Trendstudie IT-Sourcing. Aktuelle Trends zum Thema IT-Sourcing

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1 Trendstudie IT-Sourcing Aktuelle Trends zum Thema IT-Sourcing

2 2_Trendstudie IT Sourcing Danksagung Wir bedanken uns bei allen Unternehmen, die an dieser Studie teilgenommen haben und denen es zu verdanken ist, dass wir solch spannende Daten erheben und solch interessante Ergebnisse hervorbringen konnten.

3 Trendstudie IT Sourcing_3 Ausgangssituation IT Organisationen stehen weiterhin unter massivem Kostendruck bei gleichzeitig wachsenden Anforderungen Dauerhafter Kostendruck Veränderung im Einkaufsverhalten IT-Budgets bleiben dauerhaft unter Druck da der Wertbeitrag der IT i.d.r. nicht transparent ist und die IT als Folge primär kostenorientiert gesteuert wird CIOs können nur schrittweise die IT erneuern da Großprojekte mit langen Laufzeiten in einem unsicheren Marktumfeld schwer durchsetzbar sind IT-Budgets verändern sich strukturell, da die Investitionsquote tendenziell (Investitionsstopp, Flexibilisierung) sinkt und personenbezogene Leistungen steigen Trend von Single-Vendor Full Outsourcing hin zu selektivem Multi-Vendor Sourcing ist eindeutig erkennbar Technologische und organisatorische Komplexität blockiert die Ausweitung businessorientierter IT-Services und BPO ( Komplexität und Risiko des Herauslösens ) Der IT-Einkauf hat sich strukturell verändert. Die Einbindung von Einkauf / Finanzen in Auswahlprozessen nimmt weiter zu Der zeitliche Druck in adäquater Zeit innovative IT-Lösungen bereitzustellen nimmt weiter zu (Verkürzung Time-2-market) Dynamische Anforderungen Die Notwendigkeit der Marktdynamik der Fachbereiche zu folgen steht häufig im Widerspruch zu einer risikoaversen, effizienten IT-Delivery und den Skills der Mitarbeiter. Eine langfristige IT-Transformation bzw. Erneuerung wird zunehmend schwer umsetzbar Innovation IT wächst weiter mit den Fachbereichen zusammen und wird häufig integraler Bestandteil des Kerngeschäfts Neue Technologien und Trends, wie Big Data, Mobile oder Cloud Computing, wirken nachhaltig auf die angebotenen Services und Delivery Strukturen

4 Complete Outsourcing Infrastructurerelated Outsourcing Applicationrelated Outsourcing 4_Trendstudie IT Sourcing Marktentwicklung für IT-Outsourcing Die Marktentwicklung im Outsourcing-Markt verdeutlicht die Verschiebungen zwischen den verschiedenen Services und die Stagnation im Complete Outsourcing Outsourcing-Markt in Deutschland Marktvolumen [in Mio. ] BPO Application Mgmt. SaaS Web Hosting Application Hosting Application Outsourcing ,9% Segment CAGR 12,5% 8,8% 32,9% 0,6% 4,5% -1,2% Infrastructure Outsourcing ,5% Complete Outsourcing ,0% Source: PAC, goetzpartners Analysis, National Institute of Standards and Technology

5 Trendstudie IT Sourcing_5 Sichten auf das IT-Budget in der Vergangenheit In der Vergangenheit wurde ungefähr ein Viertel des IT-Budgets für externe Dienstleister ausgegeben IT-Kostenstruktur nach Betrachtungsperspektive Data center 16% 100% Strategie und Planung 5% 100% Transform 16% 100% Outsourcing 25% 100% Client and Peripherals Data network 12% 8% Applikationsentwicklung 40% Grow 19% Voice Network IT Help Desk 5% 10% Personal 37% Application Development 17% Applikationsbetrieb 23% Application Support 20% Infrastruktur 26% Run 65% Software 21% Finance, Mgmt. and Administration 12% Arbeitsplatzsysteme 6% Hardware 17% Technologische Betrachtungsweise Betrachtung der IT- Projektarten Betrachtung der Inputfaktoren Quellen: Gartner, Forrester, goetzpartners

