Methodenhandbuch Prozessmanagement M-V

Transkript

1 Methodenhandbuch Prozessmanagement M-V VERSION: 1.0 DATUM: G E M E I N S A M V I S I O N E N V E R W I R K L I C H E N.

2 Das vorliegende Methodenhandbuch ist das grundlegende Ergebnisdokument des Projektes Prozessmanagement in Mecklenburg-Vorpommern. Es unterliegt der Validierung und Fortschreibung. Das Projekt wurde vom Büro kooperatives E-Government initiiert und vom Gemeinsamen Lenkungsausschuss zur E-Government-Initiative (Land M-V / Kommunalen Landesverbände in M-V) beauftragt. Die Leitung dieses Projektes und die konzeptionelle Begleitung erfolgten durch die DVZ M-V GmbH und die AIOS GmbH in enger Zusammenarbeit und Abstimmung mit gleichgerichteten Initiativen und Projekten auf kommunaler und auf Bundesebene. Ansprechpartner: Herr Michael Junker Büro Kooperatives E-Government, Ministerium für Inneres und Sport M-V michael.junker@im.mv-regierung.de G E M E I N S A M V I S I O N E N V E R W I R K L I C H E N.

3 Methodenhandbuch Prozessmanagement-MV INHALT 1 PROZESSMANAGEMENT IN M-V Ausgangssituation Zielgruppe Zielstellung Fortschreibung des Methodenhandbuchs Zusatzdokumente zum Methodenhandbuch EXKURS: PROJEKTMANAGEMENT IN M-V EINFÜHRUNGSPROJEKT Ziele des Einführungsprojekts Abgrenzung des Einführungsprojekts Erfolgsfaktoren des Einführungsprojekts Organisation des Einführungsprojekts Arbeitspakete und Zeitplanung des Einführungsprojektes ROLLENKONZEPT FÜR DAS PROZESSMANAGEMENT (ARBEITSPAKET 1) Rollen auf der strategischen Ebene Prozesseigentümer Zentraler Prozessmanager Rollen auf der operativen Ebene Fachlicher Prozessmanager Prozessverantwortlicher Prozessanwender Ebenenunabhängige unterstützende Rollen Prozessanalytiker Prozessbüro REFERENZMODELL PROZESSLEBENSZYKLUS (ARBEITSPAKET 2) Prozessidentifizierung Ist-Prozesserhebung und -modellierung Seite 3/85

4 5.2.1 Exkurs: Visuelle Prozessmodellierung Kennzahlen Formelle und fachliche Abnahme und von Prozessmodellen Speichern und Veröffentlichen von Prozessmodellen Prozesse speichern und veröffentlichen Registrierung in der Nationalen Prozessbibliothek Schwachstellenanalyse Soll-Prozessmodellierung Formelle und Fachliche Abnahme von Prozessmodellen Speichern und Veröffentlichen von Soll-Prozessmodellen Prozesseinführung Kontinuierlicher Verbesserungsprozess / Prozess-Controlling AUFBAU EINER PROZESSLANDKARTE (ARBEITSPAKET 3) EXKURS: REIFEGRADE IM PROZESSMANAGEMENT PROZESSMANAGEMENT-GLOSSAR AUSWAHL DER MODELLIERUNGSNOTATION UND DES MODELLIERUNGSWERKZEUGS (ARBEITSPAKET 4) Kriterien für die Auswahl der Modellierungsnotation Kriterien für die Auswahl des Modellierungswerkzeugs VORGEHENSMODELL FÜR PZM-PROJEKTE (ARBEITSPAKET 5) Vorbereitungsphase PzM-Projektorganisation Definition der PzM-Projektziele PzM-Projektplan Analysephase Konzeptionsphase Umsetzungsphase Betrieb / Controlling Seite 4/85

5 11 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS QUELLENVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS ANHANG A GEGENÜBERSTELLUNG VORGEHENSWEISE DER IST- MODELLIERUNG Zentralisiertes vs. verteiltes Vorgehen Top-down vs. Bottom-up Vorgehen Freie Form vs. strukturiertem Vorgehen ANHANG B BEISPIELFRAGEN IN DER SCHWACHSTELLENANALYSE Spezifische Prozessverbesserungswerkzeuge ANHANG C METHODEN UND TECHNIKEN ERGÄNZUNGSBAND... ARBEITSHILFEN ZUM METHODENHANDBUCH PZM M-V Wenn in diesem Bericht geschlechtsspezifische Persönlichkeitsbezeichnungen verwandt werden, sind beide Geschlechter gemeint. Im Interesse der Lesbarkeit und damit der Verständlichkeit wurde auf die Angabe von beiden Formen verzichtet Seite 5/85

6 1 PROZESSMANAGEMENT IN M-V 1.1 Ausgangssituation Die Einführung von Prozessmanagement (kurz PzM) in der öffentlichen Verwaltung ist vor allem eine organisatorische Herausforderung und erfordert eine Neuorientierung des Verwaltungshandelns. Sie vollzieht den Paradigmenwechsel von der herkömmlichen aufgaben- und funktionsorientierten Organisation zu einer prozessorientierten Organisation. Das Land Mecklenburg-Vorpommern (M-V) unterstützt mit dem vorliegenden Methodenhandbuch die Einführung und Ausgestaltung von Prozessmanagement. Das Methodenhandbuch bietet einen Leitfaden, um Prozessmanagement in Ihrer Verwaltungsorganisation einzuführen. In einer prozessorientierten Verwaltungsorganisation stehen die Ergebnisse des Verwaltungshandelns und die damit verbundenen Abläufe, welche als Prozesse verstanden werden, im Vordergrund. Ziel der Prozessorientierung ist es, durch Verbesserung der Prozessabläufe, die Wirtschaftlichkeit des Verwaltungshandelns bei einer gleichbleibenden bzw. verbesserten Qualität der angebotenen Dienstleistungen zu erhöhen, um so z. B. die Zufriedenheit der Verwaltungskunden (Bürger, Unternehmen, Verwaltungsorganisationen) zu steigern. Des Weiteren stellt das Land M-V für die Sammlung und Wahrung von Prozesswissen eine Bibliothek zur Verfügung: In der Nationalen Prozessbibliothek (NPB) können sämtliche Prozessmodelle der öffentlichen Verwaltung von M-V gespeichert und landesweit veröffentlicht werden. Die NPB dient somit als zentrale Kommunikations- und Austauschplattform für Prozessmanagement und -optimierungsthemen in M-V. Das vorliegende Methodenhandbuch basiert auf Erfahrungen der Projektgruppe Prozessmanagement M-V, der Auswertung von verschiedenen Dokumenten, Berichten sowie Arbeitshilfen 1. Es ist das zentrale Dokument des Projektes Prozessmanagement in M-V, welches folgende Arbeitspakete umfasst: 1 vgl. Quellenverzeichnis S Seite 6/85

7 Abbildung 1: Arbeitspakete Prozessmanagement-M-V AP I: Beschreibung von Zielstellung und Rolle von Prozessmanagement in M-V insbesondere im Kontext von E-Government AP II: Regelungen zur Abgrenzung von Mandanten AP III: methodische Basis Einführung PzM, Optimierung Prozesse AP IV: Rollen- und Rechtekonzept AP V: Entwicklung von Modellen für den Aufbau/nachhaltige Existenz von Communities AP VI: Grobkonzept für Kennzahlen- bzw. Leistungsvergleiche AP VII: Fortschreibung 1.2 Zielgruppe Die nachhaltige Einführung von Prozessmanagement ist für die Führungs- und die Leistungsebene der öffentlichen Verwaltung eine große Herausforderung. Prozessmanagement liegt ein verändertes Verständnis von Verwaltungshandeln zugrunde, das auch die Bereitschaft impliziert, ggf. die bisherigen Arbeitsweisen zu verändern. Das Methodenhandbuch adressiert daher sowohl die strategische und operative Führungsebene (Führungskräfte) als auch die operative Leistungsebene (Mitarbeiter) Seite 7/85

