Newsletter 4flow. Wir gestalten Logistik.
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- Paula Pohl
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1 Newsletter 4flow. Wir gestalten Logistik. Liebe Leserin, lieber Leser, Ausgabe 3/2015 Seite 1 Editorial Seite 2 7 Anlagenbauer BOBST entwickelt Lean Operating Model für die globale Supply Chain Seite 8 10 Logistik verhilft Industrie 4.0 zum Erfolg Seite flow erhält Bosch Global Supplier Award Seite 13 4flow-Aktuell Seite Jahre 4flow im Maschinen- und Anlagenbau reicht es schon lange nicht mehr, in einigen Bereichen schlank oder nur in bestimmten Regionen world class zu sein. Für unseren Kunden BOBST durften wir nun ein aus globaler Sicht schlankes Wertschöpfungssystem aufbauen. Die Potenziale sind signifikant. Im Rahmen von Industrie 4.0 bekommt die Logistik zusätzlichen Schub, auch auf Top-Entscheider-Ebene. Eine Digitalisierung ganzer Systeme ist ohne eine Schlüsselrolle der Logistik kaum vorstellbar. Dazu passt sehr gut, dass 4flow gerade den Bosch Global Supplier Award verliehen bekommen hat. Bosch hat uns in der Kategorie Innovation also somit als einen der innovativsten von mehr als Lieferanten weltweit ausgezeichnet. Das ehrt uns besonders, da Bosch seit mehr als 100 Jahren wohl selbst eines der innovativsten global agierenden Unternehmen ist. Lesen Sie zu diesen Themen mehr in unserem Newsletter und besuchen Sie uns auch wieder auf unserem Stand im Foyer Potsdam auf dem Logistik-Kongress. Viel Spaß beim Lesen,
2 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 2/16 Anlagenbauer BOBST entwickelt Lean Operating Model für die globale Supply Chain 4flow consulting unterstützt BOBST bei der Entwicklung branchenspezifischer Lean- Konzepte und Lean-Organisationsstrukturen BOBST verfolgt das Ziel, seine globalen Produktions- und Logistiknetzwerke ganzheitlich und nachhaltig zu optimieren. Der weltweit führende Anbieter von Anlagen und Services für Verpackungshersteller in den Bereichen Faltschachteln, Wellpappe und flexible Materialien hat über Mitarbeiter aus über 50 Nationen sowie weltweit elf Produktionsstätten in acht Ländern. In der Vergangenheit initiierten BOBST-Werke eigene Lean-Initiativen und setzten voneinander unabhängig Prozessverbesserungen in ausgewählten Supply-, Produktions- und Logistikbereichen (SPL) um. Diese lokalen Ansätze konnten wegen ihrer fehlenden ganzheitlichen Betrachtung der globalen Wertschöpfungsketten das volle Optimierungspotenzial nicht ausschöpfen. Dem begegnet BOBST nun mit der Einführung werksübergreifender Lean-Standards. BOBST entschied sich, für seine Supply Chain ein Lean Operating Model zu entwickeln, welches das weltweite Know-how des BOBST- Netzwerks konsolidiert und unternehmensweite Richtlinien für Lean- Prozessstandards einführt. Ein globales Projektteam erarbeitete in Zusammenarbeit mit Vertretern aller BOBST-Standorte der Business Unit Sheet-fed unter der Leitung von 4flow consulting ein methodisches und anwendungsbezogenes Vorgehen, um die Supply-Chain-Prozesse nachhaltig zu optimieren. Ganzheitliche Prozessoptimierung als globales Erfolgsmodell Bei der Optimierung der Supply Chain setzt BOBST auf etablierte Elemente des Lean Management. Gemeinsam mit den SPL-Managern der Produktionsstandorte der Business Unit Sheet-fed wurden ein gemeinsames Lean-Verständnis und sieben Lean-Prinzipien erarbeitet,
