Effizienzsteigerung im Controlling durch den richtigen Einsatz von IT

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1 Effizienzsteigerung durch IT Effizienzsteigerung im Controlling durch den richtigen Einsatz von IT n Um die wachsenden Anforderungen an das Controlling bewältigen zu kçnnen, sind adäquate IT-Werkzeuge und eine Veränderung in der Rollenaufteilung von IT, Controllern und Endanwendern nçtig. n Konzepte auf der Basis von Self Service Business Intelligence (BI) müssen mit Priorität, aber gleichzeitig mit dem nçtigen Augenmaß eingeführt werden. n Durch eine Vereinfachung und Automatisierung von Routinetätigkeiten kçnnen Freiräume geschaffen werden, die in eine Verbesserung der Faktenbasis für Entscheidungsträger auf allen Ebenen des Unternehmens investiert werden. n Der Beitrag beschreibt die technischen Lçsungsmçglichkeiten und Softwarearchitekturen und geht insbesondere auf den neuen Trend Self Service Business Intelligence ein. Der Leser kann dadurch die eigene Systemwelt im Controlling einordnen und erhält einen Überblick über potenzielle Handlungsoptionen im eigenen Unternehmen. Inhalt Seite 1 Zusätzliche Aufgaben erfordern mehr Effizienz im Controlling Status quo und neue Aufgabenfelder Schnellere Reaktion auf individuelle Anforderungen notwendig Mçglichkeiten der Effizienzsteigerung IT-Systeme im Controlling heute Controlling mit Excel Stärken und Schwächen von Excel Grenzen von komplexen Excel-Anwendungen Controlling auf der Basis von ERP-Systemen OLAP-basierte Systeme Von der Datenbank zur Controllingplattform Einsatzbereiche und Aufbau Vor- und Nachteile der OLAP-Technologie Business-Intelligence-Systeme Aufbau und Einsatzbereiche Verantwortung für Pflege von BI-Systemen regeln Self Service Business Intelligence Bedeutung und Hintergrund

2 Organisation & IT 4.2 Funktionsbausteine von Self Service BI Risiken durch Data Governance begrenzen Rollenverteilung zwischen IT und Controlling Rolle der IT Rolle des Controllings Informationsversorgung auf mobilen Endgeräten Zusammenfassung und Ausblick Literaturhinweis n Der Autor Harald Matzke ist als Vorstand bei der cubus AG in Herrenberg für die Bereiche Finanzen, Vertrieb, Marketing und konzeptionelle Beratung zuständig. 190

3 Effizienzsteigerung durch IT 1 Zusätzliche Aufgaben erfordern mehr Effizienz im Controlling Die Anforderungen an das Controlling haben sich in den letzten Jahren in erheblichem Maße verändert. Während vor einigen Jahren die Aufgaben noch durch regelmäßige Tätigkeiten dominiert waren, ist heute eine Vielzahl von ad hoc auftretenden Aufgaben dazu gekommen. Typische Beispiele für solche zusätzlichen Aufgaben sind neue Analysen der Ist-Daten, die kurzfristige Überarbeitung von Planung oder Forecast aufgrund von Veränderungen im Markt oder politischer Rahmenbedingungen oder die Analyse von Auswirkungen kurzfristig anstehender Unternehmensentscheidungen. Das Controlling wird diesen Anforderungen nur gerecht werden, wenn die Effizienz signifikant erhçht wird. Die Informationstechnologie bietet eine breite Palette von Mçglichkeiten, die anstehenden Aufgaben schneller und mit weniger Ressourceneinsatz zu bewältigen. Dafür ist jedoch in vielen Controllingorganisationen ein Umdenken und insbesondere ein umgehendes Handeln nçtig. 2 Status quo und neue Aufgabenfelder 2.1 Schnellere Reaktion auf individuelle Anforderungen notwendig Traditionell sind die Controllingaktivitäten durch einen jährlichen, quartalsweisen oder monatlichen Rhythmus geprägt. Dazu gehçren insbesondere die Mittelfristplanung, die Budgetierung, die Erstellung von Forecasts und vor allem das monatliche Berichtswesen. Während dieser wiederkehrenden Aktivitäten liegt der Fokus der kompletten Controllingabteilung meist auf diesen Prozessen. Alle Ressourcen arbeiten fast ausschließlich an der Planung, dem Forecast, dem Monatsabschluss oder dem Berichtswesen. Das reicht bereits heute nicht mehr. Unternehmen befinden sich heutzutage in volatilen Geschäftsfeldern. Die Geschwindigkeit, mit der neue Geschäftsmodelle an den Märkten entstehen, nimmt permanent zu, während sich Produktlebenszyklen demgegenüber deutlich verkürzen. Ein derartiges Umfeld sowie derartige externe Einflüsse bedingen kurze Reaktionszeiten der Unternehmensführung sowie auch aller anderen Entscheidungsebenen. Um die kurz- Zusätzliche Anforderungen im Controlling Traditionelle Controllingaktivitäten binden Ressourcen fast vollständig Controlling muss schnell auf gezielte Informationsbedarfe reagieren kçnnen 191