8 Herausforderungen für die Führungsebene: Prozessmanagement unterstützt die Führungsebene einer Verwaltungsorganisation bei der Umsetzung ihrer strategischen und daraus abgeleiteten operativen Ziele. Diese leiten sich u. a. aus übergeordneten Zielstellungen, wie z. B. den Zielen des Masterplans für die E-Government- Strategie des Landes Mecklenburg-Vorpommern 2 ab. Als Steuerungsinstrument eingesetzt, bedeutet Prozessmanagement für die strategische Führungsebene z. B. mehr Transparenz 3 hinsichtlich derjenigen Prozesse, die für das Erreichen der strategischen Ziele essentiell sind und durch Prozessoptimierung effizienter werden können. Darüber hinaus schafft Transparenz durch Prozessmanagement die Möglichkeit für die Einführung eines standardisierten Kennzahlensystems zur Bewertung und Vergleichbarkeit von Prozessen. Prozessbewertungen sind die Basis für eine Prozessoptimierung. So können heterogene, kostenintensive Prozesse identifiziert und hinterfragt werden oder Prozesse, die in einer Organisation bzw. organisationsübergreifend redundant sind, ggf. als Shared Services 4 zusammengefasst werden. Der Projektplan und insbesondere die Arbeitspakete des Einführungsprojekts (siehe Kapitel 3) stellen einen Leitfaden für die Einführung und Verankerung von Prozessmanagement dar. Herausforderungen für die operative Leistungsebene: Für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der operativen Leistungsebene, die Anwender der Prozesse, fördert Prozessmanagement eine neue Betrachtungsweise ihrer Arbeit und ihrer Arbeitsergebnisse: Prozesse sind Elemente des Verwaltungshandelns mit dem Ziel der Erbringung einer definierten Leistung (Output). Abbildung 2: Prozess 2 vgl. Beauftragte/Masterplan_2011.pdf 3 siehe Konzept zur (Prozess)Wissensnutzung, Arbeitspaket 1 des Projektes Prozessmanagement-MV : onzept_zur_prozesswissensnutzung-prozessmanagement-mv.pdf 4 Shared Service = gemeinsame Nutzung von Funktionen und Tätigkeiten, welche vorher redundant in einer Organisation bzw. in mehreren Organisationen verteilt waren Seite 8/85

9 Auf der Leistungsebene kann und sollte die Prozesssicht mit der kaufmännischen Sicht verknüpft werden. Dies bietet die Gewähr, dass Ergebnisse von Prozessanalysen unmittelbar in die Zielstellungen der Verwaltung gespiegelt werden und so die Prozessabläufe über Kennzahlen einem Controlling unterzogen werden können. Eine Leistung kann als das Ergebnis eines Prozesses oder ggf. auch mehrerer Teilprozesse aufgefasst werden. Eine Leistung ist im Sinne der Kosten-Leistungs-Rechnung ein Kostenträger, auf dem alle bei der Leistungserbringung angefallenen Kosten und ggf. auch die diesbezügliche Erträge (z. B. Gebühreneinnahmen) (Leistungen i.e.s.) gegenübergestellt werden. Die Kosten spiegeln somit auch die Prozesskosten der dahinterliegenden (Teil)Prozesse wider. Leistungen werden nach thematischen Gesichtspunkten zu Produkten gebündelt, wobei eine Leistung eindeutig nur einem Produkt zuzuordnen ist. 5 Produkte werden dann weiter zu Produktgruppen und Produktbereichen zusammengefasst. Die nachstehende Abbildung 3 veranschaulicht dies anhand eines Auszuges aus dem Produktrahmenplan Mecklenburg-Vorpommern. Abbildung 3: Bsp. Produkt und Leistung Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des operativen Prozessmanagement benötigen eine methodische Handreichung für die Erhebung, Analyse und (kontinuierliche) Verbesserung ihrer (Arbeits-) Prozesse, um sie in die Rolle von aktiven Gestaltern zu versetzen. 5 siehe KGSt Bericht Nr. 3/2011: Von der Prozessoptimierung zum Prozessmanagement (Teil 1) Seite 9/85

10 Dieses Methodenhandbuch soll für sie eine solche Arbeitshilfe bei der Prozessanalyse und (Neu)Modellierung sein. Für sie sind insbesondere wichtig: der Prozesslebenszyklus, die Auswahl der Modellierungsnotation die Wahl des Modellierungswerkzeuges die Modellierungskonventionen und das Vorgehensmodell für PzM-Projekte 1.3 Zielstellung Mit Blick auf den Anspruch stetiger Verbesserung ist und kann Prozessmanagement kein einmaliges Vorhaben sein. Vielmehr erfordert es ein anhaltendes Hinterfragen der täglich verrichteten Tätigkeiten. Das vorliegende Dokument vermittelt das notwendige Methodenwissen und beantwortet folgende Fragestellungen: Welche organisatorischen Rahmenbedingungen sind notwendig, um Prozessmanagement in der Verwaltung einzuführen? Wie muss dabei vorgegangen werden? Wie sind Projekte im Prozessmanagement zu führen, um eine effektive Prozessanalyse und schließlich eine Prozessoptimierung zu erreichen? Welche Kriterien sind für die Auswahl einer Modellierungsnotation bzw. eines Modellierungswerkzeugs wichtig? Das Methodenhandbuch empfiehlt, Prozessmanagement in einer Verwaltungsorganisation mittels eines Einführungsprojekts (siehe Kap. 3) zu starten, um alle organisatorischen Rahmenbedingungen (PzM-Rollenkonzept, Vorgehensmodell für PzM-Projekte, Prozesslebenszyklus, Prozesslandkarte) vor dem ersten eigentlichen PzM-Projekt bzw. der ersten Prozessanalyse zu klären und eine Modellierungsnotation und Modellierungswerkzeug für die Prozessmodellierung zu definieren. Wird das Einführungsprojekt nicht durchgeführt, müssen diese Vorarbeiten in den ersten PzM- Projekten ( Pilotprojekte ) eingeplant werden. Damit verlagert sich der Aufwand in die Pilotprojekte. Darüber hinaus muss sichergestellt werden, dass einem einheitlichen, methodischen Vorgehen organisationsweit gefolgt wird und so die Nutzeneffekte, die durch Prozessmanage Seite 10/85

11 ment erwartet werden (z. B. Transparenz, optimierte Prozesse vgl. Kapitel 1.2) auch tatsächlich erreicht werden. 1.4 Fortschreibung des Methodenhandbuchs Der optimale Einsatz des Methodenhandbuchs setzt eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Fortschreibung voraus. Das Methodenhandbuch soll von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Verwaltungsorganisationen auf dessen Anwendbarkeit hin geprüft werden. Die gemachten Erfahrungen aus ihren Projekten sollen wiedergegeben und als Lessons Learned im Methodenhandbuch bzw. zusätzlichen Dokumenten dokumentiert werden. Kritiken und Änderungsanforderungen werden aufgenommen, geprüft und ggf. ins Methodenhandbuch integriert. 1.5 Zusatzdokumente zum Methodenhandbuch Im Ergänzungsband Arbeitshilfen zum Methodenhandbuch PzM M-V sind nachstehende Dokumente und Vorlagen beigefügt, welche die Bearbeitung der im Methodenhandbuch beschriebenen Arbeitspakete unterstützen: 1. Überblick zu ausgewählten Modellierungsnotationen 2. Vorlage für ein eigenes Konventionenhandbuch Prozessmanagement 3. Vorlage Prozesssteckbrief 4. Vorlage Schwachstellendokument 5. Vorlage Formular Prozesserhebung 6. Vorlage Matrix Prozessrollen Funktionen 7. Interviewleitfaden: Leitfaden für die Erhebung und Analyse von Geschäftsprozessen aus der Schriftreihe des Kompetenzzentrums Prozessmanagement (Bundesverwaltungsamt) 8. Auszug Checkliste im KGSt -Bericht Nr. 3/2011, S Seite 11/85

