WECHSEL ROLLEN. 6. Deutscher Human Resources Summit. Standpunkte.

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1 Schritt halten!? Arbeitsrechtliche Herausforderungen bei der Umsetzung neuer Arbeitswelten von Markus Künzel, Partner, BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbh In der Diskussion der zukünftigen Arbeitswelten sind die Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes sehr wichtige Aspekte. Theoretisch können heute viele Dienstleistungen mit digitalen Arbeitsmitteln von jedem Ort aus und zu jeder Zeit erbracht werden. Ein solches zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten entspricht häufig Wünschen und Notwendigkeiten sowohl der Arbeitnehmer als auch der Arbeitgeber und bietet auch Kosteneinsparungspotentiale. Es stellt sich allerdings die Frage, ob diese Überlegungen, Ideen und Visionen zur Entgrenzung der Arbeit sich mit dem geltenden Arbeitsrecht in Einklang bringen lassen. Zwingende Regelungen des Arbeitszeitgesetzes mit seinen täglichen statt wöchentlichen Höchstarbeitszeiten, starren Ruhezeiten und seiner Einschränkung der Wochenendarbeit setzen solchen Flexibilisierungsgedanken Grenzen. Auch bei der Überleitung der Tätigkeiten ins Home Office oder gar ins Mobile Office, wo die Arbeitsleistung unabhängig von einem festen Arbeitsplatz erfolgen könnte, ergeben sich aus Fragen des Arbeitsschutzes, des Datenschutzes und der Haftung teilweise hohe Hürden. Als Hemmnisse bei der Umsetzung werden auch zu starre tarifliche Regelungen ebenso wie Mitbestimmungsrechte der Betriebsräte angesehen. Die Einführung neuer Arbeitswelten wird arbeitsrechtlich nur gelingen, wenn sich sowohl Gesetzgeber als auch Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretungsorgane diesen neuen Herausforderungen durch die entsprechende Anpassung bestehender Regelungen öffnen und den Arbeitsvertragsparteien mehr Souveränität einräumen.

2 Big Data und Predictive Analytics im HR-Management Anwendung und aktuelle Insights von Sascha Grosskopf, Demand Generation Manager EMEA, Cornerstone OnDemand Inc. Eine wachsende Zahl von Unternehmen nutzt mittlerweile Big Data zur Verbesserung ihres Personalmanagements. KPMG, Xerox oder auch die französische Bahn verwenden Datenanalysen, um die Kundenzufriedenheit zu steigern, Fluktuationsraten von Mitarbeitern zu senken oder sogar vorherzusagen, wann ein Mitarbeiter ein Unternehmen möglicherweise verlassen könnte. Viele HR-Profis haben nach wie vor Vorbehalte gegen den Einsatz von Big Data in der HR, weil dadurch angeblich der Faktor Mensch vernachlässigt wird oder aber weil der Irrglaube vorherrscht, man benötige Analyseexperten. Doch dies entspricht längst nicht mehr der Realität. Lösungen wie Cornerstone Analytics vereinen die Ausgabe von standardisierten Reports und Machine-Learning, vergleichen unternehmenseigene HR-Daten anonym mit Daten aus anderen Quellen und können auf diese Weise klare Trends herausarbeiten. Im Personalumfeld ist Deutschland in Bezug auf den Einsatz von Big Data strukturell im Vorteil. Im Vergleich zu anderen Ländern gibt es in vielen deutschen Unternehmen die Position des Personalcontrollers. Auf dieser Vorstufe lässt sich deutlich leichter aufsetzen, denn Big Data ist die logische Weiterführung des Personalcontrollings, aggregiert über lange Zeiträume und viele Unternehmen hinweg. Viele Personalverantwortliche schrecken vor dem Buzzword Big Data zurück, obwohl es eine evolutionäre Weiterentwicklung ist, die dazu beitragen kann, HR-Entscheidungen wissenschaftlich zu fundieren und das Bauchgefühl durch statistische Ergebnisse zu verbessern. Die langfristigen Vorteile von Big Data im Personalmanagement sprechen für sich.

3 Rekrutierung auf digitalen Wegen von Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays AG Die digitalen Disruptionen haben mittlerweile auch die Art und Weise erfasst, wie Unternehmen neue Mitarbeiter rekrutieren. Die klassische Bewerbung via dominiert zwar noch, genauso wie das Ausschreiben von Stellen über Onlineportale und die eigene Website das sind nach wie vor und bis auf weiteres die beliebtesten Rekrutierungskanäle. Aber es hat sich einiges getan. Nicht nur, dass Unternehmen Social Media nutzen, um aktiv Mitarbeiter zu suchen oder Stellen zu posten. Das tun sie bereits seit einigen Jahren. Dagegen spielt die Musik immer lauter im Mobile Recruiting angefangen von neuen Matching- Apps mit Pushfunktionen bis hin zu responsive designten Karriereseiten von Unternehmen für Smartphones. Sicher sind viele Formulare für die mobile Bewerbung noch nicht passend gestaltet. Aber das Bedürfnis gerade junger Menschen, sich mit wenigen Klicks direkt bei Unternehmen per Smartphone zu bewerben, wird stärker. Wer hier schnell Lösungen bietet, hat gute Karten. Aber bei aller Digitalisierung das gute alte Bewerbergespräch wird auch in dieser neuen Welt entscheidend bleiben. Algorithmen auf der einen und persönliche Bewerbergespräche auf der anderen Seite werden einander ergänzen.

4 Rollenwechsel auch für Führungskräfte von Astrid Habeder-Preuß, geschäftsführende Gesellschafterin, Dr. Heimeier & Partner Megatrends beeinflussen in hohem Maße die Arbeitswelt der kommenden zehn Jahre. Damit einhergehend verändern sich auch die Anforderungen, die an die Führungskräfte der Zukunft gestellt werden. Einer dieser Megatrends ist die Digitalisierung. Eine aktuelle Studie der Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. (DGFP) aus diesem Jahr hat gezeigt, dass erstmals das Thema Digitalisierung den bisherigen Schwerpunkten insbesondere der Demographie den Rang abgelaufen hat und ganz oben auf der Liste der Unternehmen steht. Ein zweiter wesentlicher Einflussfaktor ist das Zusammenspiel von zwei bis zu vier verschiedenen Generationen innerhalb eines Unternehmens. Für die Unternehmen bedeutet das, sich mit dem Kulturwandel auseinanderzusetzen, ihre Führungskräfte fit zu machen und ein Arbeitsumfeld zu gestalten, das diesen Veränderungen Rechnung trägt.

5 Leadership hat Hochkonjunktur von Dieter Kern, Partner, Head Leadership & Organizational Performance Practice Central Europe, Mercer Leadership hat Hochkonjunktur. Die Rede ist vom postheroischen Manager, von demokratischer Führung oder von Shared Leadership. Am Führungsprozess sind per se verschiedene Akteure beteiligt, Führung ist schon immer geteilt. In der Diskussion um Shared Leadership geht es um die Vorteile von lateral aufgeteilten Führungsaufgaben und temporär eingenommenen Führungsrollen. Mit Blick auf große, internationale Unternehmen eignet sich Shared Leadership als ein endemisches Führungsmodell : Funktioniert gut auf kleineren Inseln der Organisation und in Kontexten wie Innovations-, Projekt- oder Entwicklungsarbeit. Hier kann Verteilung Individuum und Organisation entlasten und bereichernd wirken. Trotz aller flachen Hierarchien bleibt jedoch eine notwendig zu akzeptierende Hierarchie und Machtasymmetrie zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Unternehmen bestehen. Allerdings ist es ja oft so, dass manche Führungskraft stärker durch Mitarbeiter geführt wird, als ihr bewusst ist. Neben der Überwachung der Untergebenen gibt es so etwas wie die Unterwachung von Vorgesetzten in den Unternehmen gern Followership genannt. Dabei folgen Mitarbeiter heute nicht mehr so leicht. Man muss diese für sich gewinnen und an sich binden auch im ganz persönlichen Sinn. Ein Grund hierfür: eine veränderte Machtsituation im Arbeitsmarkt. The war for talents is over the talents have won.

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