6 6_Trendstudie IT Sourcing Teilnehmer der Studie 44 mittelständische bis große deutsche Unternehmen haben an der IT-Sourcing Studie teilgenommen Wirtschaftsbereiche der Teilnehmer Kerndaten der IT-Abteilungen 135 Ø IT Mitarbeiter Weitere 15 2 Automobil Transport 3 4 Handel Banken/Versicherung Chemie Energie Ø IT Nutzer ,025% Spend per Revenue 8,5% 744 Ø Ø 3% Spend per Employee Ø IT-Personalkosten (pro Kopf) Zusammenfassung Sehr breite Spannen hinsichtlich IT-Kerngrößen überproportionalen Anstieg der IT-Spendings bei zunehmender Mitarbeiteranzahl Gewisse Branchencharakteristika ableitbar - z.b. bei Banken signifikant höherer Spend per Revenue mit durchschnittlich 5%; im Bereich des produzierenden Gewerbes hingegen bei ca. 2,5% IT-Personalkosten durchschnittlich stark zugenommen im Vergleich zu Vorjahren (ca %)

7 Trendstudie IT Sourcing_7 Die 3 zentralen IT-Trends Der Weg führt zu einer zentraleren und standardisierteren IT-Struktur mit weniger Outsourcing Zusammenfassung Die befragten Unternehmen zeigen eine leichte Orientierung zu einer zentraleren IT-Struktur eine Tendenz hin zur Standardisierung der IT eine deutliche Ausrichtung zu weniger Outsourcing Ausrichtung der IT zentral 11% 39% Ø 2,7 22% 28% 0% dezentral Standardisiert 6% 50% Ø 2,6 28% 17% 0% best of breed viel Outsourcing 6% 6% 22% Ø 3,5 67% 0% wenig Outsourcing Erkennbarer Trend auch aus geführten Marktgesprächen

8 8_Trendstudie IT Sourcing Entwicklung von IT-Kosten in den Unternehmen Bei Hardware-Kosten und personenbezogenen IT-Kosten erwarten die Teilnehmer substantielle Veränderungen in den nächsten vier Jahren Einschätzung der Veränderung der Budgetanteile am Gesamtbudget ,0-7,4-2,3-6,4-6, ,8 Hardwarekosten (%) Softwarekosten (%) -0,6-1,1-0,8-0, Max Ø Min ,8 Interne Mitarbeiter (%) 2,9 2,0 4,1 4, Externe Dienstleister (Outsourcing) (%) ,8-0,7-3,2-0,6 0, Zusammenfassung Budgets für Software nahezu gleichbleibend Trend hin zu standardisierten Produkten Leichter Rückgang bei den extern bezogenen Leistungen, grundsätzlich weniger Outsourcing in Zukunft geplant Dabei sehr heterogenes Sample, zum Teil Reduzierung der externen Dienstleistungen um bis zu 50% geplant Signifikante Abnahme bei Hardware-Kosten insbesondere auf neue Service- und Finanzierungsmodelle zurückzuführen

9 Trendstudie IT Sourcing_9 Kunden IT-Budgets Veränderungen in den Anforderungen an die IT, dem Marktumfeld, der Reife von Technologien führen zu Verschiebungen innerhalb der IT-Budgets IT-Budgetentwicklung Externer IT-Dienstleister (Outsourcing) Personalkosten Software Hardware Outsourcing um Kosten zu senken 24% 24% 23% 22% 22% 35% 36% 38% 40% 42% 18% % 18% 23% 22% 21% Anpassung an Cloud, SaaS und BPO Angebote 18% 20% 17% 19% Zunahme der Outsourcing Reife* auf das Niveau anderer reifer Märkte, wie USA, UK etc. 59% Signifikante Verschiebung hin zu den personenbezogenen internen Leistungen (Personalkosten) zu erkennen. Die absolute Höhe des Budgets ist in vielen Branchen weiterhin unter Druck. Wachsende technologische Komplexität und Anforderungen an die IT bewirken Verschiebungen zwischen Budgets. Zunehmende Reife von Technologien / Produkten (IaaS, SaaS etc.) ermöglichen neue Anwendungsszenarien. In steigenden Personalkostenbudgets spiegeln sich auch Effekte wie drohender/bestehender Fachkräftemangel und daraus hervorgehende Verteuerung bei den Fachkräften wieder. *Anteil Outsourcing am Gesamtbudget