12 2 EXKURS: PROJEKTMANAGEMENT IN M-V Die Norm DIN beschreibt ein Projekt als ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation. Projektmanagement ist nach DIN die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes mit dem Ziel einer erfolgreichen Projektdurchführung. Zum Projektmanagement gehören die Aufgaben der Führung, Koordination, Steuerung und Kontrolle eines Projektes. Zwar erhöht Projektmanagement zunächst den zeitlichen und personellen Aufwand eines Projektes; durch den geplanten und gesteuerten Ablauf wird aber letztendlich eine effizientere Projektdurchführung erreicht. Einzusetzende Projektmanagementwerkzeuge und - vorgehensweisen richten sich nach Art und Größe des Projektes. Projektmanagement ist eine Führungsaufgabe, die von den Ausführungsaufgaben der operativen Projektarbeit abzugrenzen ist. Fehler bei der Projektplanung und -durchführung können durch den Einsatz von Projektmanagement vermieden werden. Wesentliche Grundsätze dabei sind: eine umfassende Analyse der Ausgangssituation eine klare Aufgabenverteilung und Benennung von Verantwortlichkeiten eine realistische Ressourcenplanung klare, mess- und überprüfbare Projektziele und Abgrenzungen ein professioneller Umgang mit Abweichungen vom Projektplan eine komplexe Analyse und von Projektrisiken eine gewissenhafte Strukturierung eine kritische Auswertung am Projektende Für weitere Ausführungen zum Projektmanagement, sei auf das Projektmanagementhandbuch für die Landesverwaltung in M-V (letzter Stand Mai 2011) 6 verwiesen. Es steht der gesamten 6 Projektmanagementhandbuch für die Landesverwaltung MV ist im Downloadpool des Dienstleistungsportals MV: Seite 12/85

13 öffentlichen Verwaltung des Landes, also auch den Kommunen und kommunalen Einrichtungen zur Verfügung. Es empfiehlt sich, dieses als Grundlage für Projekte in der öffentlichen Verwaltung in M-V zu nutzen und ggf. auf die spezifischen Anforderungen anzupassen Seite 13/85

14 3 EINFÜHRUNGSPROJEKT Der Anwendungsbereich von Prozessmanagement ist breit gefächert. Die Auswahl an Modellierungsnotationen und -werkzeugen ist groß. Für eine nachhaltige Einführung von Prozessmanagement ist vor allem ein methodisches Vorgehen erfolgsbestimmend. Das Einführungsprojekt ist der Auftakt zur Etablierung von Prozessmanagement in einer Verwaltungsorganisation. Durch das Einführungsprojekt wird sichergestellt, dass die positiven Effekte des Prozessmanagements (z.b. effizientere und kostengünstigere Arbeitsabläufe) für die Verwaltungsorganisation nicht punktuell und einmalig sind, sondern nachhaltig und wiederholbar werden. Hierfür ist es unerlässlich, organisatorische Veränderungen, die für ein nachhaltiges Prozessmanagement notwendig sind, durch ein Einführungsprojekt anzustoßen. Neben einer notwendigen organisatorischen (Neu-)Ausrichtung hin soll das Einführungsprojekt die Rahmenbedingungen für den Aufbau von kontinuierlichen Überwachungs- und Verbesserungsverfahren für die Prozesse setzen. 3.1 Ziele des Einführungsprojekts Das Hauptziel des Einführungsprojekts ist die Schaffung aller organisatorischen Rahmenbedingungen. Konkret bedeutet dies: die Entwicklung eines Rollenkonzepts für das Prozessmanagement die Festlegung des Prozesslebenszyklus als organisatorisches Gesamt-Prozessmodell die Beschreibung eines standardisierten Vorgehensmodells für einzelne Prozessmanagement-Projekte (PzM-Projekte) die Schaffung einer Grundstruktur einer Prozesslandkarte als Überblick der Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse in einer Verwaltungsorganisation die Auswahl einer Modellierungsnotation und eines Modellierungswerkzeugs die Fixierung von standardisierten Konventionen und Richtlinien für die eigene Verwaltungsorganisation Ziel des Projektes kann auch die Bestimmung des gewünschten Grades der Prozessorientierung (siehe Kap.7) der Verwaltungsorganisation sein. Dieser bestimmt u. a. den Umfang der Veränderungen in der Ablauf- und Aufbauorganisation. Dieser kann von einer leichten Anpassung einzelner Arbeitsschritte bis hin zur Auflösung bisheriger Hierarchien und Verantwortungsbereiche reichen Seite 14/85

15 3.2 Abgrenzung des Einführungsprojekts Gegenstand des Einführungsprojekts sind nicht die Analyse und die Optimierung konkreter Prozesse. Das sind Ziele konkreter PzM-Projekte. Wird das Einführungsprojekt nicht durchgeführt, müssen diese zu erledigenden Vorarbeiten im ersten PzM-Projekt ( Pilotprojekte ) mit eingeplant werden. Dadurch erhöht sich der Aufwand (Zeit, Kosten) in den Pilotprojekten entsprechend. Ferner muss sichergestellt werden, dass trotzdem einem einheitlichen, methodischen Vorgehen organisationsweit gefolgt wird, so dass die positiven Effekte, die durch die Einführung von Prozessmanagement erwartet werden (z. B. Transparenz, Optimierung der Prozesse), auch tatsächlich realisiert werden können. In Abhängigkeit von den vorhandenen Ressourcen, kann mit dem Einführungsprojekt gleichzeitig ein erstes PzM-Projekt als Pilotprojekt durchgeführt werden. Hierdurch wird die Treffsicherheit der im Einführungsprojekt zu treffenden Entscheidungen deutlich erhöht, obgleich der Gesamtaufwand in Bezug auf ein reines PzM-Projekt höher sein wird. Wenn die Entscheidung für ein gleichzeitiges Pilotprojekt getroffen wurde, empfiehlt sich die Durchführung in einem Gesamtprojekt. Die Identifizierung des zu optimierenden Prozesses sollte besonders sorgfältig erfolgen. Dieser sollte von der Komplexität her überschaubar sein, aber nach der Optimierung einen messbaren Effekt in Bezug auf die gesteckten Ziele liefern. Durch die Verbindung des Einführungs- mit einem PzM-Pilotprojekt kann: werden. die Einführung und Akzeptanz von Prozessmanagement beschleunigt, die Festlegung der organisatorischen Rahmenbedingungen für GPM validiert Spezialistenwissen besser ausgenutzt und die Streuung von Prozesswissen in die eigene Organisation vorangetrieben Seite 15/85

16 3.3 Erfolgsfaktoren des Einführungsprojekts Wichtigste Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung eines Einführungsprojektes ist der Wille der strategischen Führungsebene, Prozessmanagement als Managementwerkzeug in der Verwaltungsorganisation dauerhaft zu etablieren. Dieser Wille sollte sich in der Vergabe eines konkreten Projektauftrags manifestieren. Eine klare Zieldefinition dieses Einführungsprojektes sowie konkrete Festlegungen zu dessen Projektorganisation sind essentiell. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für die Einführung von prozessorientiertem Denken und Handeln in der Verwaltungsorganisation ist ein entsprechendes positives Klima. Dieses befördert die Akzeptanz bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entscheidend. Die Führungsebene hat für ein Arbeitsklima Sorge zu tragen, das geprägt ist von: einer offenen, problemlösungsorientierten Atmosphäre, gegenseitigem Vertrauen und Wertschätzung des Einzelnen, einer Identifikation der Mitarbeiter mit den strategischen Zielen der Organisation, einer Zuweisung angemessener Autorität und Verantwortung an die Mitarbeiter, einer wissenden und kompetenten Belegschaft (Mitarbeiter bzw. Schlüssel-Personen sind bestmöglich geschult), weitgehender Selbstbestimmung und Transparenz der Entscheidungen Seite 16/85