4 Organisation & IT fristigen Informationsbedarfe des Managements erfüllen zu kçnnen, hat das Controlling heute zahlreiche ungeplant auftretende Zusatzaufgaben, bei denen eine schnelle Reaktion auf die Anforderungen der Entscheidungsträger nçtig ist. Die Finanzkrise im Jahr 2009 hat gezeigt, wie schnell Jahresplanungen innerhalb weniger Wochen ihre Gültigkeit verlieren kçnnen. Die Fähigkeit eines Unternehmens, einen Planungszyklus im Schnelldurchlauf neu aufzusetzen und durchzuführen, wird für viele Unternehmen eine wichtige Grundlage sein, um auf große, unvorhergesehene Veränderungen schnell reagieren zu kçnnen. Viele Controllingabteilungen und Controller haben jedoch kaum noch Zeit, ihre bestehenden Prozesse zu überdenken, zu verbessern, zu vereinfachen oder anderweitig zu optimieren. Ressourcen und Nutzen ermitteln Relevante Prozesse automatisieren 2.2 Mçglichkeiten der Effizienzsteigerung Hier ist es dringend nçtig umzusteuern, Effizienzpotenziale zu identifizieren und schnellstmçglich strukturiert mit der Umsetzung von Maßnahmen zu beginnen. Im 1. Schritt gilt es dabei, den bestehenden Ressourcenbedarf für Routineaufgaben zu analysieren. Wo viele Ressourcen gebraucht werden, muss die Frage nach dem Nutzen gestellt werden, insbesondere bezogen auf den über Jahre gewachsenen Detailgrad in Planung und Berichtswesen. Ein unnçtig hoher Detailgrad erzeugt oft eine unüberschaubare Komplexität und erhçht deutlich den Aufwand für den Datentransfer. Viele Berichte werden jeden Monat erzeugt, ohne dass sie wirklich genutzt werden. Für die aus dieser Analyse als relevant und wichtig eingestuften Aufgaben müssen dann mçglichst automatisierte Prozesse entstehen. In vielen Controllingorganisationen werden Daten noch manuell von A nach B übertragen, viele manuelle Schritte ausgeführt und wenig Zeit in die Plausibilisierung und Analyse der vorhandenen Daten investiert. Derartige manuelle Prozesse sind nicht nur ressourcenintensiv, sondern auch in hçchstem Maße fehleranfällig. Die hinter der Planung oder dem Berichtswesen steckende manuelle Arbeit wird in der Unternehmensführung meist nicht wahrgenommen. Das Controlling liefert pünktlich und die Informationen werden als zuverlässig eingestuft. Es ist allerdings fraglich, ob Qualitätsansprüche an IT-Systeme, die für andere Unternehmensbereiche selbstverständlich sind, von den heutigen Controllingwerkzeugen und -prozessen erfüllt werden. Selten sind die Prozesse dokumentiert oder die vorhandene 192

5 Effizienzsteigerung durch IT Dokumentation auf dem aktuellen Stand. Revisionssicherheit ist selten gegeben. Schon eine Trennung der Entwicklungs- und Testumgebung von der Produktivumgebung wird als unnçtig erachtet. 3 IT-Systeme im Controlling heute Die IT-Landschaft im Controlling ist in Unternehmen sehr unterschiedlich ausgeprägt. Fast durchgängig ist Excel immer noch das vorherrschende Werkzeug. Es gibt aber auch viele andere Ansätze, die in diesem Abschnitt näher beleuchtet werden. 3.1 Controlling mit Excel Excel ist nach wie vor das vorherrschende Werkzeug im Controlling. Es ist zu Beginn einer Aufgabenstellung sehr effektiv und garantiert ein schnelles und präsentierfähiges Ergebnis. Mit wachsenden Anforderungen und steigender Komplexität der Aufgabenstellung treten jedoch die Nebenwirkungen von Excel auf: Fehlende Transparenz in zu großen Excel-Arbeitsblättern, Fehleranfälligkeit, kein paralleler Zugang für mehrere Benutzer sind keine neuen Erkenntnisse. Wann aber sollte man den Wechsel auf eine andere IT-Unterstützung angehen? Excel als vorherrschendes Controllingwerkzeug Stärken und Schwächen von Excel Die Stärken von Excel liegen in der Geschwindigkeit, mit der ein neuer Sachverhalt aufgebaut werden kann. Deshalb eignet sich Excel insbesondere für einmalige oder provisorische Lçsungen. Lçsungen, die regelmäßig zum Einsatz kommen und wichtige Entscheidungsprozesse unterstützen, sollten auf eine andere technologische Basis gestellt werden. Vor- und Nachteile von Excel sind 2 Seiten einer Medaille. Benutzerschnittstelle, Logik (Berechnungen, Datenstrukturen) und Datenhaltung sind untrennbar miteinander verbunden. Diese Grundarchitektur, verbunden mit der sehr einfachen Bedienung, führt zu der unglaublichen Geschwindigkeit, mit der neue Anwendungen erstellt werden. Wenn die Anwendung aber wächst, wächst die Komplexität exponentiell. Bei der Umstellung von Excel-basierten Anwendungen auf datenbankgestützte Anwendungen werden sehr häufig in der Testphase Vergleiche zwischen der neuen Lçsung und der alten Excel-Anwendung durchgeführt. In vielen Fällen werden erhebliche Fehler in den Excel-Anwendungen aufgedeckt, die dort nachgewiesenermaßen seit Jahren enthalten waren. 193

6 Organisation & IT Grenzen von komplexen Excel-Anwendungen Besonders kritisch sind Excel-Arbeitsmappen, die eine Vielzahl von Tabellenblättern haben, die auch noch untereinander verknüpft sind oder sogar Verknüpfungen in andere Excel-Arbeitsmappen haben. Diese Anwendungen sind in erheblichem Maße fehleranfällig und meist nur von demjenigen zu pflegen und zu erweitern, der sie ursprünglich erstellt hat. Diese Anwendungen erfüllen die Minimalanforderungen an das Qualitäts- und Risikomanagement meistens nicht. Folgende Kriterien sollten Unternehmen unbedingt dazu bewegen, bestehende Excel-Anwendungen infrage zu stellen: Es gibt nur einen Mitarbeiter im Unternehmen, der in der Lage ist, die komplexe Excel-Anwendung an neue Anforderungen anzupassen. Es existieren umfangreiche Visual-Basic-Programmierungen, die von Praktikanten umgesetzt wurden. Die Anwendung besteht aus mehreren miteinander verknüpften Dateien. Es gibt dafür keine oder keine aktuelle System-Dokumentation und es ist nicht allen Verantwortlichen klar, welche Dateien welche Bedeutung in der Anwendung haben. Die Excel-Mappen sind so groß (Anzahl Zeilen, Anzahl Spalten, Anzahl Tabellenblätter), dass die Verarbeitung immer wieder an Grenzen stçßt. Es gibt sicher zahlreiche Funktionen in Excel selbst, um solche Komplexitäten beherrschbar zu machen. Die Praxis zeigt aber, dass diese kaum genutzt werden und es auch in den wenigsten Controllingabteilungen definierte Qualitätsstandards gibt, nach denen neue Excel-Anwendungen aufzubauen und zu erweitern sind. Komplexe Excel-Anwendungen sind Zeitfresser in Controllingabteilungen. Für viele Führungskräfte ist dies oft nicht transparent. Achtung: Klare Kriterien für Excel-Einsatz definieren Excel ist als Werkzeug im Arbeitsalltag eines Controllers nicht wegzudenken und es ist kein Werkzeug in Sicht, das Excel in absehbarer Zeit ablçsen kçnnte. Allerdings sollten Controllingorganisationen klare Kriterien haben, wann Excel zum Einsatz kommt und wann andere Controllingwerkzeuge zum Einsatz kommen müssen. 194

7 Effizienzsteigerung durch IT 3.2 Controlling auf der Basis von ERP-Systemen Die meisten Controllingprozesse basieren auf internen Daten des Unternehmens aus Enterprise-Resource-Planning- (ERP-)Systemen. Besonders wichtig sind dabei die Buchhaltungssysteme, aber auch Systeme aus Produktion, Vertrieb, Personal, Materialwirtschaft sowie Forschung & Entwicklung. Moderne ERP-Systeme verbinden diese verschiedenen Systeme in einer meist modular aufgebauten Anwendung. Am weitesten verbreitet ist im deutschsprachigen Raum sicherlich die ERP-Software von SAP und zunehmend im Mittelstand die Software von Microsoft. Es liegt nahe, Controllingprozesse direkt in diesen ERP-Systemen abzubilden. Dieser Ansatz ist für bestimmte standardisierte Prozesse vorteilhaft, beispielsweise für die Produktkostenrechnung oder die interne Leistungsverrechnung, die eine große Datenbasis bençtigen, komplexe Regeln abdecken müssen und regelmäßig in gleicher Weise durchgeführt werden. Die Umsetzung in ERP-Systemen ist i. d.r. nur durch Experten zu realisieren. Diese kçnnen aus der eigenen oder externen IT sein oder Berater der eingesetzten ERP-Software. Damit entsteht automatisch der Vorteil, dass Grundsätze der Implementierung von IT-Anwendungen eingehalten werden. Es findet eine Trennung von Spezifikation und Umsetzung statt. Die Architektur trennt Benutzerschnittstelle von Logik und Datenhaltung. Die Anwendung wird dokumentiert, versioniert und es gibt eine Trennung von Entwicklungs-, Test- und Produktivumgebung. Die Nachteile liegen i. d.r. in der mangelnden Flexibilität der Systeme selbst, aber auch im mangelnden Zugriff auf die Ressourcen, wenn ¾nderungen nçtig sind. Kurzfristig bençtigte ¾nderungen sind kaum mçglich, sondern brauchen Vorlauf. Aus diesem Grund eignen sich diese Ansätze nicht, um flexible, einfache und dynamische Anwendungen für Planung, Berichtswesen und Analyse abzubilden. ERP-Systeme sind weiterhin die wichtigste Datenquelle für Controllingwerkzeuge und eine Bereitstellung von Daten aus diesen Systemen muss in jedem Fall gewährleistet sein. ERP-Systeme steigern die Effizienz standardisierter Prozesse Geringe Flexibilität von ERP-Systemen 3.3 OLAP-basierte Systeme Von der Datenbank zur Controllingplattform Mitte der 90er Jahre wurden die ersten OLAP-basierten Systeme in Deutschland eingeführt. OLAP steht für Online Analytical Processing und beschreibt eine mehrdimensionale Datenhaltung, die ursprünglich als Datenbank für Tabellenkalkulationen entwickelt wurde. Die Zielsetzung war mehrdimensionale Datenräume für Berichte und Analysen OLAP ermçglicht mehrdimensionale Datenräume 195

8 Organisation & IT konsistent aufzubereiten, Logik und Datenhaltung in eine zentrale Datenbank auszugliedern und die Tabellenkalkulation nur noch als Benutzerschnittstelle und zur grafischen und tabellarischen Aufbereitung zu nutzen. Diese Systeme haben sich etabliert und sind bereits weit verbreitet. Während OLAP ursprünglich für die Aufbereitung von Daten konzipiert wurde, hat es sich mehr und mehr als Basis für Planungs-, Forecast- und Simulationsprozesse etabliert. Rechenwerke der OLAP-Systeme konsistent mit mehrdimensionaler Sichtweise des Controllings Einsatzbereiche und Aufbau Fast alle Aufgabenstellungen im Controlling werden durch mehrdimensionale Sichtweisen geprägt. Hier liegen die besonderen Stärken dieser Systeme. Besonders hilfreich für die Aufgabenstellung im Controlling ist die Tatsache, dass diese Datenbanken nicht nur Daten speichern kçnnen, sondern eingebaute Rechenwerke enthalten. Dieses Rechenwerk kann genutzt werden, um Werte (z.b. Umsatz) auf der Basis einer hinterlegten Hierarchie (z.b. Produkte, Märkte, Vertriebsstrukturen) zu aggregieren. Es unterstützt die zusätzliche Berechnung von Kennzahlen oder führt umfangreiche Berechnungen durch wie z.b. Allokationen, Trendberechnungen oder Deckungsbeitragsrechnungen. Häufig werden OLAP-Datenbanken auch als Cube bezeichnet und daher in Darstellungen fast immer als Würfel abgebildet (vgl. Abb. 1). Die blauen Felder bezeichnen die verschiedenen Dimensionen des Würfels, während die weißen Felder Beispiele für die Ausprägungen in den Dimensionen sind. In den vergangenen Jahren hat sich die OLAP-Technologie stark weiterentwickelt. Excel ist längst nicht mehr das einzige Front-End für OLAP-Datenbanken. Fast alle gängigen BI-Werkzeuge kçnnen Daten aus OLAP-Datenbanken verarbeiten. Viele marktführende Planungssysteme arbeiten auf der Basis dieser multidimensionalen Datenbanktechnologie. Es gibt mittlerweile sehr viele Anbieter solcher OLAP-Systeme. Im deutschsprachigen Raum dominieren 4 Anbieter den Markt: IBM Cognos TM1 und Oracle Essbase sind die führenden Systeme, die meistens direkt in der Controllingabteilung administriert und weiterentwickelt werden. Microsoft Analysis Services und SAP BW sind ebenfalls sehr weit verbreitet, werden aber meistens von der IT bereitgestellt und gepflegt. 196

9 Effizienzsteigerung durch IT Vertrieb Direkt Handel Partner Region Nord West Ost Kunde Müller Schneider Schmidt Zeit Tag Monat Jahr Produkt Produkt x Produkt y Produkt z Gesellscha GmbH USA UK Szenario Ist Budget Fcst Kenngröße Umsatz Menge Ergebnis Abb. 1: Beispiel für ein multidimensionales OLAP-Datenmodell Vor- und Nachteile der OLAP-Technologie Einer der Hauptkritikpunkte an der OLAP-Technologie ist, dass es eine eigene Datenhaltung darstellt und damit eine Redundanz zu anderen Datenquellen, wie beispielsweise dem ERP-System oder dem Data Warehouse, entsteht. Ein großer Vorteil der OLAP-Datenbank ist die konsistente Zusammenführung von Daten aus unterschiedlichen Quellen in einem Cube (vgl. Abb. 2). Das wiegt die Nachteile der Redundanz für das Controlling meist wieder auf. Zusätzlich kann man verschiedene Sachverhalte auch in mehreren Cubes abbilden, die dann in einer Anwendung miteinander verbunden werden. Dieser Ansatz wird auch als Multi-Cubing bezeichnet. 197

10 Organisation & IT Präsentationsschicht OLAP-Datenbank Quellsysteme/ Zielsysteme ERP-Systeme DWH CSV-Dateien Excel XML Abb. 2: Schema einer OLAP-Architektur OLAP-Datenbanken stellen Datentçpfe dar, die für verschiedene Controllingaufgaben genutzt werden kçnnen und eine konsistente, qualitätsgesicherte Datenquelle darstellen. ¾nderungen und Erweiterungen kçnnen vom Controlling selbst durchgeführt werden und bieten damit die zeitliche und inhaltliche Flexibilität, die heute unbedingt erforderlich sind. Verständnis von BI-Systemen 3.4 Business-Intelligence-Systeme Aufbau und Einsatzbereiche Business-Intelligence- (BI-)Systeme sind ein weiterer Typus von IT- Systemen, die im Controlling eine hohe Bedeutung haben. Die Grenzen zu OLAP-basierten Systemen sind fließend. I. d.r. wird unter Business Intelligence ein IT-System für Reporting und Analyse auf der Basis operativer und dispositiver Datenquellen verstanden. Weitergehende Begriffsdefinitionen verstehen darunter aber auch Planungsanwendungen, Data Mining und auch das Datenmanagement (Metadaten-Management, Datenintegration, Datenhaltung). 198

