Visionen werden Wirklichkeit - Fitnessprogramm für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) und Familienunternehmen
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- Ingrid Kappel
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1 Visionen werden Wirklichkeit - Fitnessprogramm für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) und Familienunternehmen Ideensommer im Kreis Steinfurt 1. Innovative Ideen finden August 2006
2 Herausforderungen für KMU Struktureller Wandel der Industriegesellschaft (exogene Ursachen) Veränderung in der Wettbewerbssituation Innovationspotentiale in der IuK-Technologie Wertewandel in der Arbeitswelt und Gesellschaft Besonderheiten und Probleme von KMU (endogene Ursachen) Prägung des Betriebes durch die Persönlichkeit der/s Unternehmer/in Begrenzter Formalisierungsgrad und überschaubares Führungssystems Organisatorisch verankerte Informationsprozesse (z.b. Kundenstatistiken) sind selten Ressourcenknappheit (Finanzierung,, Basel II) Fähigkeit zur Erstellung von Leistungen nach Maß (Kundenorientierung) Lebenszyklusbedingte Veränderungen sind stärker spürbar als in Großbetrieben;
3 Unternehmen nach Umsatzgrößenklassen Große Unternehmen 0,3 % Mittlere Unternehmen Kleine Unternehmen (mikro) Kleinstunternehmen 99,7 % Quelle: Statistisches Bundesamt, Umsatzsteuerstatistik 2003
4 Familienunternehmen nach Umsatzgrößenklassen 90% 80% 70% 60% 85% 84% 73% 68% 60% Anteil Familienunternehmen Anteil Nicht-Familienunternehmen 60% 56% 84% Anteil in % 50% 40% 30% 27% 32% 40% 44% 40% 20% 15% 16% 16% 10% 0% 1-5 Mio Mio Mio Mio Mio Mio. >500 Mio. Gesamt Umsatzgrößenklasse Quelle: Klein, Sabine B.: Familienunternehmen Theoretische und empirische Grundlagen, Wiesbaden 2004, S. 40
5 Fitness
6 Erfolgsgeschichten des Fitnessprogramms Beispiele von erfolgreichen Projekten drehende, spanabhebende Bearbeitung von Gussteilen Produktivitätssteigerung von etwa 20% durch verbesserte Produktionsplanung Handel und Druck von Textilien Strategie und Vertriebsoptimierung - Steigerung des Umsatzes pro Jahr um ca. 20% und des Gewinns um 100% Serienherstellung von Stahlelementen Prozessoptimierung (Produktion und Vertrieb) Jahreseinsparpotential ca Einzelfertigung von Haustüren / füllungen - Reorganisation des Auftragsflusses von Vertrieb zu Arbeitsvorbereitung und Produktion Zwei Mitarbeiter für Vertriebsaufgaben frei Und in Ihrem Unternehmen?
