbeziehungsmanagement Die neuen Herausforderungen und auch die enormen Potentiale der Kundenloyalität machen ein gezieltes Customer Relationship Management im Energiemarkt immer wichtiger. Unter gezieltem Customer Relationship Management ist die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher Maßnahmen zur Anbahnung, Festigung und Intensivierung von ertragsreichen Geschäftsbeziehungen mit dem Kunden zu verstehen (Bruhn/Homburg 2008). Wie dies im Detail aussehen mag, ist sicherlich vom Unternehmen, seinen Märkten und den betrachteten Kundensegmenten abhängig. 6

7 Im Massenkundengeschäft wird die Energieversorgung vermutlich den Trends der Versicherungs- und Telekommunikationsbranche folgen und analytische Systeme und Mechanismen zum Churn Management aufbauen müssen. Ziel eines Churn Managements ist es, auf Basis von internen und externen Daten über den Kunden wechselgefährdete Kundenbeziehungen frühzeitig zu erkennen. Gefährdete und werthaltige Geschäftsbeziehungen können dann über Kampagnen und besondere Bindungsaktionen gefestigt werden. Gleichzeitig werden im Retailsegment Fragen des Kundenrückgewinnungs-Managements an Bedeutung gewinnen. Das Industrie- und Großkundengeschäft wird anderen Prinzipien folgen. Erfahrungen zeigen, dass erfolgversprechende Bindungsstrategien auf einer wertorientierten Segmentierung und Priorisierung der Kunden aufbauen müssen. Bindungseffekte lassen sich darüber hinaus durch einen Wandel des Geschäftsmodells vom reinen Commodity-Vertrieb hin zum einem Lösungsvertrieb erzielen. Entwicklungen bei der dezentralen Erzeugung, bei Energieeffizienz und Energiedienstleistungen sowie innovative Beschaffungskonzepte bieten hier Ansatzpunkte. Unabhängig von den gewählten Strategien sind zwei Grundprinzipien zu beachten, wenn sich Investitionen in ein Customer Relationship Management nachhaltig auf den Unternehmenserfolg auswirken sollen. Zum einen muss eine Konzentration auf rentable Geschäftsbeziehungen stattfinden: Erfolgreiches Beziehungsmanagement bedeutet den Abschied vom Einheitskunden. Investiert wird in werthaltige Geschäftsbeziehungen, der Verlust von wenig rentablen Kunden wird dagegen bewusst in Kauf genommen. Zum anderen darf Customer Relationship Management nicht 7

8 als reines Vertriebs- oder reines IT-Thema betrachtet werden. Notwendig ist ein ganzheitlicher Ansatz, der Fragen der Strategie, der Organisation, der Mitarbeiterführung und des Informationsmanagements integriert. Literaturhinweise: Bruhn, M, Homburg, Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, Gabler, 2008 Carlzon, J.: Moments of Truth, Harper Collins, 1989 Gladwell, M.: Der Tipping Point: Wie kleine Dinge Großes bewirken, Little, Brown Book Group, 2001 Homburg, Ch., Krohmer, H.: Marketing-Management - Strategie - Instrumente - Umsetzung Unternehmensführung, Gabler, 2006 Reichheld, F.: The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, & Lasting Value, Mcgraw-Hill,

9 Ansprechpartner Dr. Thomas Lüers Partner Prof. Homburg & Partner Ludwigstraße München Kurzprofil Prof. Homburg & Partner Prof. Homburg und Partner ist eine international tätige Spezialberatung für die Themenfelder Marktstrategie, strategisches Marketing, Vertriebsmanagement, Pricing und Markt Intelligence. Durch die Verbindung aus spezifischer Branchenkompetenz, einem eigenen weltweit agierenden Research-Team und innovativen Marketing- und Vertriebskonzepten sichern wir nachhaltig den Markterfolg unserer Klienten. Prof. Homburg & Partner wurde 1997 von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg gegründet und beschäftigt an den drei Standorten Mannheim, München und Boston/USA über 200 Mitarbeiter. Im Mai 2009 wurde Prof. Homburg & Partner von der unabhängigen Studie Hidden Champions im Beratungsmarkt zur mit Abstand besten Marketing- und Vertriebsberatung gewählt. Weitere Informationen finden Sie im Internet unter Office Mannheim Prof. Homburg & Partner (Office Mannheim) Willy-Brandt-Platz Mannheim Deutschland Tel.: Fax: Office München Prof. Homburg & Partner (Office München) Ludwigstraße München Deutschland Tel.: Fax: Office Boston Homburg & Partner, Inc. (Office Boston) 245 First Street - 18th Floor Cambridge, MA United States of America Tel.: Fax: