Betriebliches Gesundheitsmanagement als Führungsaufgabe. Wolfram Gießler BiG Bildungsinstitut im Gesundheitswesen Essen

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1 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Führungsaufgabe Wolfram Gießler BiG Bildungsinstitut im Gesundheitswesen Essen

2 2 BiG Bildungsinstitut im Gesundheitswesen Wolfram Gießler BiG Essen Aus-, Fort- und Weiterbildung für Berufe im Gesundheitswesen Studienzentrum der Hamburger Fernhochschule Durchführung von Projekten zu Personalentwicklung, Diversity, IKÖ

3 3 Überblick Was hält Pflegekräfte gesund? Verhalten und Verhältnisse was macht Mitarbeiter krank? Welches Management hält gesund? Gesund führen welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte? Empfehlungen für den Führungsalltag

4 Was brauchen Beschäftigte in Pflegeberufen um gesund zu bleiben? Alle Altersgruppen Balance zwischen Arbeit Familie Für jüngere Beschäftigte (< 30 Jahre) spielt die Führungsqualität eine große Rolle. Für mittelalte Beschäftigte (30 45 Jahre) sind arbeitsorganisatorische Maßnahmen wichtig: Aufgabenverteilung, Arbeitszeit. Für ältere Beschäftigte (> 45 Jahre) sind die sozialen Beziehungen und die Wertschätzung der Arbeitsergebnisse durch Vorgesetzte wichtig. (Galatsch et.al. Zeitschrift Pflege 2012) 4

5 Badura/Steinke: Die erschöpfte Arbeitswelt, Biellfeld 2011) 5

6 6 Der Faktor Selbstwirksamkeit Die Selbstwirksamkeit einer Person, also die Überzeugung, mit den eigenen Fähigkeiten Aufgaben erfolgreich zu bearbeiten und»wirksam«zu sein, ist eine entscheidende Ressource für Gesundheit.

7 7 Verhältnisse und Verhalten was macht Mitarbeiter krank?

8 Beschwerdefreie Lebenserwartung? 8

9 Jüngere und Ältere sind anders krank 9

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11 Gesundheitliche Folgen Beschäftigte, die ein Ungleichgewicht zwischen Verausgabung und Belohnung erleben, haben ein fast sechsfach höheres Risiko der Entwicklung depressiver Symptome. Gratifikationskrisen führen zu emotionaler Erschöpfung, psychosomatischen Beschwerden, koronaren Herzerkrankungen. Wolfram Gießler 11

12 Präsentismusrisiko (C.Oldenburg BAuA Workshop Halle/S. 2011) höheres Präsentismusrisiko im Bildungs und Gesundheitssystem bzw. bei Dienstleistungsberufen / personenbezogenen Berufen trotz einer Krankheit zur Arbeit gegangen: 67 % der Befragten aus personenbezogenen Berufen 60 % gesamter Durchschnitt 52 % Baugewerbe, Verwaltung (de Vroome) Im Bildungs und Gesundheitswesen höherer Präsentismus bei den Berufen mit der niedrigsten Bezahlung (Erzieher, Pflegekräfte) (Aronsson) Altenpfleger: bei Zunahme des Arbeitsstresses nur geringer Anstieg des Absentismus, aber deutlicher Anstieg bei Präsentismus (Elstad&Vabo) 12

13 Präsentismus im Krankenhaus 13

14 Geringe Bedeutung der Gesundheit im Management Die Gesundheit der Mitarbeiter ist aus Sicht des Managements von untergeordneter Bedeutung oder verdient gar keine besondere Beachtung. Das Thema seelische Gesundheit ist ein Tabu. Unterstellt wird, dass wer zur Arbeit erscheint, gesund und wer fehlt, krank ist. Gesundheit ist Privatsache. Das Unternehmen soll sich, so die verbreitete Auffassung der Mitarbeiter, da gefälligst heraushalten. Das Topmanagement erfährt so gut wie nichts über den tatsächlichen Gesundheitszustand der Mitarbeiter. Geführt wird ausschließlich mit Unfall- und Fehlzeitenstatistiken (Badura/Steinke: Die erschöpfte Arbeitswelt, Biellfeld 2011) 14

15 Welches Management hält gesund? 15

16 16 Soziales Kapital Der Erfolg einer Organisation hängt maßgeblich von der Qualität und der Effizienz der Kooperation ihrer Mitglieder ab. Qualität und Effizienz der Kooperation werden maßgeblich durch das Human- und Sozialvermögen einer Organisation bedingt. Gesundheit ist ein Teil des Humanvermögens.

17 Bielefelder Unternehmensmodell 17

18 Prozess des Gesundheitsmanagements 18

19 Leitfragen für das Betriebliche Gesundheitsmanagement 19 Was ist Gesundheit/Krankheit? Wie werden sie definiert und operationalisiert? Was sind zentrale betriebliche Einflüsse auf Gesundheit/Krankheit? Wie sollen diese Einflüsse gemessen werden? Welchen Einfluss haben Wohlbefinden, körperliche Gesundheit, Risikofaktoren und psychische Erkrankungen auf Qualität und Produktion?

20 Betriebswirtschaftlicher Nutzen 20

21 Gesund führen welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte? 21

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24 24 Welche Führungskompetenzen fördern emotionale Bindung? Selbstreflexion Selbstmanagement Führungsstärke Soziales Bewusstsein Sozialkompetenz Loffing, D; Loffing, C.: Mitarbeiterbindung ist lernbar 2010

25 Diversity Kompetenz - Mitarbeiter sind vielfältig 25

26 Ressourcen der Mitarbeiter einschätzen 26 Sind die Mitarbeiter kognitiv in der Lage herausfordernde Aufgaben zu bewältigen? Sind die Mitarbeiter fähig ihre Ziele zu fokussieren und können sie die Erreichung ihrer Ziele schrittweise planen? Sind die Mitarbeiter optimistisch und schreiben sich ihre Erfolge auf die eigene Fahne? Können die Mitarbeiter auch bei Problemen und Widrigkeiten die Arbeit fortsetzen oder von vorne beginnen?

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28 Verbessertes Führungsverhalten wirkt! 28

29 Stärkung der Kompetenz zur Team und Personalentwicklung wirkt! 29

30 Empfehlungen für den Führungsalltag 30 Selbstsorge für die eigene Gesundheit Wertschätzung durch Augenmerk auf Erfolge statt auf Defizite Berücksichtigung der privaten Situation der Mitarbeitenden Veränderungen ansprechen, Ideen der Mitarbeitenden einbeziehen Entscheidungen transparent machen, Zielklarheit, eigene Befindlichkeit mitteilen Stärkung der unteren und mittleren Leitungsebene Gezielte Angebote zur multiprofessionellen Teamentwicklung

31 Bleiben Sie locker und elastisch! 31