10 Bandbreite Nennungen 10_Trendstudie IT Sourcing Kunden IT-Workforce-Verteilung Die Studienergebnisse zeigen die verschiedensten Fertigungstiefenstrategien. Der Bereich Plan wird durchweg als Kernkompetenz gesehen und nur punktuell durch Externe unterstützt Prozentuale Verteilung des IT-Budgets (Durchschnitt der Befragten) Zusammenfassung Interne Mitarbeiter Externe Dienstleister 29% 18% 18% 15% 12% 8% Plan Build Run Plan Build Run 30% 30% 40% Max 20% 30% 37,5% 5% 0 % 10% Min 0% 10% 0% Insgesamt sind die meisten Mitarbeiter im Betrieb und in der Weiterentwicklung der IT beschäftigt (Run: 44% im Durchschnitt) Der größte Externe- Anteil liegt im Bereich Build, da hier in den meisten Fällen eine Atmungsfähigkeit der Organisation reflektiert wird In Extremfällen reicht dies bis zu 100% Fremdvergabe von Build-Aktivitäten Die Vertragskonstellationen im Bereich Run sind tendenziell längerfristig orientiert und zeigen ein geringeres Preisniveau

11 Trendstudie IT Sourcing_11 Anzahl der Sourcing-Partner Obwohl der Fokus der Zusammenarbeit meist den Top Vendoren liegt, ist das Lieferanten Portfolio meist sehr umfassend und signifikante Budgetanteile gehen an nicht strategische Lieferanten Sourcing Partner Budgetanteil der Top-Vendoren Durchschnittl. Anzahl Sourcing Partner 24 davon strategische Partner 10 Restliche 51% 49% Top 5 Vendoren Freelancer (in MAK) 273 Zusammenfassung Es besteht weiterhin Nachholbedarf in der Konsolidierung bzw. im aktiven Management des Lieferantenportfolios Der Footprint der strategischen Lieferanten liegt bei ca. der Hälfte des Gesamtbudgets und auch der Top Vendor allokiert durchschnittlich nur ein Viertel des Budgets

12 Bündelgröße gering mittel groß 12_Trendstudie IT Sourcing Genutzte Sourcing-Leistungen Entweder Verlängerte Werkbank oder Projekt Outsourcing als präferierte Sourcing Services die weitgehendste Form der Managed Services wird nur geringfügig in Betracht gezogen Schwerpunkte der Sourcing Services Zusammenfassung Verl. Werkbank Durchschnittlich 32,6% der Sourcing Leistungen werden als reine Kapazitätsverlagerung (meist low profile jobs) an Externe vergeben Kapazitätsexterne Managed Services Durchschnittlich 16,8% der Sourcing- Leistungen als Managed Services vergeben Die Nutzung dieser Services ist in den Einzelfällen höchst unterschiedlich gering mittel groß Outsourcing Reifegrad Outtasking Externe Dienstleister übernehmen im Umfang von durchschnittlich 15,4% der Sourcing Leistungen einzelne Aufgaben / Funktionen Projekt Outsourcing Der häufigste Fall der Auslagerung ist in Projekten mit durchschnittlich 35,2% der Leistungen zu finden Für die meisten Firmen der einzige extern bezogene Service

13 Trendstudie IT Sourcing_13 Ausweitung der Sourcing-Partner Die IT-Leiter / CIOs sind besonders am Outsourcing von klar abgrenzbaren Leistungen interessiert eine komplettes Outsourcing der IT wird kaum in Betracht gezogen Zustimmung zur Ausweitung (auf einer Skala 1-5) Full IT Outsourcing 8% 0% Volle Zustimmung 5 1 Desktop Services / Help Desk 28% 16% 44% Software as a Service (SaaS) 8% 32% 40% 20% 0% Network 8% 32% 44% 4% 12% Data Center (Cloud/Storage/Facilities) 12% 24% 52% 8% 4% BPO (Geschäftsprozesse) 12% 20% 52% 4% 12% Applications Outsourcing 12% 16% 60% 4% 8% Applications Hosting 16% 8% 48% 16% 12% Workplace 16% 8% 56% 8% 12% Applications Management 12% 8% 60% 8% 12% Testing as a Service (SaaS) 4% 8% 56% 16% 16% Platform as a Service (PaaS) 4% 4% 52% 20% 20% 32% 12% 48% Keine Zustimmung 0% 12% Zusammenfassung Je geringer die Komplexität der Leistung (Help Desk) und je innovativer (SaaS), desto wahrscheinlicher ist das Outsourcing (Kapazitäts- und Skilleinkauf)