3 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 3/16 um global Akzeptanz für das Konzept aufzubauen. Die Lean-Prinzipien stellen die Ecksteine der BOBST-Lean-Vision für die Supply Chain dar und bildeten bei der Entwicklung des Lean Operating Models einen konsistenten, funktionsübergreifenden Rahmen. Die sieben BOBST Lean-Prinzipien (Supply-Chain-Fokus) Unter Berücksichtigung der Lean-Prinzipien entwickelte das Projektteam ein methodisches Vorgehen, das im gesamten Unternehmensnetzwerk ganzheitlich kostenoptimale und aufeinander abgestimmte Prozesse schaffte. Durch die Einbindung von Lean Champions als Schnittstelle zwischen globaler und lokaler Organisation aus den Business-Unit-Sheet-fed-Produktionswerken kam das Know-how des globalen BOBST-Netzwerks bereits in der Strategie- und Konzeptphase sowie bei der Definition werkübergreifender Standards zum Einsatz. Im ersten Schritt legten die Supply-Chain-Experten aus allen Teilen des BOBST-Netzwerks und die Lean Champions gemeinsam die Kernelemente des Lean Operating Models fest. BOBST Lean Operating Model (Struktur)
4 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 4/16 Allen Optimierungen lag ein Standardvorgehen zur Ist-Analyse zugrunde, das die Schaffung eines einheitlichen Prozess- und Problemverständnisses unterstützte. Den Ausgangspunkt der Ist-Analyse bildeten Richtlinien zur Erstellung von Prozesslandkarten nach dem SIPOC- Konzept (Suppliers, Inputs, Process, Outputs und Customers). SIPOC-Methodik Darauf aufbauend entwickelte das Projektteam Methoden, um nicht wertschöpfende Aktivitäten in den Supply-Chain-Prozessen zu identifizieren, quantifizieren und priorisieren. Besonders die Einführung klassischer Lean-Konzepte ermöglicht es den Lean Champions, gemeinsam mit den Shopfloor-Mitarbeitern Verschwendung in den Prozessen zu erkennen. Durch die standardisierte SIPOC-Methodik können neben einem werkübergreifenden Prozessvergleich auch Ist-Prozesse mit entwickelten Standardprozessen verglichen werden. Das globale Projektteam erstellte auf der Basis der Produkt- und Prozessanforderungen unternehmensweite Standard-Prozesslandkarten für das Produktions- und Logistiknetzwerk. Referenzkonzepte und Systemlösungen, dokumentiert in einem Lean-Baukasten, unterstützten die Umsetzung dieser schlanken Prozesse. Im Rahmen einer speziell entwickelten anwendungsorientierten Methodik, welche die Wirtschaftlichkeit der Alternativen bewertet, werden auch
5 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 5/16 werkspezifische Besonderheiten berücksichtigt. Das übergeordnete Ziel der nachhaltigen Kostenreduzierung bleibt dabei stets im Blick. Außerdem erarbeitete das Team qualitative Entscheidungsmodelle, um die Vorauswahl geeigneter Konzeptalternativen zu unterstützen. Erst die enge Zusammenarbeit im Projektteam hat es uns ermöglicht, ein globales Anforderungsprofil für alle Produktionsstandorte zu erarbeiten und gemeinsam nachhaltige Lösungen zu entwickeln, die den Charakter des BOBST-Produktionsnetzwerkes berücksichtigen, so Frank Meier, Head of Global Manufacturing & Lean bei BOBST. Entwicklung unternehmensspezifischer Lean-Prozesse Bei der Entwicklung der Lean-Standards identifizierte das Projektteam vor allem zwei Herausforderungen: das heterogene Produktportfolio und die geringen Produktionsmengen. Vor diesem Hintergrund wäre das Übertragen klassischer automobiler Lean-Prozesse den branchenund unternehmensspezifischen Besonderheiten von BOBST nicht gerecht geworden und wirtschaftlich nicht optimal gewesen. Stattdessen waren Lean-Prozesse gefordert, die das besondere Produkt- und Marktumfeld des Unternehmens reflektieren. In einer globalen Workshop-Reihe entwickelte BOBST deswegen gemeinsam mit 4flow consulting einen unternehmensspezifischen Lean- Baukasten für ausgewählte Funktionsbereiche. Das Projektteam erarbeitete dafür Standardprozesse für Produktion