11 Effizienzsteigerung durch IT Reporting und Analyse sind wichtig für die Standortbestimmung und die Analyse der Vergangenheit, stellen aber nur einen Blick in den Rückspiegel des Unternehmens dar. Die Gestaltung der Zukunft durch Planung, Forecasting und Simulation wird zukünftig eine stärker wachsende Bedeutung für das Controlling haben. Deshalb ist die erweiterte Definition sicherlich der bessere Ansatz. Die Integration von Berichtswesen und Planung auf einer Plattform ist eine unabdingbare Voraussetzung für Effizienzsteigerungen im Controlling. Hinweis: Sehr viele BI-Anbieter in Deutschland Die Palette an Business-Intelligence-Werkzeugen ist extrem groß. In Deutschland sind nach Erhebungen der BARC GmbH, einem unabhängigen Analysten und Spezialisten für den BI-Markt, ca. 60 Anbieter mit BI-Lçsungen vertreten. Es sprengt den Rahmen dieses Beitrags, die Unterschiede zwischen diesen einzelnen Lçsungen aufzuzeigen. Sehr häufig werden BI-Systeme in Kombination mit Data-Warehouse- Systemen eingeführt. Das Data Warehouse sammelt Daten aus unterschiedlichen Vorsystemen und stellt die Information aufbereitet für Endanwender über BI-Systeme zur Verfügung Verantwortung für Pflege von BI-Systemen regeln Wie auch bei den OLAP-Systemen muss man grundsätzlich unterscheiden, ob die BI-Systeme in der Verantwortung der Fachabteilung liegen oder von der IT gepflegt werden. Komplexe BI-Plattformen sollten auf jeden Fall in der Verantwortung der IT stehen. Hierzu sind detaillierte technische Kenntnisse unabdingbar. Business Intelligence geht meistens über das Controlling hinaus und wird auch von vielen anderen Fachabteilungen wie Rechnungswesen, Vertrieb, Einkauf, Personal, Produktion und Logistik genutzt. Wird eine breite Nutzung angestrebt, so ist unbedingt ein Business- Intelligence-Kompetenzteam zu etablieren. Dieses Team sollte organisatorisch an die Fachabteilungen angebunden werden und gemeinsam mit der IT die Weiterentwicklung der BI-Plattform und dem ggf. darunterliegenden Data Warehouse steuern. Das Controlling hat ein ureigenes Interesse daran, dieses Kompetenzteam zu führen oder zumindest federführend darin mitzuarbeiten. Es gibt keine klare Abgrenzung von Business Intelligence zu OLAPbasierten Systemen. In vielen BI-Anwendungen sind OLAP-Datenbanken enthalten. Kleinere mittelständisch geprägte Organisationen sind Führung durch Kompetenzteam Kombination von BI- und OLAP- Systemen 199

12 Organisation & IT mçglicherweise mit einem OLAP-basierten Ansatz besser beraten. Eine spätere Erweiterung um klassische Business-Intelligence-Komponenten ist jederzeit mçglich. Grçßere Organisationen sollten ein Konzept erstellen, in dem sowohl OLAP als auch Business Intelligence eine Rolle spielen. Verständnis von Self Service BI Unterschiedlichkeit der Arbeitsorganisation von IT und Controlling als Treiber 4 Self Service Business Intelligence 4.1 Bedeutung und Hintergrund Self Service Business Intelligence ist ein neuer Trend, der sich insbesondere in den vergangenen beiden Jahren stark entwickelt hat. Self Service BI umfasst im Kern die eigenständige Nutzung und Administration von Business Intelligence durch Poweruser und Endanwender. Auslçser waren die bereits beschriebenen Nachteile von Excel-basierten Berichts- und Analysesystemen. Diese wurden in vielen Fällen durch die strukturierte Umsetzung von Data-Warehouse-Ansätzen (dazu zählt auch SAP BW) in der Verantwortung von IT-Organisationen ersetzt. IT-Organisationen und Controllingorganisationen haben sehr unterschiedliche Aufgabenstellungen und daraus entwickelte Vorgehensweisen in der täglichen Arbeit. Die IT organisiert mit Ausnahme des IT-Supports ihre Aufgaben in Projekten. Klassische IT-Entwickler arbeiten ausschließlich in Projekten mit klaren Projektaufträgen und definiertem Start und Ende. Controller sind dazu gezwungen, der Arbeitsweise der Entscheidungsträger zu folgen. Der Arbeitstag ist wesentlich operativer strukturiert mit vielen kleinen ad hoc anfallenden Aufgaben und anderen routinemäßig wiederkehrenden Aufgabenstellungen, die meist unter hohem Termindruck stehen. Die Agilität in der Entwicklung der Geschäftstätigkeit hat einen direkten Einfluss auf die Anforderungen des Controllings. Wird ein neues Geschäftsmodell eingeführt, ist es für die Entscheidungsträger sehr wichtig, zeitnah die ersten Ergebnisse analysieren zu kçnnen. Die IT ist meist nicht in der Lage, ad hoc neue Datenquellen in das Data Warehouse oder die BI-Plattform einzubinden oder neue Standardberichte aufzusetzen. In manchen Fällen müssen sogar externe Spezialisten eingebunden werden, die in vielen Fällen auch nicht sofort verfügbar sind. 200