17 3.4 Organisation des Einführungsprojekts Die Organisation des Einführungsprojekts sollte auf der Grundlage des vorliegenden Methodenhandbuches erfolgen. Im Kontext von Projektmanagement allgemein sei auf das Projektmanagementhandbuch für die Landesverwaltung in M-V 7 und z. B. die Norm DIN verwiesen. Bereits im Projektantrag werden die Projektziele, aber auch die Abgrenzungen aus einer Darstellung der Ausgangssituation und Rahmenbedingungen sowie eine Projektorganisation (Projektleitung, Projektteam, Projektsteuerung) und ein Lösungsansatz benannt 8. Die Projektorganisation eines konkreten Einführungsprojektes ist von den Gegebenheiten in der jeweiligen Verwaltungsorganisation abhängig. Deshalb können an dieser Stelle keine tiefergehenden Aussagen erfolgen. Die zeitlich befristete Projektorganisation sollte aber mindestens folgende Rollen besetzen: Lenkungsausschuss als Eskalationsinstanz Projektleiter Projektteam, welches aus Mitgliedern bestehen sollte, deren fachliche Kompetenzen auf den Gebieten der Organisation und Organisationsgestaltung liegen. Bezüglich der Organisation von PzM-Projekten sei auf das Kapitel 10.1 verwiesen. 7 siehe Projektmanagementhandbuch für die Landesverwaltung MV; Quellenverzeichnis S.57 8 Vgl. Muster Projektantrag im Projektmanagementhandbuch für die Landesverwaltung MV, Kap. 7.2, S Seite 17/85

18 3.5 Arbeitspakete und Zeitplanung des Einführungsprojektes Um ein Prozessmanagement erfolgreich in einer Verwaltungsorganisation zu etablieren, sollten die nachstehend näher erläuterten Arbeitspakete (AP) in folgender Reihenfolge bearbeitet werden: Abbildung 4: Arbeitspakete des Einführungsprojekts Ausschlaggebend für die Planung der Bearbeitungsreihenfolge der Arbeitspakete ist ihre Abhängigkeit voneinander und die zur Verfügung stehenden Ressourcen: Es ist zu beachten, dass die Arbeitspakete 1 und 2 voneinander am stärksten abhängig sind und zudem den höchsten Zeitaufwand erfordern. Es wird daher empfohlen, vorbehaltlich zur Verfügung stehender Ressourcen, diese parallel zu bearbeiten. Die Bearbeitung von Arbeitspaket 4 und 5 kann erst nach den ersten beiden Arbeitspaketen erfolgen, Arbeitspaket 3 kann früher erfolgen. Die nachstehend benannten und in den nachfolgenden Kapiteln näher erläuterten Arbeitspakete sind diejenigen, welche in einem Einführungsprojekt in einer Verwaltungsorganisation abzuarbeiten sein werden. Die hier gegebenen methodischen Hinweise sollen und können das konkrete Einführungsprojekt nicht ersetzen. Sie sollen aber sehr wohl den roten Faden für die Durchführung eines solchen Projektes liefern Seite 18/85

19 AP 1: Rollenkonzept im Prozessmanagement: Prozessmanagement benötigt für seine Wirksamkeit ein definiertes Rollenkonzept, das für die verschiedenen Aufgaben die Zusammenarbeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch die Festlegung von Verantwortlichkeiten im Prozessmanagement regelt. In dem Arbeitspaket 1 des Einführungsprojekts werden die Rollen im Prozessmanagement definiert und an Beispielen erläutert (vgl. Kapitel 4). AP 2: Referenzmodell Prozesslebenszyklus: Ein erfolgreiches Prozessmanagement benötigt für sich selbst einen definierten, projektunabhängigen Prozess, der klärt, wie Prozesse in einer Verwaltungsorganisation gehandhabt / durchgeführt werden sollen: von der Prozesserhebung und -analyse bis hin zum Übergang in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (Prozesslebenszyklus). Dieser übergeordnete Referenzprozess für eine Verwaltungsorganisation wird in dem Arbeitspaket 2 des Einführungsprojekts definiert. Der Prozesslebenszyklus sollte an die spezifischen Anforderungen der Verwaltungsorganisation angepasst werden. Weiterhin werden die Nutzungsmöglichkeiten der NPB im Prozesslebenszyklus, insbesondere im Hinblick auf die Prozesslebenszyklus-Phasen Prozessveröffentlichung und Prozessoptimierung, erörtert. AP 3: Aufbau einer Prozesslandkarte Ziel dieses Arbeitspakets ist es, eine geeignete Darstellung der Prozesslandschaft in Form einer ( navigierbaren ) Prozesslandkarte zu finden. Eine Prozesslandkarte dient der visuellen Kategorisierung aller Prozesse und der Identifizierung von Schlüsselprozessen. Sie ist der Ausgangspunkt für die Prozessoptimierung und bringt verschiedene Prozesse und Teilprozesse unabhängig von der Aufbauorganisation in einen Zusammenhang. Die Prozesslandkarte kann zudem aus verschiedenen Ebenen bestehen. Dadurch entsteht eine Hierarchie, die für das Priorisieren von Prozessen von Nutzen ist. Im besten Fall liefert die Prozesslandkarte nicht nur einen einmaligen Überblick, sondern wird durch die PzM-Projekte und den Prozesslebenszyklus ständig fortgeschrieben. AP 4: Auswahl der Modellierungsnotation und des -werkzeugs Prozesse in einer Verwaltungsorganisation sollten in einer einheitlichen und gut lesbaren Modellierungsnotation visualisiert werden, um ein gemeinsames gleiches Verständnis zu gewährleisten. Ein leistungsfähiges Werkzeug zur Prozessvisualisierung in der gewählten Notation kann Prozessmanagement wirkungsvoll und effizient unterstützen und so einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung von Prozessen leisten. Aktivitäten und deren Verknüpfungen und Abhängigkeiten können von den Prozessbeteiligten schnell erfasst werden. Korrekturen können ebenso schnell angebracht werden Seite 19/85

20 Ziel dieses Arbeitspakets ist es, die Entscheidung für eine Modellierungsnotation und deren Werkzeuge zu treffen. Mit der Auswahl geht die Definition von Modellierungskonventionen einher, die in einem organisationsweit verbindlichen Konventionenhandbuch festgehalten werden sollten. Die Festlegung verbindlicher Konventionen gewährleistet eine gleichbleibende Qualität der Prozessmodellierung. Das Zusatzdokument Ausgewählte Modellierungsnotationen im Überblick im Anhang gibt einen ersten Überblick über die am häufigsten in der öffentlichen Verwaltung anzutreffenden Notationen. Es soll bei der Wahl einer Notation unterstützen, welche die spezifischen Anforderungen der jeweiligen Organisationseinheit erfüllt. AP 5: Entwicklung eines Vorgehensmodells für PzM-Projekte Ziel dieses Arbeitspakets ist die Entwicklung eines angepassten Vorgehensmodells als Voraussetzung für ein funktionierendes Prozessmanagement. Im Kapitel 10 wird ein allgemeines Vorgehensmodell für PzM-Projekte entwickelt, das an die eigene Organisationstruktur angepasst werden muss. PzM-Projekte sollten immer auf einem methodischen Projektmanagement basieren. Das Ministerium für Inneres und Sport M-V hat für Projekte ein Projektmanagementhandbuch für die Landesverwaltung in M-V (letzter Stand Mai 2011) herausgegeben. Für PzM-Projekte sollte diese oder eine ähnliche Projektmanagementmethode angewandt und zusätzlich dem 4- stufiges Vorgehensmodell gefolgt werden, welches in diesem Arbeitspaket des Einführungsprojektes zu definieren ist (siehe auch Kapitel 10). Zudem sollte dargestellt werden, wie sich die einzelnen Phasen des Prozesslebenszyklus (siehe Kap. 5) in die einzelnen Phasen des Vorgehensmodells für PzM-Projekte einbetten. Der Prozesslebenszyklus gilt unabhängig von einzelnen PzM-Projekten für alle Prozesse in einer Verwaltung. Dementsprechend müssen sich PzM-Projekte zwingend an die Regeln des Prozesslebenszyklus halten Seite 20/85