14 14_Trendstudie IT Sourcing Motivation zur Nutzung von Sourcing Services Fokussierung und Zugang zur Technologie treiben die Outsourcing Aktivitäten, Hauptmotivation bleibt jedoch die Kostenreduktion Hauptmotivation zum Outsourcing Kostenvorteil Nutzung State of the Technologie und dadurch kompetitiver Fokussierung auf Kernkompetenz 67% 67% 75% Erwarteter Einfluss auf Kosten Weitere Senkung der Kosten um 20-30% Erreichen der Effizienzziele bei gleichzeitiger Absenkung der internen Workforce Hauptsächlich Personalkosteneinsparungen Outsourcing bevorzugt mit nutzenorientierter Abrechnung Ohne eine nutzenorientierte Abrechnung werden Fixkosten, die durch einen eigenen IT-Bereich entstehen nicht eingedämmt, sondern lediglich ausgelagert werden. Eigentlich macht eine Auslagerung der Services NUR mit einer solchen Abrechnung Sinn. Würde die Transparenz in der Rechnungsstellung deutlich steigern

15 Trendstudie IT Sourcing_15 Limitationen beim Outsourcing Die Angst vor der Vernachlässigung der eigenen Kompetenzen steht dem Outsourcing entgegen Befürchtungen beim Outsourcing Volle Zustimmung Keine Zustimmung 5 1 Eigene Organisationsreife 24% 32% 24% 12% 8% Know-how-Verlust 16% 36% 20% 24% 4% Abbau interner Mitarbeiter 32% 12% 24% 20% 12% Dynamik / vertragliche Bindung 12% 24% 28% 28% 8% Kontrollverlust 12% 24% 40% 20% 4% Qualität der Leistungserbringung 24% 8% 36% 24% 8% Kosten 12% 20% 36% 24% 8% Legale Restriktionen/ Compliance/Security 16% 8% 40% 32% 4% Zusammenfassung Der überwiegende Teil der Befragten hält die eigene Organisation für nicht Outsourcing-reif und befürchtet einen Personalabbau bzw. einen Know-how Verlust Operative Themen wie vertragliche Bindungen oder Security Fragestellungen sind wichtig, aber nicht dominierend

16 16_Trendstudie IT Sourcing Limitationen beim Outsourcing Die fehlende Verbindung zwischen strategischer Personalplanung und Sourcing-Aktivitäten führt zu Fehlplanungen hinsichtlich qualitativer und quantitativer Ausgestaltung der Delivery Kapazität Strategische Planung Zusammenfassung Gibt es bei Ihnen eine Verknüpfung zwischen strategischer (Personal-)Planung und IT? Die Hauptgründe für die fehlende Verknüpfung zwischen der strategischen Personalplanung und der IT Planung sind u.a. folgende: 12% 20% 68% 1. Keine internen IT Skills und Kapazitätsplanung 2. Fehlende Verbindung zwischen HR und IT-Planung 3. Keine Abbildung komplexer Skill-Profile in der Planung 4. Fehlende Sourcing / Fertigungstiefen Strategie und abgestimmte Personalentwicklungskonzepte 5. Mangelnde Anpassungsfähigkeit des internen und externen Personalkörpers 6. Budgettrennung (externe / interne Ressourcen) 7. Fehlende Flexibilität in der Leistungserbringung / Delivery Model Ja Teilweise Nein Personenbezogene Leistungen machen einen Großteil des IT-Budgets aus. Eine ganzheitliche Steuerung ist die Voraussetzung zur Optimierung.