und Intralogistik. Für deren Erfolg ausschlaggebend waren die langjährige Erfahrung der Supply- Chain-Experten von BOBST, das Konsolidieren interner Best Practices durch die Lean Champions und die externen Best Practices, welche 4flow auf Basis von Hunderten erfolgreichen Supply-Chain-Projekten einbrachte. Parallel zur Entwicklung des Lean-Baukastens validierte und pilotierte der Produktionsstandort Shanghai in einem Leuchtturmprojekt ausgewählte Referenzprozesse, deren Rollout im Sommer 2015 erfolgreich abgeschlossen wurde. Zudem kamen im Zuge der Konsolidierung der
6 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 6/16 französischen Produktionsstandorte in Lyon weitere anwendungsbezogene Tools zum Einsatz, die nach ihrer Validierung durch das internationale Projektteam in das Lean Operating Model einflossen. BOBST-Lean-Baukasten (Ausschnitt) Auf der Grundlage der positiven Erfahrungen in Shanghai und der Dokumentation der globalen Prozess- und Systemstandards wird das Lean Operating Model künftig auch in den BOBST-Werken in Brasilien, Europa und Indien pilotiert und umgesetzt, um die identifizierten Optimierungspotenziale weltweit zu realisieren. Organisationsentwicklung als Pfeiler der Operational Excellence Damit BOBST künftige Herausforderungen nachhaltig meistern kann, bildet die organisatorische Verankerung der Lean-Philosophie einen Grundpfeiler der Lean Transformation. Insbesondere die steigende Internationalisierung, die wachsende Diversifizierung der Kundenanforderungen und die Erweiterung des Produktportfolios erfordern die regelmäßige Anpassung und Optimierung der Supply-Chain-Prozesse. Die Schaffung eines funktionsübergreifenden Lean-Verständnisses auf allen Organisationsebenen bildet die Grundlage dieses kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Mittelfristig verfolgt BOBST das Ziel, die Mitarbeiter zur selbstständigen Umsetzung des Lean Operating Models zu befähigen.
7 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 7/16 Transparente Organisationsstrukturen und klare Verantwortlichkeiten sind essenziel für eine nachhaltige Organisationsentwicklung. Die Lean Champions unterstützen die kontinuierliche Verbesserung der Standortprozesse auf Basis des Lean Operating Models. Insbesondere in den lokalen Pilot- und Implementierungsprojekten bringen sie ihr erworbenes Prozesswissen und das Lean-Verständnis von BOBST in die Organisation ein. Unterstützt werden sie dabei vom lokalen Management, welches insbesondere in den initialen Optimierungsprojekten die Umsetzung des globalen Lean-Standards vorantreibt. Um die globale Organisation proaktiv auf sich verändernde Prozessanforderungen vorzubereiten und neue Best Practices im gesamten Netzwerk einzuführen, arbeiten die Lean Champions gemeinsam mit den globalen Bereichsexperten an der kontinuierlichen Verbesserung des Lean Operating Models. Dieses wird durch BOBST bis Ende 2015 um weitere Supply-Chain-Prozesse ergänzt und soll nach der erfolgreichen Optimierung der bestehenden Supply Chains als Standard in den Einführungsprozess neuer Produkte integriert werden. LENNART BRÜGGEMANN ist 4flow-Projektleiter des Lean-Operating-Model- Projektes bei BOBST. Die Einführung des globalen Lean Operating Models und einer einheitlichen Lean-Organisationsstruktur ist für uns ein großer Schritt, um die zukünftigen Herausforderungen unserer Supply Chain zu meistern. 4flow als integraler Partner hat uns bei der Lean Transformation intensiv unterstützt und so maßgeblich zum Aufbau einer zukunftsorientierten Supply Chain beigetragen, ergänzt Claudia Sorrentino, Head of Group Supply Chain bei BOBST.