21 4 ROLLENKONZEPT FÜR DAS PROZESSMANAGEMENT (ARBEITSPAKET 1) Die reine Prozessdokumentation stellt zwar einen der wichtigsten Bausteine im Prozessmanagement dar, jedoch wird es im Ergebnis erst zielführend und greifbar, wenn Kennzahlen für Prozesse definiert werden, Prozessverantwortliche den Leistungsstand der Prozesse überwachen und bei Abweichungen gezielt gegensteuern. Die damit verbundenen Aufgaben müssen bei einem ganzheitlichen Ansatz für Prozessmanagement auf verschiedene Aufgabenträger sinnvoll verteilt werden. Im Prozessmanagement ist für die transparente und eindeutige Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten daher ein Rollenkonzept notwendig. Das Rollenkonzept ist als Vorschlag / Orientierung zu verstehen und sollte in Abhängigkeit der zur Verfügung stehenden (Personal-) Ressourcen an die eigene Verwaltungsorganisation anpasst werden. Die einzelnen PzM-Rollen können nach strategischen, operativen und unterstützenden Gesichtspunkten unterschieden werden. Im Anhang D ist die Funktionen-/Aufgabenmatrix mit zwei visionären Beispielen aus der öffentlichen Verwaltung hinterlegt worden. 4.1 Rollen auf der strategischen Ebene Prozessrollen mit Sicht auf das strategische Prozessmanagement befassen sich mit grundlegenden Festlegungen für die Gestaltung der Prozessarchitektur, die Definition von Kernprozessen oder die Entwicklung von strategischen Prozesszielen und Messgrößen zur Ermittlung der Prozessqualität Prozesseigentümer Der Prozesseigentümer trägt die Gesamtverantwortung für alle Prozesse in seiner Organisationseinheit. Er ist zuständig dafür, dass die Prozesse bestmöglich ausgeführt werden, indem er die Prozessabläufe koordiniert und priorisiert und die Mechanismen zum Prozess-Controlling gestaltet und laufend verbessert. Der Prozesseigentümer: trägt die strategische Verantwortung (strategische Sicht) über die gesamte Lebenszeit der Prozesse, 9 vgl. Arbeitshilfe Geschäftsprozessmodellierung in der Öffentlichen Verwaltung, BVA S Seite 21/85

22 repräsentiert die Gesamtheit der Prozesse auf der Ebene der Führungskräfte, trifft Strategieentscheidungen durch die entsprechende Festlegung von Prozesszielen und Qualitätskennzahlen, sichert die abteilungsübergreifende Steuerung der Prozesse (in enger Abstimmung mit dem zentralen Prozessmanager), sorgt für das Funktionieren der Schnittstellen der Prozesse untereinander und nimmt die dafür notwendigen Abstimmungen auf der obersten Führungsebene wahr, kommuniziert die Ziele und Ergebnisse in die Linienfunktionen und berichtet über die Ergebnisse (u.a. in den politische Gremien) und steuert Aufbau und Ausprägung des prozessbezogenen Berichtswesens durch Vorgaben an den zentralen Prozessmanager Zentraler Prozessmanager Der zentrale Prozessmanager verantwortet die Planung (so auch für die Modellierung der Ist- /Soll-Prozessmodelle) und Koordination aller Tätigkeiten, sowie die abteilungsübergreifende praktische Umsetzung in den unterschiedlichen Linienorganisationen. Er sorgt für die ständige Verbesserung und Weiterentwicklung der Prozesse, indem er deren Steuerung und das Berichtswesen übernimmt. Auf Grundlage vereinbarter Qualitätskennzahlen überprüft er die Wirksamkeit und Leistungsfähigkeit von Prozessen in allen Bereichen. Im Bedarfsfalle leitet der zentrale Prozessmanager in Abstimmung mit den fachlichen Prozessmanagern notwendige Maßnahmen zur Prozessverbesserung ein Seite 22/85

23 4.2 Rollen auf der operativen Ebene Im Fokus von Prozessrollen mit Sicht auf das operative Prozessmanagement steht das Begleiten und Führen der Geschäftsprozesse, deren Qualitätssicherung und kontinuierliche Verbesserung Fachlicher Prozessmanager Um große bzw. sehr komplexe Geschäftsprozesse leichter managen zu können, sollte hierfür ein fachlicher Prozessmanager benannt werden, der dann nur für einen komplexen Geschäftsprozess zuständig ist. Diese Zuständigkeit kann nach verschiedenen Gesichtspunkten zugewiesen werden. Denkbar ist eine Zuweisung der Zuständigkeit nach fachlichen organisatorischen, Output-orientierten oder verfahrensorientierten Gesichtspunkten. Der fachliche Prozessmanager unterstützt den zentralen Prozessmanager bei der Prozessdurchführung und der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse in seinem Zuständigkeitsbereich und stimmt mit ihm die Ziele ab. Desweiteren unterstützt er den zentralen Prozessmanager bei der Einleitung und Umsetzung notwendiger Maßnahmen zur Prozessverbesserung. In einer Organisation können somit mehrere fachliche Prozessmanager benannt werden. Eine enge Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen dem zentralen und den fachlichen Prozessmanagern ist hier Grundvoraussetzung. Neben den genannten Aufgaben aus dem strategischen Prozessmanagement wirkt der fachliche Prozessmanager im Sinne seiner Einordnung zwischen strategischer und operativer Ebene auch bei operativen Aufgaben (z. B. bei der Etablierung des Prozesslebenszyklus) sowie in der unterstützenden Ebene (z. B. bei der Einordnung in die Prozesslandkarte) mit Prozessverantwortlicher Die KGSt ordnet der Rolle Prozessverantwortlichen umfangreiche Kompetenzen der Prozesssteuerung zu, die bis dahin teilweise nicht explizit benannt oder an mehreren Stellen verteilt waren. Der Prozessverantwortliche übernimmt die operative Steuerung entsprechend der Prozessstandards. Der Prozessverantwortliche stimmt den Ablauf, Standards und Messgrößen zu den Prozessen ab dokumentiert und implementiert die Prozesse, steuert die Prozesse, 10 vgl. Arbeitshilfe Geschäftsprozessmodellierung in der Öffentlichen Verwaltung, BVA S Seite 23/85

24 übernimmt die Verantwortung für das Ergebnis, baut das Prozesscontrolling auf und setzt es um, formuliert die Anforderungen an die IT zur Prozessunterstützung und -steuerung begleitet die Einführung und überprüft deren Funktionsfähigkeit, überprüft die Prozesse laufend und beseitigt Fehler, zeigt Prozessrisiken auf und bewerten sie, schlägt Steuerungsmaßnahmen vor und setzt diese ggf. auch um und entwickelt die Prozesse kontinuierlich im Sinne der Zielsetzung weiter. Die fachliche Kompetenz des Prozessverantwortlichen sollte in der Organisation anerkannt sein. Außerdem sollte der Prozessverantwortliche in der Lage sein, Vereinbarungen auszuhandeln, umzusetzen sowie unterschiedliche Interessen und Meinungen zu erkennen und zu integrieren. Teamfähigkeit ist dabei eine zwingende Voraussetzung Prozessanwender Der Prozessanwender führt Prozesse aus, um die Prozessergebnisse zu erbringen. Er verfügt dementsprechend über wichtiges Detailwissen und bemerkt Mängel im Prozessablauf zumeist zuerst. In einem offenen und vertrauensgeprägten Arbeitsklima ist er an einer Abstellung der Schwachstellen interessiert; er berichtet die Schwachstellen und beteiligt sich an deren Abstellung. Er trägt somit maßgeblich zur Verbesserung der Prozesse bei. 11 vgl. KGSt -Bericht Nr.B4 /2011, S Seite 24/85