7 Künftige Entwicklungen und Herausforderungen Schere geht immer weiter auseinander erforderliche Reaktionszeit durch hohes Tempo der Veränderungen tatsächlicher Zeitbedarf für Veränderungen in Unternehmen Standortspezifische Hemmnisse im globalen Wettbewerb Standort D (Regelungsdichte) Anpassungsdruck wird noch zunehmen! Anpassungsfähigkeit des Systems Unternehmen an die Umwelt (Markt, Wettbewerb) wird eine Schlüsselkompetenz
8 Innovation durch das Fitnessprogramm? Prozessoptimierer Prozesse Marketing-Berater Marketing IT IT-Berater Problem Kosten Steuerberater Betrachtung betrieblicher Probleme nur aus einer Perspektive n-dimensionale Problemräume erfordern komplexe Lösungsansätze Interdisziplinärer wissenschaftlicher Ansatz der allgemeinen Systemtheorie
9 Handlungsfelder des Fitnessprogramms Grundlagen: PIMS-Studie, 7s-Modell McKinsey, Fünfte Disziplin P. Senge, EFQM-Modell, Allgemeine Systemtheorie, St. Galler modell, MIND-Mittelstandsstudie
10 Fitnessprogramm für KMU und Familienunternehmen Handlungsfeld Strategisches Wertorientiertes Marktorientiertes Personalmanagement Change / Organisationsentwicklung Prozessmanagement Focus Erarbeitung von fundierten Zukunftsplänen unter Berücksichtigung der internen Stärken, Schwächen, der Chancen und Risiken am Markt. Sicherung und Steigerung der Erträge und des Unternehmenswertes Produktorientierung am Markt und den Kundenanforderungen inkl. Marketing Entwicklung der Mitarbeiter als wichtige Ressource im Unternehmen Institutionalisierung von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Optimierung der Wertschöpfungsketten zur kostenoptimalen und kundenorientierten Arbeitsweise
11 Vorgehensweise Fitnessprogramm Ergebnis Fitnesscheck Unternehmen XYZ Prozessmanagement 80% Strategisches 100% 90% 80% 60% 40% 20% 0% 70% Wertorientiertes Ergebnis Fitnesscheck Prozessmanagement Strategisches 100% 80% 60% 40% 20% 0% XYZ Wertorientiertes Durchschnitt Change 44% 50% 23% Marktorientiertes Change Marktorientiertes Personalmanagement Personalmanagement
12 Strategisches Normatives Grundauftrag Kernkompetenzen Strategisches Vision Strategische Geschäftsfelder Ziele Evaluation Reflexion Operatives Definition von Prozessen Prozess Realisierung Leistungskontrolle
13 Wertorientiertes Analyse, Beobachtung und Steigerung des Unternehmenswertes Ertragswert-, Discounted-Cash-Flow, Multiplikatormethode (Substanzwertmethoden) Wertorientiertes Auswirkungen von entscheidungen auf den Unternehmenswert Economic Value Added (EVA) Balanced Scorecard (BSC) (Finanz-, Kunden-, Innovations-, Prozessperspektive)
14 Wertorientiertes
15 Marktorientiertes Marktanalyse Kunden und Marktbezogene Analyse der SGF Marktbearbeitungsstrategie Operative Maßnahmen Marketing und Vertriebscontrolling Produktpolitik Produktprogramm-Analyse (DB-Beitrag - Bereinigung) Preis-/Kontrahierungspolitik Kommunikationspolitik Vertriebs-/Distributionspolitik
16 Marktorientiertes SWOT-Analyse Stärken (Strengths) Interne Analyse Schwächen (Weaknesses) Chancen (Opportunities) S-O-Strategien: Verfolgen von neuen Möglichkeiten, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen W-O-Strategien: Schwächen eliminieren, um neue Möglichkeiten zu nutzen. Entstehung Wachstum Reife Alter Marktanteile hinzugewinnen oder mindestens halten Investiere um Position zu verbessern Selektive Marktanteilsgewinnung Verbesserung der Wettbewerbsposition Investiere um Marktanteile zu verbessern Marktanteilsgewinnung Investiere um Position zu verbessern Intensive Marktanteilsgewinnung Marktanteilsgewinnung Versuchsweise Position verbessern Selektive Marktanteilsgewinnung Lebenszyklusphase Position halten Wachstum mit der Branche Position halten Wachstum mit der Branche Minimale Investition zur Haltung Position halten Position halten oder Ernten Ernten oder stufenweise Reduzierung des Engagements Gefahren (Threats) S-T-Strategien: Stärken nutzen, um Bedrohungen abzuwenden. W-T-Strategien: Verteidigungen entwickeln, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen. Position