13 Effizienzsteigerung durch IT 4.2 Funktionsbausteine von Self Service BI Diese fehlende Agilität in der Informationsversorgung und die ständig zunehmenden Anforderungen an Ad-hoc-Auswertungen sind die wesentlichen Treiber für Self Service Business Intelligence. Vor allem Werkzeuge wie QlikView haben einen sehr großen Erfolg, in dem sie eine einfache Handhabung in der Datenversorgung mit sehr guten Analysemçglichkeiten kombinieren. Diese Werkzeuge kçnnen komplett in der Fachabteilung administriert werden und sorgen damit für die Unabhängigkeit der Fachabteilungen von den IT-Organisationen. Self Service Modifikation von Berichten und Dashboards Erzeugung von Berichten und Dashboards ad-hoc Integration privater, lokaler Daten Modifikation und Erzeugung von Datenmodellen Data Stewardship (Verbesserung Datenqualität) Data Governance Abb. 3: Wesentliche Funktionsbausteine von Self Service BI 1 Die Modifikation von Berichten und Dashboards ist die 1. Stufe im Self Service BI. Der Endanwender oder der Poweruser soll in der Lage sein, bestehende Berichte für die eigenen Zwecke abzuändern und diese personalisierten Sichten auch dauerhaft zu speichern. Dabei muss die Benutzerschnittstelle so einfach sein, dass dies auch mit einem Minimum an Schulungsaufwand durchführbar ist. Die Erzeugung neuer Berichte und Dashboards wird wohl meist den ausgebildeten Powerusern vorbehalten sein. Auf der Basis von Anfragen der Informationskonsumenten erstellen die Poweruser neue Berichte, bei denen sie auch verschiedene existierende Datenquellen miteinander verbinden kçnnen. Hierfür ist bereits ein gewisses Maß an Know-how erforderlich. Die meisten Datenquellen sind heute SQL-Datenbanken. Es ist schon ein Grundverständnis nçtig, um 2 Tabellen einer relationalen SQL-Datenbank korrekt miteinander zu verbinden und die richtigen Ergebnisse daraus abzuleiten. Modifikation von Berichten und Dashboards Erzeugung von neuen Berichten und Dashboards 1 Vgl. Business Application Research Center (BARC), 2012, S

14 Organisation & IT Integration privater lokaler Daten Modifikation und Erzeugung von Datenmodellen Verbesserung der Datenqualität Eine weitere Stufe ist die Integration eigener privater und mçglicherweise nur lokal vorhandener Daten in eine Analyse. Dies ist eine häufige Anforderung bei Ad-hoc-Auswertungen beispielsweise für neue Geschäftsfelder oder die Einbeziehung externer Daten. Hierbei handelt es sich meist um Excel-Dateien oder Textdateien, die oftmals in Verbindung mit Daten aus den ERP-Systemen oder dem Data Warehouse ausgewertet werden müssen. Das Controlling will nicht warten, bis die IT die entsprechenden Daten im Data Warehouse bereitstellt, sondern braucht eigene Methoden, um die Auswertung durchzuführen. Viele dieser Ad-hoc-Auswertungen werden heute mit Excel gemacht, aber die zunehmenden Datenmengen und die nur rudimentär vorhandenen Datenbankfunktionen in Excel forcieren die Nutzung neuer Werkzeuge. Ein weiterer Aspekt ist der Bedarf der Endanwender, in vorhandenen Datenquellen neue Verbindungen herzustellen, neue Kennzahlen zu definieren und neue Datenmodelle zu erstellen. Gibt es für das nächste Geschäftsjahr bereits eine neue Produkt- oder Organisationsstruktur, dann sollte diese auch in der Planung für dieses Geschäftsjahr bereits verfügbar sein. Werden solche Strukturen unterjährig verändert, erwartet das Management, dass zeitnah in der neuen Struktur berichtet wird. Die Verbesserung der Datenqualität ist eine Aufgabe, die nicht nur in der IT liegt, sondern auch vom Controlling unterstützt werden sollte. Self-Service-BI- Werkzeuge unterstützen diesen Prozess, indem sie Funktionalitäten bereitstellen, die eine kontinuierliche Verbesserung der Datenqualität (Data Stewardship) unterstützen. Data Governance unabdingbar bei der Self-Service- BI-Implementierung 4.3 Risiken durch Data Governance begrenzen Self Service BI hat auch eine Reihe von Gefahren. Viele Unternehmen haben sehr viel Geld investiert, um über einen Enterprise-Data-Warehouse-Ansatz konsistente Informationen, einheitliche Definitionen von Kennzahlen und qualitätsgesicherte Datentransfers sicherzustellen. Self Service BI birgt die Gefahr in sich, einen neuen Wildwuchs an Datenquellen, Definitionen und Insellçsungen zu generieren. Eine ausgereifte Data Governance ist daher eine wichtige Komponente, um ein Rahmenwerk zu schaffen, in dem die Regeln für eigene lokale BI-Aktivitäten klar definiert und für alle transparent sind. Beispielsweise sollte in der Data Governance definiert werden, wie lange ein neues Datenmodell oder eine neue Datenquelle außerhalb der qualitätsgesicherten Datenbestände gehalten werden darf, wie viele Benutzer auf Basis dieser Datenquellen arbeiten und welche Tragweite die daraus abgeleiteten Entscheidungen haben. 202