25 4.3 Ebenenunabhängige unterstützende Rollen Prozessrollen der unterstützenden Ebene beschäftigen sich vor allem mit Aufgaben der Prozessanalyse, Prozessmodellierung und Qualitätssicherung innerhalb der beiden zuvor genannten Sichten des Prozessmanagement Prozessanalytiker Der Prozessanalytiker unterstützt als Dienstleister den zentralen, aber auch die fachlichen Prozessmanager in allen Phasen des Prozesslebenszyklus, von der Prozessidentifizierung über die Prozessmodellierung bis hin zur Einführung und, im Falle von IT-gestützten Prozessen, zum Test des Soll-Prozessmodells. Auch die Prozessautomatisierung kann in seinen Arbeitsbereich gelegt werden. Kernkompetenzen eines Prozessanalytikers sind: umfangreiches Wissen über Prozessmanagement (aus Theorie und Praxis), ausgeprägte konzeptionelle Prozessmodellierungsfähigkeiten, Beherrschung von vorzugsweise mehreren Modellierungsnotationen, Sicherer Umgang mit den entsprechenden Modellierungstools Die aufbauorganisatorische Einordnung eines Prozessanalytikers kann auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen organisatorischen Verwaltungseinheiten erfolgen. Ein Prozessanalytiker hilft, sämtliche Fachkompetenzen der Verwaltungsorganisation optimal zu nutzen Prozessbüro Für größere Verwaltungseinheiten ist zu empfehlen, zur Qualitätssicherung eine zentrale Anlaufstelle in Form eines Prozessbüros unter der Leitung der Verwaltungsführung in ihrer Rolle als Prozesseigentümer zu schaffen. Zugeteilt sind dem Prozessbüro alle Prozessanalytiker und fachlichen Prozessmanager. Das Prozessbüro muss sich nicht unbedingt in der Aufbauorganisation manifestieren. Es kann rein funktional agieren. Im Verantwortungsbereich des Prozessbüros liegen folgende Aufgaben: Beratung des Prozesseigentümers und der Prozessmanager, Mitwirken bei der Definition von Geschäftsprozessen und anschließende Katalogisierung, Einordnung neuer und vorhandener Geschäftsprozessen in die Prozesslandkarte, Seite 25/85

26 formelles Review der Prozessmodelle (z. B. auf Notations- und Konventionskonformität), Qualitätssicherung Veröffentlichen von Prozessen (z. B. NPB, hausinternes Intranet etc.), Abstimmung der Review-Ergebnisse mit dem verantwortlichen Prozessmanager, Lizenzverwaltung für die eingesetzte Modellierungssoftware, Durchführung von Workshops bzgl. der Prozessmodellierung und Nutzung der Modellierungswerkzeuge, Organisation regelmäßiger Treffen zum Stand des Prozessmanagement in der Verwaltungsorganisation und Absprache von Prozessmodellierungen, Problembesprechungen Die Gewährleistung der Unabhängigkeit der Qualitätssicherung kann durch Abwechslung der Prozessanalysten bzgl. der Reviews erreicht werden. Die nachfolgende Abbildung 5 stellt in Form einer Matrix zunächst die Aufgabenträger und die klassisch zugeordneten Aufgaben im Prozessmanagement dar Seite 26/85

27 Abbildung 5: Funktionen-/Aufgabenmatrix In folgender Abbildung wurden die zuvor definierten Rollen und zugehörigen Funktionen beispielhaft mit Stellen aus einer kommunalen Verwaltung verbunden. Alternative Zuständigkeiten sind durch (x) gekennzeichnet (Abbildung 6) Seite 27/85

28 Abbildung 6: Beispielbesetzung der PzM Rollen Seite 28/85

29 5 REFERENZMODELL PROZESSLEBENSZYKLUS (ARBEITSPAKET 2) Prozessmanagement ist zum einen die Optimierung und kontinuierliche Überwachung einzelner (Teil-)Prozesse (operatives Prozessmanagement) und zum anderen die systematische, kontinuierliche Optimierung und Überwachung der Prozesse mit Ausrichtung an strategischen Zielen einer Verwaltungsorganisation (strategisches Prozessmanagement). Somit ist für die Zielerreichung ein systematisches, methodisches Modell über den gesamten Lebenszyklus von Prozessen notwendig. Im Folgenden wird ein Referenzmodell für einen organisatorischen Prozesslebenszyklus als übergeordneter Prozessmanagement-Prozess für Verwaltungsorganisationen in M-V vorgestellt. Der Prozesslebenszyklus (Abbildung 7) umfasst grundsätzlich die Phasen. Prozessidentifizierung, Ist-Prozesserhebung/-modellierung, Schwachstellenanalyse, Soll-Prozessmodellierung, sowie Prozesseinführung Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) bildet die eigentliche Prozesssteuerung und - überwachung ab. Er beschreibt den ständigen Abgleich vom Ist- und Soll-Zustand des Prozesses. Abbildung 7: Referenzmodell für einen Prozesslebenszyklus Seite 29/85

30 5.1 Prozessidentifizierung Unbestritten sind Prozesse in jeder Verwaltungsorganisation vorhanden, jedoch liegen diese zumeist als implizites, verteiltes und nicht dokumentiertes Wissen vor. Ziel der Prozessidentifizierung ist es, diejenigen Prozesse (und ggf. Teilprozesse) zu benennen und abzugrenzen, die tatsächliche Optimierungspotentiale (dazu zählt auch die Dokumentation von impliziten Wissen) versprechen. Hierzu bedarf es einer mehr oder weniger tiefen Prozessanalyse. Abbildung 8: Prozesslebenszyklus (Prozessidentifizierung) Die KGSt empfiehlt für die Prozessidentifizierung vom Ergebnis der Leistungserstellung auszugehen. Anhaltspunkte bietet dazu die Leistungsebene. Die Produktebene im Haushalt ist in den meisten Fällen zu abstrakt Anhaltspunkte für die Prozessidentifizierung können sich ergeben aus: der Prozesslandkarte (siehe Kapitel 6), in der Schlüsselprozesse identifiziert wurden bzw. eine Reihenfolge für Prozessoptimierung festgelegt wurde und/oder der jeweiligen Zielformulierung eines PzM-Projekts (siehe Kap ) Verschiedene Methoden und Techniken helfen sowohl dem zentralen Prozessmanager und den fachlichen Prozessmanagern als auch dem Prozessanalytiker bei der Prozessidentifizierung. So werden z. B. mit der ABC-Methode Prozesse in eine Rangfolge gebracht und somit priorisiert. 12 Die Begriffe Leistung und Produkt werden hier im Sinne der Kosten-Leistungs-Rechnung verstanden vgl. Kapitel vgl. KGSt -Bericht Nr. 3/2011, S Seite 30/85