17 Trendstudie IT Sourcing_17 Back- und Insourcing Trotz eines rückläufigen Outsourcing Volumens ist kein eindeutiger Trend zum Back-Sourcing zu erkennen Ist Back- oder Insourcing geplant? Ja 20% Nein 72% keine Angabe 8% Zusammenfassung Es gibt nur punktuell Back- oder Insourcing Bestrebungen Die Gründe hierfür sind vielfältig und liegen u.a. an der Nutzung von Externen als Atmungsmasse und im Umfeld projektbezogener Services, d.h. bei Tätigkeiten die nach Abschluss des Projektes wegfallen Daneben sind die Gründe auch in der fehlenden Planungsverknüpfung (vgl. Strategische Planung) und wirtschaftlichen Lage / Unsicherheit (Vermeidung von Neueinstellungen) zu finden Der Fachkräftemangel wird vielfach als Argument angeführt, jedoch im Rahmen dieser Studie nur punktuell bestätigt

18 Geschäftsanforderungen niedrig Economic Value Zukünftiges Leistungsangebot hoch 18_Trendstudie IT Sourcing Projektbeispiel Leistungsangebot und Leistungsfähigkeit Das Projektbeispiel zeigt: In Abhängigkeit der geschäftlichen Anforderungen muss die IT das eigene Leistungsangebot definieren und die Leistungsfähigkeit bzw. -erbringung optimieren Beschreibung Leistungsangebot Welche IT-Services werden angeboten? Leistungsfähigkeit Wie werden die IT Services erbracht? niedrig Strategischer Nutzen hoch Plan Build Run Internal External External IT Factory Offshore Ausgehend von den Geschäftsanforderungen und der Bedeutung von einzelnen Services ist es notwendig das Leistungsangebot hinsichtlich aktuellem und zukünftigem strategischen Nutzen und der Wirtschaftlichkeit zu bewerten Voraussetzung ist Transparenz bezüglich der angebotenen IT Services, deren Nutzung und Kosten sowie der externen Marktentwicklung in Bezug auf IT Services und Produkte Bestimmung der aktuellen und zukünftigen Leistungsfähigkeit auf Basis der aktuellen Fertigungstiefe in allen Phasen der Wertschöpfung Notwendigkeit der Transparenz bezüglich der gesamten Workforce (Interne Mitarbeiter, Leih-und Zeitarbeiter, Time&Material Externe, Gewerk - FTEs), und des Preisniveaus Umgang mit Kapazitätsschwankungen, Aufbau von Fähigkeiten zur Steuerung und Berücksichtigung der eigenen Organisationsreife Quelle: goetzpartners

19 Trendstudie IT Sourcing_19 Projektbeispiel Analyse und Marktvergleich IT Leistungen Das Projektbeispiel zeigt eine typische Konstellation: eine hohe Abhängigkeit von Freelancern auch wenn bereits weite Teile der Supply IT (Build&Run) ausgelagert sind Transparenzschaffung personalbezogene Leistungen Ausgewählte Ergebnisse Workforce structure and role splitt Datensammlung Strukturinformationen (Organisation, Standorte etc.) Personaldaten (Anzahl FTE, FTE je Rolle, Skill Level, fachliche Domain etc.) Personalkosten je Rolle und Skill Level, sowie fachlicher Domain Zusatzinformationen zur Normalisierung bzw. Bewertung der Organisation (Regionale Verteilung gesamt/je OE, Shoring- Anteile, Standortgrößen etc.) Sammlung aller Informationen bezüglich des externen Personaleinsatzes, d.h. für T&M Verträge, Leih- und Zeitarbeiter Transparenzschaffung bezüglich Gewerke Plan IT Architect IT Portfolio Manager Functional Strategy Solution Designer Partner Manager Build Run Splitt per skill level Compensation Location Internal External External IT Factory Offshore 3rd party / Vendor Analysis Auswertung Analyse der aktuellen Lieferanten und Benchmarking (ABC Analyse, Tagessatz, etc.) Bewertung und Benchmarking der Workforce Struktur und Rollenverteilung (intern/extern) IT Vendor Analyse Top 5 Vendor Andere Freelancer Quelle: goetzpartners 19