8 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 8/16 Logistik verhilft Industrie 4.0 zum Erfolg Die Vernetzung der Unternehmen mit Industrie 4.0 kann nur die Logistik übernehmen In der Praxis verbinden zahlreiche Kunden mit dem aktuellen Top- Thema Industrie 4.0 noch immer viele Fragen: Wie sieht eine nach Leitlinien von Industrie 4.0 gestaltete Logistik aus? Welche konkreten Auswirkungen hat Industrie 4.0 auf die Logistik? Für wen lohnt sich der Aufwand, nur für globale Großkonzerne oder auch für mittelständische Unternehmen? Die Logistik wird in der Industrie 4.0 oft lediglich als Baustein zur kompletten Vernetzung entlang der Wertschöpfungskette gesehen. Im Mittelpunkt der Überlegungen zur Industrie 4.0 steht meist die Produktion. Da verwundert es nicht, dass Begriffe wie Fabrik der Zukunft oder Smart Factory synonym und vereinfachend für Industrie 4.0 verwendet werden. Dabei sprechen viele Gründe dafür, die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Logistik und die Bedeutung der Logistik für die Industrie 4.0 gezielt zu betrachten. Einige der zentralen Versprechen der vierten industriellen Revolution vollständige Transparenz vom Lieferanten bis zum Kunden, vernetzte Prozesse, kleine Losgrößen, hohe Variantenzahl, dezentrale Steuerung lassen sich nicht allein in der Produktion realisieren, sondern erst entlang der gesamten Supply Chain. Dafür braucht es ein neues Verständnis von Logistik eine Logistik 4.0. Deren Grundlagen bilden die Themen Vernetzung und Technologie. Vertikale und horizontale Vernetzung Ein wesentliches Merkmal der Logistik 4.0 wird die vollständige Vernetzung der Supply Chain in zwei Dimensionen sein. Erstens geht es darum, die Wertschöpfungskette vollständig vertikal vom Lieferanten bis zum Kunden zu integrieren. Und zweitens werden im Rahmen der Logistik 4.0 über Unternehmensgrenzen hinweg horizontale, kollaborative Wertschöpfungsnetzwerke entstehen. Das gemeinsame Ziel der
9 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 9/16 Verzahnungen ist es, selbststeuernde Prozesse zu implementieren und gleichzeitig Automatisierung und Transparenz zu erhöhen. Die Technologien für Logistik 4.0 sind heute schon verfügbar Die zweidimensionale Vernetzung wird durch neue und weiterentwickelte Technologien möglich. Dazu gehören in der Logistik verbesserte Sensorik, das automatisierte Austauschen von Informationen zwischen Endgeräten durch kabellose Übertragungsverfahren (M2M) sowie Fortschritte in der Robotik (einschließlich verbesserter Interaktionen zwischen Mensch und Roboter). Auch die erweiterte Realität (Augmented Reality), bei der Computer die menschliche Wahrnehmung unterstützen, wird eine Rolle spielen. Gleiches gilt für die Möglichkeiten, die sich aus dem Cloud Computing ergeben: Daten sind so jederzeit und überall verfügbar und können im Rahmen von Big Data analysiert und verarbeitet werden. Vereinzelt ist die Vision der Logistik 4.0 eine vollständig integrierte, vernetzte und automatisierte Wertschöpfungskette mit dezentralen Entscheidungsstrukturen bereits heute Realität. Erfolgreiche Anwendungsbeispiele finden sich in der Inbound- über die Intra- bis zur Outbound-Logistik: Transport-Management-Systeme schaffen vollständige Transparenz über Inbound- und Outbound-Transporte und ermöglichen es, Transporte von OEMs und Zulieferern dynamisch zu steuern. Flexible und fahrerlose Routenzüge orientieren sich mittels 3D- Laserscannern und Videotechnik im Raum und ermöglichen so die Versorgung über autonome Milkruns. Behälter in bandnahen Supermärkten messen Bestände dank Sensorik selbst und übermitteln die Bestellungen sowie ihren Standort automatisiert per Funk. Kamerabasierte Staplermanagementsysteme mit 3D-Ortung, Steuerungs- und Überwachungsfunktion ermöglichen automatisierte