31 Indikatoren für eine Rangfolge bzw. Priorisierung können die Bindung von Ressourcen (Personal, Finanzen, Zeitaufwand) oder aber auch der Beitrag zur Wertschöpfung (Leistungsprozesse) sein. Eine Zusammenstellung enthält Kapitel 16 - Anhang C Methoden und techniken. Ergebnis der Prozessidentifizierung ist ein teilausgefüllter Prozesssteckbrief 14 : Dieser wird im Laufe des Projektes und des Prozesslebenszyklus mit weiteren Informationen wie z. B. Prozessname, -eigentümer, -version, -rollen, -in/output vervollständigt. Der Prozesssteckbrief dient im gesamten Lebenszyklus des Prozesses als Leitdokument. Die Aufgabe der Führung dieses Leitdokumentes (Aktualisierung, Veröffentlichung, Archivierung) sollte im Rahmen des Einführungsprojektes klar einer PzM-Rolle zugewiesen werden. Hierfür kommen die Rollen Prozessverantwortlicher oder fachlicher Prozessmanager (siehe Kap bzw. 0) infrage. Die folgende Tabelle beinhaltet beispielhaft einen Prozesssteckbrief zum Prozess Gewerbeanmeldung Friseur : Allgemeines Prozessname Gewerbeanmeldung Friseur Prozesseigentümer Leiter Hauptamt - Tino Teller Prozessanalyst nicht vorhanden Prozessversion 0.9 Datum 1. Dezember 2011 Inhalt Kurzbeschreibung Ein Friseur als Dienstleistungs-Erbringer (DL-Erbringer) hat den Betrieb seines stehenden Gewerbes gem. 14 (1) GewO im örtlich zuständigen Gewerbeamt anzuzeigen. Der Friseur kann die Anmeldung persönlich oder per Post einreichen. Der Empfang muss gem. 15 (1) GewO innerhalb von drei Tagen bestätigt werden. In der Regel erfolgt die Gewerbeanmeldung bei Vollständigkeit der Unterlagen jedoch deutlich vor Ablauf dieser Frist, so dass die Empfangsbestätigung und die dazugehörige Gewerbeanzeige zusammen zugestellt werden. Anzeigepflichtig sind natürliche und juristische Personen. Deutsche Staatsbürger benötigen hierzu lediglich einen Personalausweis oder einen Reisepass mit Meldebescheinigung. Je nach Rechtsform erfolgt die Legitimation bei Unternehmen anhand unterschiedlicher Dokumente. Der die Anmeldung empfangende Sachbearbeiter prüft zunächst Legitimation und Zuständigkeit, dann die 14 Vorlage im Ergänzungsband Arbeitshilfen zum Methodenhandbuch PzM MV Seite 31/85

32 Vollständigkeit und die Zulässigkeit der Anmeldung. Bei positivem Ergebnis wird die Gewerbeanmeldung bestätigt und zugestellt bzw. bei persönlichem Erscheinen des DL-Erbringers übergeben. Die Besonderheit in der Gewerbeanmeldung des DL-Erbringers Friseur besteht darin, dass es sich um ein zulassungspflichtiges Handwerk handelt, d. h. zur Ausübung eines Gewerbes als Friseur muss der DL-Erbringer laut Handwerksordnung den erfolgreichen Abschluss einer Meisterprüfung nachweisen. Die Gewerbeanzeige wird jedoch auch dann durchgeführt, wenn die Eintragung in die Handwerksrolle nicht nachgewiesen wird. Dies hat zur Folge, dass der DL-Erbringer zwar sein Gewerbe angemeldet hat, er es jedoch bis zum Nachweis seiner Zulassung noch nicht betreiben darf. Im Rahmen einer Gewerbeanzeige werden verschiedene Behörden (u.a. Finanzamt, Handwerkskammer, Krankenkasse, Arbeitsagentur, Berufsgenossenschaften, ggf. Bauamt, Steueramt) durch die zuständige Stelle informiert und dadurch nachgelagerte Geschäftsprozesse initiiert werden. Diese nachgelagerten Aktivitäten sind nicht Teil des modellierten Prozesses Gewerbeanmeldung Friseur. Prozessziel Bestätigung oder Ablehnung Gewerbeanmeldung Friseur Rollen Prozessmanager Prozessanwender Sachgebietsleiter Gewerbe - Herrmann Heine Sachbearbeiter Gewerbeanmeldung - Egon Ebersbach zusätzliche Informationen (ggf. nachträglich hinzufügen) Prozessinput GewO (hier insbes. 14 und 15) Handwerksordnung Anmeldung Gewerbe Friseur nebst Anlagen (je nach Fall): - Personalausweis - Reisepass - Meldebestätigung - Gesellschaftervertrag - Zustimmungserklärung der Gesellschafter - Handelsregisterauszug Handelsregisterdaten Seite 32/85

33 Einwohnermeldedaten Handwerkskarte Kassendaten Prozessoutput Prozessauslösendes Ereignis (Start) Prozesskennzahlen, Messgrößen Beteiligte IT-Systeme / IT Verfahren Empfangsbestätigung Gewerbeanmeldung Friseur Bestätigung Gewerbeanmeldung Friseur Mitteilung über Nicht-Zulässigkeit der Anmeldung Gebührenbescheid Anmeldung Gewerbe Friseur Bearbeitungsgebühr: 26,00 EUR bei natürlichen Personen 31,00 EUR bei juristischen Personen durchschnittliche Durchlaufzeit: 2 Tage Verwaltungsfachverfahren Handelsregisterfachverfahren Einwohnermelderegisterfachverfahren Beteiligte Organisationseinheiten / Stellen Prozessart Hauptamt - Sachgebiet Gewerbe Poststelle Führungsprozess Kernprozess Unterstützungsprozess Sachbearbeiter Gewerbeanmeldung Verlaufsprotokoll: Ist-Modell Soll-Modell Schwachstellendokument erstellt Soll-Prozess/Modell umgesetzt Freigabe: formelle Freigabe: Datum: Unterschrift: Notationsfreigabe: Seite 33/85

34 Fachliche Freigabe: Prozesseigentümer Prozessmanager 5.2 Ist-Prozesserhebung und -modellierung Abbildung 9: Prozesslebenszyklus (Prozesserhebung/-modellierung) Die Erhebung des Ist-Prozesses und seine Modellierung ist eine wichtige Voraussetzung für die Schwachstellenanalyse und die Soll-Modellierung. Dieser Prozessschritt besteht aus dem Sammeln und Auswerten aller Informationen zum Prozess und der Visualisierung des Prozesses (siehe Kap ) in einer Modellierungsnotation. Auf eine Ist-Prozessmodellierung sollte nur in begründeten Ausnahmefällen verzichtet werden. Ein Verzicht wirkt zwar aufwandsreduzierend, führt aber im Allgemeinen dazu, dass Anforderungen an die Soll-Prozessmodellierung nicht hinreichend bekannt sind und somit nicht berücksichtigt werden können. Des Weiteren lässt sich der Erfolg der Prozessoptimierung nicht messen, da kein Soll-Ist-Vergleich der Prozessabläufe möglich ist vgl. Arbeitshilfe Geschäftsprozessmodellierung in der Öffentlichen Verwaltung, BVA Seite 34/85

35 Den Auftakt des Projektes sollte eine Informationsveranstaltung mit dem gesamten PzM- Projektteam und den Mitarbeitern des betroffenen Bereiches unter der Leitung des PzM- Projektleiters bilden. Damit wird sichergestellt, dass alle Mitarbeiter von Anfang an in den Veränderungsprozess eingebunden sind und ein gleiches Verständnis von Prozessen und den Zielen des PzM-Projektes besteht. In dieser Veranstaltung sollten die strategischen Ziele des PzM sowie die Methoden und Werkzeuge der geplanten Ist-Prozessmodellierung näher erläutert und der Prozesssteckbrief (siehe Kapitel 5.1) vorgestellt werden. Anhand der Ergebnisse der Auftaktveranstaltung und anhand des Prozessteckbriefes wird der Gesamt-Prozess in Teilprozesse zerlegt und einzelne Prozessmitarbeiter als fachliche Experten und damit als Interviewpartner identifiziert. Die Anzahl und die Auswahl der einzubeziehenden Interviewpartner richten sich nach der Prozesskomplexität, den Prozessvariationen und der organisatorischen Aufteilung (Aufgabenzuweisung/ Verantwortung) innerhalb des Prozesses. Anschließend wird vom Prozessanalytiker in Zusammenarbeit mit dem fachlichen Prozessmanager das Vorgehen für die Ist-Prozesserhebung der Teilprozesse festgelegt. Als Vorgehensweise bei der Ist-Prozesserhebung werden in der Fachliteratur verschiedene Ansätze unterschieden, und zwar hinsichtlich: der Organisation der Nutzereinbeziehung / Art der Interviews (zentral vs. verteilt), der Richtung des Abstraktionsniveaus der Prozessmodellierung (Top-down vs. Bottom-up) der Führung der Benutzerinterviews (frei vs. strukturiert). Die drei Ansätze stehen sich nicht ausschließend gegenüber und können miteinander kombiniert werden. Im Anhang A werden diese drei klassischen Vorgehensweisen einander gegenübergestellt. Für eine effektive und effiziente Durchführung der Interviews zur Prozesserhebung sollte ein strukturiertes Erhebungsformular benutzt werden. In diesem werden alle in den Interviews erhaltenen Informationen bereits während des Gespräches dokumentiert. In dem Erhebungsformular kann auch bereits eine erste Unterscheidung in relevante Informationen für den Prozessablauf und zusätzliche (ggf. weniger relevante) Informationen (hier Bezeichnung als Kommentar/Anmerkung o.ä.) getroffenen werden. Das Formular liefert somit auch Input für den Prozesssteckbrief. Ein teilausgefülltes Muster für eine solche Vorlage ist in Anhang D beigefügt. Grundsätzlich umfasst das Sammeln und Auswerten von Informationen im Zuge der Durchführung der Interviews folgende Schritte: Entwurf einer Grob-Übersicht des Prozesses und seiner Teilprozesse (als Teil der Prozesslandkarte), um den Rahmen abzustecken, in dem Vollständigkeit zu sichern ist. (Top-Down-Ansatz) Seite 35/85