15 Effizienzsteigerung durch IT Ohne Data Governance entsteht ein neues Datenchaos und erreichbare Effizienzgewinne werden durch mühsame Datenabgleiche und Abstimmungsprozesse wieder aufgehoben. Insbesondere die lokale Datenhaltung, sowohl für Berichte als auch Datenbestände muss kritisch hinterfragt werden. Ein technischer Ansatz, der sich in den letzten Jahren zunehmend verbreitet hat, ist der Einsatz von webbasierten Lçsungen. Dies ermçglicht eine einfachere Verteilung der Software inklusive neuer Softwareversionen sowie eine einfachere Administration von Lizenzen und Zugriffsberechtigungen. Die meisten neu entwickelten Self-Service-BI-Werkzeuge werden zunächst als Desktopanwendung, d.h. lokal auf dem PC der Anwender installiert, eingesetzt. Verbreitet sich das Produkt weiter im Unternehmen, kçnnen Server-basierte Komponenten erweitert werden. Dies ist auch eine Folge der radikalen Veränderungen in unserer Welt als private Konsumenten. Apps für Smartphones und Tablets sind aus unserem Leben nicht mehr wegzudenken. Mit der gleichen Selbstverständlichkeit werden Apps für unsere Geschäftswelt eingesetzt. Ob dies wirklich langfristig die gewünschte Effizienz bringt, bleibt abzuwarten. Einsatz von webbasierten Lçsungen 5 Rollenverteilung zwischen IT und Controlling In den vorangehenden Ausführungen ist immer wieder auf die Rollenverteilung von IT, Controlling und anderen Fachabteilungen hingewiesen worden. Die richtige Rollenverteilung ist ein Schlüssel für die Effizienzsteigerung sowohl im Controlling als auch der IT. IT und Controlling gemeinsam haben die Aufgabe, alle Entscheidungsebenen des Unternehmens gemeinsam mit den richtigen Informationen für faktenbasierte Entscheidungen zu versorgen. Das gilt sowohl für rückwärtsgewandte Berichte und Analysen als auch für zukunftsorientierte Planungen und Simulationen. 203

16 Organisation & IT Aufgaben-/Rollenverteilung Visualisierung Datenspeicher OLAP Systems Aufgaben: Berichte erstellen und versenden Bereitstellung von Infrastruktur für Planung und Analyse Qualitätssicherung Aufgaben: Erstellung und Pflege des Business Modells Definition von Rechenregeln und KPIs Pflege von fachlichen Zugriffsberechtigungen Aufgaben: Bereitstellung der Infrastruktur Schnittstellen zu anderen IT-Systemen Anbindung an zentrale Benutzerauthentifizierung IT Controlling Quellsysteme ERP und Data Warehouse Aufgaben: Bereitstellung von Schnittstellen Automatisierung von Bewirtschaftungsprozessen Abb. 4: Aufgaben- und Rollenverteilung zwischen IT und Controlling IT bündelt technische Kompetenzen im Unternehmen 5.1 Rolle der IT In der IT sind alle technischen Kompetenzen der Informationstechnologie gebündelt. Die wichtigsten internen Datenquellen, meist aus den ERP-Systemen, sind in der Verantwortung der IT. Besteht ein Data Warehouse, dann ist auch dieses i. d.r. in der Verantwortung der IT. Auf dieser Basis definiert sich die Rolle der IT im Umfeld entscheidungsunterstützender Systeme. Die IT sollte zuständig sein für: Bereitstellung der technischen Infrastruktur der Controllingwerkzeuge Automatisierung der Datenversorgung aus den Quellsystemen, insbesondere aus den ERP-Systemen 204

17 Effizienzsteigerung durch IT Zentrale Verwaltung von Benutzern (über zentrale Benutzer-Authentifizierungssysteme) Bereitstellung von konsistenten physischen Datenmodellen (beispielsweise in Form von BI-Server-Repositorien) Unterstützung und Beratung des Controllings (und anderer Fachabteilungen) in IT-technischen Fragen. 5.2 Rolle des Controllings Das Controlling ist die eigentliche Schnittstelle zwischen den fachlichen Anforderungen der Entscheidungsträger bzw. der Entscheidungsvorbereiter und der dafür nçtigen IT-Unterstützung. In vielen Unternehmen ist das Controlling die Informationsdrehscheibe im Unternehmen. Dafür sind Controller sicherlich auch aufgrund ihrer Ausbildung und Aufgabenstellungen prädestiniert, aber sie sind in dieser Rolle überfordert, wenn sie den Flaschenhals der Informationsversorgung darstellen. Die Rolle des Controllings muss sich allerdings erweitern vom Berichtslieferanten hin zum Bereitsteller von Berichts- und Analyseinfrastruktur. Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass das Controlling Routineaufgaben automatisieren sollte. Dazu gehçrt insbesondere das regelmäßige Berichtswesen. Die Berichte sollten entweder für alle Informationskonsumenten selbstständig abrufbar sein oder aktiv an diese verteilt werden. Einfache Ad-hoc-Analysen sollten die Informationsempfänger selbst auf der Basis vordefinierter Basisberichte und Standardanalysen selbst durchführen kçnnen. Dies entlastet die Controllingabteilung zeitlich massiv. Diese Zeit kann in eine weitere Optimierung der Prozesse und Werkzeuge investiert werden oder in komplexe Analysen, Simulationen und Planungsprozesse. In der Informationsversorgung sollte das Controlling daher folgende Aufgaben übernehmen: Bereitstellung der fachlichen Infrastruktur für die Informationsversorgung in Form von Standardberichten, Basisanalysen und vordefinierten Kennzahlen Qualitätsprüfung der automatisch angelieferten Basisinformationen Zuweisung der inhaltlichen Berechtigungen für autorisierte Benutzer (z.b. Wer darf was sehen? Wer darf welche Bereiche planen? Wer darf welche Berichte und Analysen ändern?) Controlling als Schnittstelle zwischen Management und IT Erweiterung der Rolle des Controllings: Bereitstellung von Analysetools 205