20 20_Trendstudie IT Sourcing Optimierung der Fertigungstiefe und selektives Sourcing Selektives Sourcing erfordert neben der konkreten Auswahl von Lieferanten bzw. IT Services zahlreiche flankierende Maßnahmen wie z.b. IT Prozessanpassungen, Reporting/Lieferantensteuerung Handlungsfelder 1 Lieferantenauswahl Fertigungstiefen- Strategie 2 Sourcing Strategie Typische Schwerpunkte Transparenz über Leistungserbringung /-fähigkeit, Aktuelle Sourcing Situation (Volumen, Partner, Delivery) Identifikation Kernkompetenzen und Marktbewertung Identifikation strategischer Rahmenbedingungen/Restriktionen Bewertung der Kritikalität der IT Services und des Risikos Bewertung der Servicekomplexität, -priorität und Preisniveau Definition der Anforderungen an das Delivery Model für auslagerbare IT Services und Szenariobewertung Bestimmung der optimalen Fertigungstiefe und Möglichkeiten zur Auslagerung 3 4 Transition und Change Mgt. 5 Vendor Management Bewertung aktuelles Lieferantenportfolio und Fixierung Anforderungen, sowie Prüfung von möglichen Bündelungseffekten bzw. Ausweitung vorhandener Verträge bei aktuellen strategischen Partnern Scope Festlegung und Lieferantenauswahl Festlegung Transitionsplan und Abstimmung mit Fachbereichen Change Management und Kommunikation Initiierung organisatorischer Anpassungen inklusive Einbindung/Verhandlung mit dem Sozialpartner Durchführung Prozess- und Strukturanpassungen Aufsetzen Reporting bzw. Lieferantensteuerung inklusive SLA Management/Contract Reporting Durchführung regelmäßiger Reviews und ggf. Anpassungen Ggf. organisatorische Verankerung des Vendor Managements in der IT Umsetzung des Zielbildes, d.h. Auswahl des Lieferanten, Überführung von Leistungen und Steuerung des Lieferanten Quelle: goetzpartners

21 Trendstudie IT Sourcing_21 Vorgehen Optimierung der Fertigungstiefe und selektives Sourcing Das Vorgehen und die Schwerpunkte variieren in Abhängigkeit von dem Umfang der Auslagerung und den organisatorischen Auswirkungen Handlungsfelder Bestimmung der optimalen Fertigungstiefe und Auslagerungsoptionen Umsetzung 1 Fertigungstiefen-Strategie Transparenz der Rahmenbedingungen Abgleich mit IT Strategie Bewertung des Marktumfeldes Bewertung des aktuellen Delivery Models 3 Lieferantenauswahl Bewertung aktuelles Lieferantenportfolio und Prüfung Bündelungseffekte Lieferantenauswahl 5 Vendor Management Aufbau Lieferantensteuerung Optional: organisatorische Verankerung des Vendor Managements in der IT Organisation 2 Sourcing Strategie Business-Kritikalität der IT Services Bewertung Auslagerungsfähigkeit Entwicklung Zielszenario 4 Transition und Change Management Planung und Umsetzung der notwendigen Veränderungen, insbesondere bez. Personal, Zusammenarbeit Fachbereiche, und Strukturen/Prozesse in der IT Absicherung der Betriebsfähigkeit Change Management Entwicklung einer Sourcing und IT Delivery Strategie Planung, Umsetzung und Steuerung der Auslagerung von IT Services Quelle: goetzpartners 21

22 22_Trendstudie IT Sourcing Summmary: Kernthesen aus der Trendstudie IT-Sourcing 1 Vielfach werden die falschen Parameter bei IT Sourcing Entscheidungen herangezogen - Situatives Sourcing vs. Strategisches Sourcing: Entscheidung wird vielfach aus operativem Demand getroffen - Keine Verbindung zwischen Sourcing und der strategischen Personalplanung (Total Workforce, qualitativ/quantitativ) - Backsourcing-Szenarien, bzw. bei Freelancern eine Internalisierungsplanung, sind meist nicht vorhanden - Die Bewertung der eigenen Auftraggeberkompetenz ist meist zu positiv 2 Geplante Kosteneffekte werden oft nicht realisiert - Kein konsequentes Personalabbau-Management nach Outsourcing-Entscheidungen ohne Personalübergang - Steuerungsaufwand wird immer noch unterschätzt 3 Mehr als ein Viertel der Workforce sind die Norm der Großteil wird nicht adäquat gesteuert - Freelancer dominieren oft den externen Anteil der Gesamtkapazität und sind vielfach neben den höheren Kosten als bei internen Mitarbeitern ein operatives Risiko (Abhängigkeit von Einzelpersonen) - Das Potenzial für Lieferantenkonsolidierung ist meist nicht ausgeschöpft 4 Der personenbezogene Budgetanteil (Interne und Externe Ressourcen) wächst signifikant in Zukunft an und wird mehr als 2/3 des IT-Gesamt-Budget in Zukunft einnehmen 5 Technologische Innovationen machen den Einkauf von Hardware, Software und Dienstleistungen komplexer