10 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 10/16 Verlade- und Unfalldokumentation, optimierte Fahrwege und dynamische Flächenbewirtschaftung in Blocklagerstrukturen. Datenbrillen ( Smart Glasses ) ersetzen Scanner und Papierdokumente in der Lagerkommissionierung, reduzieren Fehler und erhöhen durch freihändige Kommissionierung die Prozessgeschwindigkeit. Jedoch haben diese und viele andere Beispiele gemeinsam, dass heute nur Teilbereiche der Supply Chain nach Industrie 4.0-Gesichtspunkten digitalisiert und miteinander vernetzt sind. Bis zu einer vollständigen Vernetzung entlang der gesamten Wertschöpfungskette ist der Weg noch weit. Außerdem setzen existierende Lösungen vornehmlich auf den Einsatz neuer Technologien, obwohl die Logistik 4.0 einen prozessübergreifenden Ansatz verlangt. DAVID SCHEFFEL ist Projektleiter bei 4flow. d.scheffel@4flow.de LEIV KLARMANN ist Executive Vice President bei 4flow. l.klarmann@4flow.de Dafür ist in der Regel auch eine organisatorische Neuausrichtung notwendig. Industrie 4.0-Lösungen werden in manchen Fällen herkömmliche Geschäftsmodelle in der Logistik von Grund auf verändern oder ablösen. Die Digitalisierung von Produkten durch Technologien wie den 3D- Druck wird beispielsweise dramatische Auswirkungen auf die Ersatzteillogistik haben. Gleichzeitig wird es immer leichter, Daten für neue Dienstleistungen rund um die Logistik der Zukunft zu nutzen. Aktuelle 4flow-Beratungsprojekte belegen, dass Logistik 4.0 keine Zukunftsmusik mehr ist. Das 4flow-Logistik-4.0-Audit zeigt wesentliche Schritte für das Erreichen eines einheitlichen Verständnisses von Logistik 4.0 im Kontext von Supply Chain Management, Transporten und Intralogistik auf. Auf dieser Basis werden mittels neuer Ansätze und Technologien bereits heute in vielen Unternehmen Prozesse vereinfacht, Kosten gesenkt und nachhaltige Erfolge erzielt.
11 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 11/16 4flow erhält Bosch Global Supplier Award Bosch verleiht 4flow den Global Supplier Award 2015 in der Kategorie Innovationen Bosch hat weltweit mehr als Lieferanten. Unter diesen hat Bosch für die Jahre 2013 und 2014 die besten in fünf Kategorien ausgezeichnet. 4flow erhielt den Preis in der Kategorie Innovationen. Es ist für uns eine besondere Ehre, dass gerade Bosch, das seit mehr als 100 Jahren für seine Innovationen weltbekannt ist, uns für unsere Innovationskraft auszeichnet. Es ist toll, dass wir für dieses beeindruckende Unternehmen einen so großen Beitrag leisten konnten, freute sich Kai Althoff, COO von 4flow. Bosch hat eines der größten und komplexesten industriellen Netzwerke überhaupt. Dabei ist das Unternehmen in allen Regionen der Welt vertreten. Zusammen mit 4flow hat Bosch weltweit ein Konzept zum integrierten Transportmanagement entwickelt und umgesetzt. Mit neu entwickelten Prozessen und Systemen von 4flow steuert Bosch seine weltweiten Straßentransporte noch effizienter und ökonomischer. Hierdurch können die Logistikkosten signifikant reduziert werden. Eines der wesentlichen Elemente des Konzeptes ist es, alle Beteiligten in einen neuen durchgängigen Management-Prozess optimal zu integrieren. Die Preisverleihung fand im Juli 2015 in Stuttgart unter dem Motto Power of Partnership Connected Intelligence statt. Unser Ziel ist es, Supply Chain Excellence zu erreichen, betonte Dr. Volkmar Denner, Vorsitzender der Bosch-Geschäftsführung, anlässlich der alle zwei Jahre stattfindenden Preisverleihung. Die Auszeichnung durch Bosch als einer der besten Lieferanten demonstriert, dass unser innovatives Konzept in kurzer Zeit bedeutende Erfolge erzielt, stellte Kai Althoff zur Auszeichnung fest. Er ergänzte: Von der Konzeption bis zum Change Management bringt 4flow für einen erfolgreichen Roll-out das fachliche und persönliche Know-how mit.