18 Organisation & IT Fachliche Beratung der Entscheidungsträger und der Entscheidungsvorbereiter anderer Fachbereiche, die betriebswirtschaftliche Informationen bençtigen und auswerten müssen Informationsabruf auf mobilen Geräten birgt Sicherheitslücken Statische Berichte per im PDF-Format Mçglichkeit der aktiven Auswertung von Berichten 6 Informationsversorgung auf mobilen Endgeräten Mit der Verbreitung von Smartphones und Tablets bei den internen Kunden des Controllings wächst auch der Wunsch, Informationen über diese mobilen Endgeräte abzurufen. In vielen Unternehmen widersetzt sich die IT allerdings aufgrund von durchaus nachvollziehbaren Sicherheitsbedenken diesem Trend. I. d.r. gibt dann die letztendliche Entscheidung der Unternehmensführung den Ausschlag in Bezug auf die Umsetzung einer derartigen Lçsung. Fast alle Anbieter bieten mittlerweile BI-Lçsungen für mobile Endgeräte an. Es gibt hierzu verschiedene Ansätze. Der einfachste Weg ist das Versenden von Berichten im PDF-Format. Alle Smartphones und Tablets kçnnen PDF-Dateien lesen und für statische Berichte ist dies eine durchaus geeignete Form. Zusätzlich gibt es die Mçglichkeit, in den Mail-Apps einzustellen, wie viele Tage die Mails gespeichert bleiben. Dadurch ist bereits ein Minimum an Datensicherheit gegeben. Beim Verlust oder Diebstahl eines mobilen Endgeräts sind dann nur die Daten vorhanden, die in diesen Zeitraum fallen. Fast jeder Anbieter von Business-Intelligence-Systemen hat mittlerweile auch Komponenten im Angebot, die eine interaktive Auswertung von Berichten über das mobile Endgerät zulassen. Es ist allerdings zu beachten, dass die meisten dieser Werkzeuge sich auf die Endgeräte von Apple spezialisiert haben. Android- (Google-)basierte Werkzeuge sind ebenfalls schon vorhanden, aber dies ist im Einzelfall zu prüfen. 206

19 Effizienzsteigerung durch IT Abb. 5: Beispiel für eine BI-Lçsung auf einem Smartphone Für den Einsatz von Berichten und Analysen auf mobilen Endgeräten sollte es im Unternehmen ein klar definiertes Regelwerk geben. Bei der Umsetzung sollte das Controlling darauf achten, dass kein Zusatzaufwand entsteht. Dies kçnnte beispielsweise der Fall sein, wenn Berichte für das mobile Endgerät zusätzlich zu den Berichten für den Einsatz auf klassischen PCs und Notebooks zu erstellen sind. Ansonsten wird der mobile Service für die Informationskonsumenten sehr schnell zu einer neuen, zeitintensiven Zusatzaufgabe. 7 Zusammenfassung und Ausblick Effizienzsteigerungen im Controlling durch einen zielgerichteten Einsatz von IT-Technologie sind mçglich. Excel- und ERP-basierte Systeme sollten auf den Prüfstand. Der Einsatz von OLAP-basierten Systemen und Systemen mit moderner Business-Intelligence-Technologie kann Ressourcen freisetzen, die für ad hoc entstehende Aufgaben zur Unterstützung von Entscheidungsträgern in allen Bereichen und auf allen Ebenen des Unternehmens investiert werden kçnnen. Routineaufgaben wie die Erstellung und Verteilung der monatlichen Berichte sollten automatisiert werden. 207

20 Organisation & IT Geänderte Rahmenbedingungen der Unternehmen erfordern ein Umdenken in der Rollenverteilung zwischen IT und Controlling. Die IT sollte sich auf die Aufgaben konzentrieren, in denen sie ihre technische Kompetenz einbringen kann. Das Controlling sollte sich vom Berichtslieferanten zum Bereitsteller von Berichts- und Analyseinfrastruktur und zum Berater im Vorfeld von Unternehmensentscheidungen entwickeln. Die Chancen neuer Technologien und Entwicklungen wie Self Service Business Intelligence und mobile Endgeräte sollten genutzt und gleichzeitig die Risiken durch geeignete Maßnahmen gesteuert werden. 8 Literaturhinweis Business Application Research Center BARC GmbH (Hrsg.), BARC- Guide Business Intelligence 2012/2013,