23 Trendstudie IT Sourcing_23 Über goetzpartners Über goetzpartners goetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungsunternehmen, das M&A-Beratung (Mergers & Acquisitions) und Management Consulting unter einem Dach kombiniert. Mit diesem einzigartigen Angebot berät goetzpartners Unternehmen entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette und schafft für sie nachhaltige Werte. Die Gruppe ist mit Büros in München, Düsseldorf, Frankfurt, London, Madrid, Moskau, Paris, Prag und Zürich sowie internationalen Kooperationen vertreten. goetzpartners Management Consultants berät schwerpunktmäßig in den Bereichen Strategie, Operational Excellence und Business Transformation. Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei Unternehmenskäufen, -verkäufen und Fusionen. goetzpartners ist Hidden Champion 2012 im Beratungssektor Corporate Finance und Managementberatung (Resultat der Hidden Champion -Studie 2012 von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Capital). Service Line Business Information Strategy Um den nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherzustellen, sind Unternehmen zunehmend auf eine effektive und effiziente Nutzung von Informationen und Technologien angewiesen. In enger Zusammenarbeit mit den Kunden adressiert goetzpartners die vielfältigen Fragestellungen im Umfeld der Business Information Strategy: Entwicklung und Optimierung der IT-Strategie und Governance, Optimierung des Leistungsportfolios, der Strukturen und Prozesse von IT-Organisationen und Dienstleistern, Planung der Technologienutzung in Produkten und Services, Innovationsmanagement. Disclaimer Diese Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Die Vervielfältigung, der Verleih sowie jede sonstige Form der Verbreitung oder Veröffentlichung auch auszugsweise bedarf der Zustimmung von goetzpartners. Diese Publikation basiert sowohl auf eigenen Untersuchungen von goetzpartners als auch auf öffentlich zugänglichen Informationen aus unterschiedlichen Quellen. Diese Quellen umfassen unter anderem Drittstudien, Presseartikel, Datenbanken und Unternehmensinformationen. Beim Verfassen dieser Studie hat goetzpartners die öffentlich zugänglichen Informationen auf deren Plausibilität untersucht und im Übrigen unterstellt, dass sie akkurat und vollständig sind, ohne dies von unabhängiger Seite verifizieren zu lassen. Soweit auf Informationen zu den Themen dieser Publikation zurückgegriffen wurde, die teilweise nicht mehr aktuell und/oder unvollständig waren, hat goetzpartners diese um eigene Analysen und Annahmen ergänzt. Die eigenen Analysen und Annahmen für d iese Publikation wurden nach bestem Wissen und Gewissen angefertigt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Analysen und Annahmen übernimmt goetzpartners keinerlei Gewähr. Es liegt in der Natur der Sache, dass die vorliegende Publikation nicht die Umstände des jeweiligen Einzelfalls berücksichtigt. Sie kann daher weder die individuelle fachkundige Beratung noch eigene ausführliche Recherchen des Dritten ersetzen.

24 Kontakt goetzpartners MANAGEMENT CONSULTANTS GmbH Hendrik Haas Partner, Düsseldorf Dr. Johannes von Mikulicz-Radecki Senior Manager, Düsseldorf Marc Staudenmayer Managing Director, München Prinzregentenstraße München, Deutschland Tel. +49 (0) Königsallee 60 b Düsseldorf, Deutschland Tel. +49 (0) Bockenheimer Landstraße Frankfurt, Deutschland Tel. +49 (0) Brook Street London W1K 5DL, UK Tel. +44 (0) Prechistensky per. 14/ Moskau, Russland Tel. +7 (0) , Avenue George V Paris, Frankreich Tel. +33 (0) Melantrichova Prag 1, Tschechien Tel (0) Unit 1610, No.336 Middle Xizang Road, Shanghai, P.R.China Calle Marqués de Urquijo n 30, piso Madrid Tel. +34 (0) Schwerzistrasse Freienbach/Zürich, Schweiz Tel. +41 (0) Januar 2013

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