36 Einordnung des Prozesses in die Prozesslandkarte (siehe Kap. 6) Identifizierung der geeigneten Prozessmitarbeiter und somit Interviewpartner Sammlung von Detailinformationen von den Interviewpartnern (Bottom-Up-Ansatz): Einem strukturierten Ansatz folgend, sollten folgende Informationen abgefragt werden: Eingangs-Ereignisse (Auslöser, Zwischenereignisse) und Ergebnis des (Teil)Prozesses: Welches Ereignis löst den (Teil)Prozess aus? Welche Zwischenereignisse bestimmen den (Teil)Prozess? Welches Ergebnis liefert der (Teil)Prozess? (Teilleistung, Leistung) Input des (Teil)Prozesses: Welche notwendigen und hinreichenden Voraussetzungen müssen zum Starten des (Teil)Prozesses erfüllt ein? Vorliegen bestimmter Dokumente (notwendiger Unterlagen) in einer bestimmten Qualität (Unterschriftserfordernis etc.) Vorhandensein und Qualität bestimmter Datensätze von IT-Systemen Vorliegen bestimmter rechtlicher Einlassungen Prozessstruktur: In welche Teilprozesse lässt sich der betrachtete Prozess sinnvoll gliedern? Welche Abhängigkeiten und Beziehungen bestehen zwischen den Teilprozessen? Wie sind die (Teil)Prozessabläufe, d.h. die einzelnen Prozessschritte? Welche Abhängigkeiten und Beziehungen bestehen zwischen den einzelnen Prozessschritten? (Parallelitäten, Verzweigungen etc.) Prozessmitarbeiter: Welche personellen Zuständigkeiten und Kompetenzen sind vorhanden? Wie stellen sich die personellen Schnittstellen in den Ist- (Teil)Prozessabläufen dar? Output des (Teil)Prozesses: Welche (Teil)Leistung(en) stehen in welcher Qualität am Ende des (Teil)Prozesses? Erstellte Dokumente (Verwaltungsakte - Bescheide, Genehmigungen, Erlaubnisse etc.) mündliche Auskünfte Fortgeführte von analogen und digitalen Datenbeständen Seite 36/85

37 Qualitätskriterien des Outputs, z. B. Vollständigkeit der Information Prozess-Schnittstellen: Welche datentechnischen Schnittstellen und zeitlichen Abhängigkeiten bestehen zwischen den (Teil)Prozessen, anderen Prozessen der eigenen Verwaltung und nach außen? Weitergabe von Akten Qualitätsanforderungen, terminliche Restriktionen Welche informellen Wege bestehen zwischen den Prozessmitarbeitern? Eingesetzte Ressourcen: Welche Ressourcen (z. B. Arbeitsmittel) werden benötigt, eingesetzt, verbraucht in welcher Zeit und zu welchen Kosten? Ermittlung eingesetzter IT-Systeme bzw. Medienbrüche Welche Daten werden von welchem IT-System wann, wo und in welcher Form für welchen Prozessschritt benötigt bzw. wie werden die Daten in dem Prozessschritt verarbeitet? Wo befinden sich Medienbrüche? Prüfung auf Konsistenz und Vollständigkeit der eingesammelten Informationen Dokumentenanalyse, weitere Interviews Visualisierung des Prozesses / Prozessmodellierung (siehe Kap ) Definition von Kennzahlen (siehe Kap.5.2.2) Einordnung des Prozesses in die Prozesslandkarte (siehe Kap. 6) Erneute Abstimmung der Ergebnisse mit den Prozessmitarbeitern und dem Prozessmanager im Rahmen eines fachlichen Review (Überprüfung) / Freigabe Die erfassten Detailinformationen des Erhebungsformulars bilden die Basis für die folgenden Phasen des Prozesslebenszyklus. Nach der Abnahme und Freigabe des Formulars durch die Prozessbeteiligten schließt sich der Schritt Visualisierung Prozessmodellierung (siehe Kap ) an. Die Bildung von Kennzahlen (siehe Kap ) sowie die Einordnung der Prozesse in die Prozesslandkarte (siehe Kap. 6) runden die Ist-Prozesserhebung ab Seite 37/85

38 5.2.1 Exkurs: Visuelle Prozessmodellierung Die visuelle Modellierung übernimmt der Prozessanalytiker. Dies kann je nach Umfang bereits während der Interviews erfolgen. In Abhängigkeit der Zielstellung der jeweiligen Prozessmodellierung und dem gewünschten Detaillierungsgrad empfiehlt sich folgende schrittweise Modellierung. Sie leitet sich von den entsprechenden Abstraktionsebenen ab. Grundsätzlich sind drei Abstraktionsebenen in der Prozessmodellierung möglich: Beschreibende Modellierung (Grobmodellierung) Analytische Modellierung (Feinmodellierung) Technisch ausführbare Modellierung 1. hohes Abstraktionsniveau: Beschreibende Modellierung (Grobmodellierung) Sehr abstrakte Darstellung des Prozesses / Prozess im Überblick Überblick über den typischen Standardablauf des Prozesses ohne Eskalation-, Fehlerund Ausnahmebehandlungen Ziel ist die Darstellung der Kommunikation des Prozesses mit anderen Prozessen (auch über Organisationseinheiten oder Verwaltungen hinweg) / schnelles Verständnis Abbildung 10: Bsp. Beschreibende Modellierung (Grobmodellierung) Seite 38/85

39 Auf einer Überblicksseite (Top Level) des Prozessdiagramms wird zunächst die Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Prozesspartnern modelliert, um deren wichtigsten Schnittstellen zu erfassen. Daraufhin wird der eigene Prozess in Prozess-Schritte (Aktivitäten) zerlegt, diese den Prozessanwendern über Rollenbezeichnungen zugeteilt und der typische Standardablauf als zeitliche Abfolge der Schritte modelliert (positiver Sequenzpfad). Neben den einzelnen Prozess-Schritten können bereits auch Start-, Zwischen- und Endereignisse sowie Verzweigungen im Prozessfluss entsprechend des positiven Sequenzpfads modelliert werden. 2. mittleres Abstraktionsniveau: Analytische Modellierung (Feinmodellierung) Detaillierte Darstellung des Prozesses inkl. Varianten im Prozessfluss (z. B. Verzweigungen) und Sonderfällen, wie Ereignis-, Eskalation-, Fehler- und Ausnahmebehandlungen Erweiterung der Modellelemente, um Kennzahlen (inkl. Messpunkte), z. B. Durchlaufzeit, Kosten, Qualitätskriterien Abbildung 11: Analytische Modellierung (Feinmodellierung) Seite 39/85