12 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 12/16 Die erfolgreiche Zusammenarbeit mit unseren Partnern ist ein wichtiger Faktor unseres wirtschaftlichen Erfolgs. Sie trägt wesentlich zur Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit von Bosch bei, brachte Dr. Stefan Asenkerschbaumer, stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsführung von Bosch, seine besonderen Wertschätzung auf der Preisverleihung zum Ausdruck. Elementar für den zukünftigen Erfolg digitaler Konzepte ist die Synchronisation der Informations- und Materialflüsse in der Supply Chain. Das wird den Unterschied machen, stellte Dr. Stefan Wolff, CEO von 4flow, auf der Podiumsdiskussion der Preisverleihung zusammen mit Dr. Denner fest. Die Bosch-Auszeichnung erkennt überdurchschnittliche Leistungen bei der Herstellung und Lieferung von Produkten oder Dienstleistungen an, insbesondere in den Bereichen Qualität, Kosten, Logistik und Innovationen. Dr. Karl Nowak verleiht den Bosch Global Supplier Award an Kai Althoff und Rainer Schmitz von 4flow.
13 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 13/16 4flow-Aktuell 4flow auf dem Deutschen Logistik-Kongress in Berlin Besucher des 32. Deutschen Logistik-Kongresses können vom 28. bis 30. Oktober am 4flow-Stand im Foyer Potsdam mit Experten von 4flow consulting, 4flow software und 4flow management ins Gespräch kommen. Am 29. Oktober moderiert Dr. Stefan Wolff, CEO von 4flow, um 14:15 Uhr die Fachsequenz Logistik in der Fertigung und Montage, unter anderem mit Lars Krafft, Director Global Logistics Network Design, Volvo Car Corporation, als Sprecher zum Thema Taking Control of Inbound and Outbound Logistics. Am Kongressfreitag berichtet Bernd-Paul Koschate, Managing Director, 4flow Inc. (Troy, USA), im Rahmen des Business-Frühstücks Amerika über seine Erfahrungen zum erfolgreichen Aufbau einer Auslandsdependance in den USA. Abschlussveranstaltung des Forschungsprojekts RobuNet Die Arbeitsgruppe Kombinatorische Optimierung und Graphenalgorithmen (COGA) der TU Berlin und 4flow research stellen am 12. November die Ergebnisse des Forschungsprojekts Robustes Netzwerkdesign für sehr große Logistiknetzwerke (RobuNet) vor. Neue Modelle und Algorithmen für die Netzwerk- und Transportplanung konnten in Fallstudien die Logistikkosten um 14 Prozent senken. 4flow auf dem Deutschen Wirtschaftsingenieurtag in Berlin Auf dem 13. Deutschen Wirtschaftsingenieurtag (DeWIT) am 19. und 20. November spricht Dr. Stefan Wolff am zweiten Kongresstag in der Sequenz Spitzenunternehmer Von der Gründung zur Exzellenz. 4flow ist Partner des DeWIT und mit einem Stand vertreten. Darüber hinaus bietet 4flow einen Case-Workshop für Studierende an. Unter finden Sie weiterführende Informationen zu diesen und weiteren Veranstaltungen.