verteidigen Investiere auf maximal verkraftbares Tempo Konzentriere die Kräfte auf Erhaltung der vorhandenen Stärken Selektiver Ausbau Investiere umfangreich in attraktive Segmente Stärkung der Abwehr der Konkurrenz Rentabilität durch Produktivitätssteigerung Ausbau mit Investition Kämpfe um Marktführerschaft Baue selektiv vorhandene Stärken auf Selektiver Ausbau Spezialisierung auf eine begrenzte Anzahl von Stärken Trachte nach Überwindung von Schwächen Stärke anfällige Bereiche Rückzug bei ausbleibendem Wachstum Selektion/ Gewinnorientierung Verteidige das laufende Programm Konzentriere die Investitionen auf gewinnträchtige und risikoarme Segmente Expandiere begrenzt oder ernte Suche risikoarme Expansionsmöglichkeiten; im übrigen minimiere die Investitionen und rationalisiere die betrieblichen Prozesse Selektive Verbesserung der Wettbewerbsposition Aufsuchen einer Nische Aufsuchen einer Nische oder stufenweise Reduzierung des Engagements Stufenweise Reduzierung des Engagements oder Liquidation Verteidigung und Schwerpunktverlagerung Trachte nach gegenwärtigem Gewinn Konzentration auf attraktive Segmente Gewinnorientierung Verteidige die Position in den rentabelsten Segmenten Optimiere das Sortiment Minimiere die Investitionen Desinvestition Veräußere zum Zeitpunkt des höchsten Verkaufswertes Senke die Fixkosten, verzichte dabei auf alle Neuinvestitionen Starke Verbesserung oder aufhören Starke Verbesserung Oder Liquidieren Verteidige vorhandene Stärken Stark 4 Mittel Relativer Marktanteil 7 Schwach 9
17 Personalmanagement Personalbedarfsplanung Soll / Ist- Personalbedarfe Personalbeschaffung Verfahren der Bedarsdeckung mit geeignetem Personal Personalentwicklung Personalentwicklungsprogramm / Schulungen / Weiterbildungen Personaleinsatz Arbeitszeitmodelle / Arbeitsmittel und -umgebung Personalentlohnung Monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme für Mitarbeiter Personalführung Führungsstil und Partizipation
18 Change / Organisationsentwicklung Phasen der Veränderung Initialisierung Konzipierung Mobilisierung Umsetzung Verstetigung Veränderungsbedarf feststellen Veränderungsträger aktivieren Veränderungsziele feststellen Maßnahmenprogramm entwickeln Veränderungskonzept kommunizieren Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit schaffen Prioritäre Vorhaben durchführen Folgeprojekte durchführen Aufgaben des Change s Veränderungs ergebnisse verankern Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit sichern Zielzustand der Unternehmung Ausgangszustand der Unternehmung
19 Prozessmanagement
20 Beispiel einer Wertstrom / Stoffstromanalyse Ziel: Optimierung der Einzelprozesse Optimierung der Wertschöpfungskette Erhöhung des Durchsatzes Verringerung der Bestände Verringerung der Kosten Optimaler Produktionsablauf auch bei kleinen Losgrößen Material- und Energieeffizienz
21
22 Vorgehensweise Fitnessprogramm Ergebnis Fitnesscheck Unternehmen XYZ Prozessmanagement 80% Strategisches 100% 90% 80% 60% 40% 20% 0% 70% Wertorientiertes Ergebnis Fitnesscheck Prozessmanagement Strategisches 100% 80% 60% 40% 20% 0% XYZ Wertorientiertes Durchschnitt Change 44% 50% 23% Marktorientiertes Change Marktorientiertes Personalmanagement Personalmanagement
23 Föderprogramme Potentialberatung NRW Ziel: Die ESF-kofinanzierte Potenzialberatung soll Unternehmen und deren Beschäftigte dabei unterstützen, Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung zukunftsorientiert zu sichern und auszubauen. Projektvolumen: Tagwerke Förderzuschuss: 500 /Tagwerk (50%) Materialeffizienzberatung Ziel: Ansatzpunkte zur Steigerung der Materialeffizienz sind Optimierung der Abläufe und Organisation, Verminderung von Materialverlusten durch Qualitätsverbesserung, Reduzierung von Verschnitt und Abfall (Zero-Loss-), Optimierung von Konstruktion und Produktdesign (Design to cost). Projektvolumen: 10 Tagwerke Förderzuschuss: 670 /Tagwerk (67%) Phase Umsetzung: 100 Tagwerke á 35%
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