14 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 14/16 15 Jahre 4flow 340 Mitarbeiter an zwölf Standorten auf vier Kontinenten Alles begann mit einer wegweisenden Idee, engagierten Gründern und einem Business-Plan. Wir haben gesehen, wie zukunftsträchtig der Markt für Logistikoptimierung ist, und dass Optimierungswerkzeuge und -dienstleistungen gefragt sind, die über Beratung hinausgehen, erinnert sich Kai Althoff, einer von insgesamt fünf Gründern und heute COO der 4flow AG. Ebenfalls seit der Gründung dabei sind sein Vorstandskollege und CEO, Stefan Wolff, und Jörg Biermann, heute Executive Vice President des Unternehmens. Kennengelernt haben sich die drei bei ihrer früheren Tätigkeit für ein Beratungsunternehmen. Wir hatten von Anfang an einen hohen Anspruch, nämlich mit unseren Leistungen neue Standards zu setzen und gleichzeitig eine wirklich gute Unternehmenskultur mit Eckpunkten wie Respekt und freien Entfaltungsmöglichkeiten zu schaffen, ergänzt Stefan Wolff. Die vor 15 Jahren definierte Unternehmensvision gilt noch heute unverändert und ist zusammen mit den Unternehmenswerten und einer klaren Strategie wichtiger Baustein des Erfolgs. Klar umrissen sind auch die Kernleistungen: Logistikberatung, Logistiksoftware und 4PL-Dienstleistungen. 2000, im Gründungsjahr von 4flow, konnte niemand sagen, wie sich Netzwerke verändern werden, aber eines war klar und ist auch heute für einen Horizont von 15 Jahren klar: Die Welt verändert sich unglaublich schnell, ebenso das Konsumentenverhalten und damit auch das Verhalten der Unternehmen und B2B-Märkte. Diese permanenten Veränderungen erfordern die laufende Optimierung der globalen Supply Chains und sind damit Haupttreiber für unser Geschäftsmodell, stellt Kai Althoff fest. Zu dieser Dynamik der Märkte und sich ständig wandelnder Netzwerke kommen die zunehmende Komplexität sowie die Individualisierung des Kundenbedarfs.
15 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 15/16 Die größte Herausforderung für Unternehmen besteht darin, Transparenz über ihre sich verändernden Logistiknetzwerke zu schaffen, um sie dann zu optimieren. Um unsere international agierenden Kunden dabei optimal zu unterstützen, wollen wir an unseren Standorten in Asien, Europa, Nord- und Südamerika weiter wachsen und Menschen aus unterschiedlichen Kulturen zusammenbringen und gleichzeitig unseren einzigartigen Teamspirit beibehalten, gibt Stefan Wolff Einblick in die aktuelle Unternehmensentwicklung. Auch Kai Althoff sieht im Wachstum und in der erfolgreichen Internationalisierung derzeit die größte Herausforderung: Aufgrund der Themen, die wir bearbeiten und in denen wir führend im Markt sind, werden wir die Internationalisierung weiter vorantreiben und so mit schlagkräftigen Teams in den jeweiligen Regionen unseren Kunden die erwartete Leistung liefern. Dafür braucht es fachlich exzellente, lernfähige und kommunikative Mitarbeiter, die gut ins Team passen und etwas bewegen wollen. Und sie sollten ein ernsthaftes Interesse für die Logistik mitbringen. Privat nachgefragt Antworten von Kai Althoff und Stefan Wolff
16 4flow-Newsletter, Ausgabe 3/2015, Seite 16/16 Dass 4flow Wachstum und Internationalisierung meistern kann, hat das Team in den letzten 15 Jahren bewiesen: Mit fünf Mitarbeitern am Berliner Hauptsitz gestartet, hat 4flow heute über 340 Mitarbeiter in zwölf Büros auf vier Kontinenten. 4flow ist in jedem Jahr seit der Gründung kontinuierlich gewachsen, in den letzten Jahren immer zwischen 20 und 40 Prozent. Besonders bemerkenswert ist, dass 4flow ausschließlich organisch gewachsen ist und das auch für die Zukunft beibehalten will. Das bis jetzt Erreichte wird am 29. Oktober am Hauptsitz in Berlin mit den Mitarbeitern aller Standorte und zahlreichen Gästen gefeiert. Damit wollen wir uns bei unseren Kunden, Geschäftspartnern und natürlich unseren Kollegen bedanken, freut Stefan Wolff sich auf das Event. Auch künftig will 4flow weiter wachsen und international weiterhin eng mit bestehenden Kunden zusammen arbeiten und insbesondere auch neue Kunden gewinnen. Wir glauben, dass die Gestaltung von Logistiknetzwerken auch in Zukunft eine Aufgabe sein wird, in der neue Werkzeuge, Prozesse und Ansätze gebraucht werden, erklärt Kai Althoff und bekräftigt damit auch für die nächsten 15 Jahre die Unternehmensvision. Und wenn wir es schaffen, den außergewöhnlichen Teamgeist weitere 15 Jahre so aufrechtzuerhalten, haben wir alles richtig gemacht, ist sich Stefan Wolff sicher.
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