Nutzen und Aufbau eines Controllingsystems in kleinen und mittleren Unternehmen

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1 Nutzen und Aufbau eines Controllingsystems in kleinen und mittleren Unternehmen Impulsveranstaltung der Qualifizierungsoffensive Landkreis Gießen im Rahmen des Weiterbildungsforums Europaviertel TIG GmbH, Europaviertel 12. Februar 2010 Referent:

2 Controlling was ist das? Kern: Erfassen und Aufbereiten von Daten für die Steuerung des Unternehmens Planen, Kontrolle, Information, Koordination, Steuerung gesunder Menschenverstand und Logik, keine hohe Mathematik Controlling = internes betriebswirtschaftliches Instrumentarium Controlling = angewandte Betriebswirtschaft basiert u. a. auf Daten des externen Rechnungswesen (aber Finanzbuchhaltung) nicht gesetzlich geregelt; Anpassung an Betriebsspezifika Ursprünge des heutigen Controlling: ca. 100 Jahre zurück Operatives und strategisches Controlling Controlling = innerbetriebliche Servicestation Beschaffen und Aufbereiten von Informationen als Entscheidungsgrundlage Formulieren von Empfehlungen Koordinieren und moderieren zwischen Abteilungen und Ebenen Controlling ist lernbar.

3 Controlling - Controller - Controllerleitbild Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Das heißt: Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. Controller moderieren und gestalten den Managementprozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Datenund Informationsversorgung. Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. Formulierung des Controller-Leitbilds durch den Geschäftsführenden Ausschuss der IGC. Überarbeitete Version, Parma

4 Controlling - Controller - Controllerleitbild 1. Controller und Controlling Controlling allgemein bedeutet Steuern oder Regeln. Controller in unserem Sinne gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, die Planung und Steuerung der Unternehmensprozesse und tragen damit Mitverantwortung für die Erreichung unternehmerischer Ziele. Der Controller sorgt dafür, dass jeder sich im Rahmen der erarbeiteten Ziele und Pläne selbst kontrollieren kann. Das Controlling wird jedoch nicht von den Controllern allein betrieben. Es entsteht durch Manager und Controller im Team. 2. Auf dem richtigen WEG Das Wort WEG ist das Leitwort für die Unternehmensplanung. Das W steht für Wachstum. Das E steht für Entwicklung. Das G steht für Gewinn. 3. Controller-Arbeit Controller-Arbeit ist Methodik und Verhalten. Die Methoden sind Rechnungs- und Planungswesen und das Verhalten beinhaltet Führung durch Ziele. Das bedeutet, dass Controller-Arbeit Verhaltenskenntnis erfordert.

5 Nutzen des Controlling Controlling: ein MUSS, auch in KMU Controlling schafft TRANSPARENZ exakte, zeitnahe Ermittlung des Betriebserfolgs ermitteln des Produkterfolgs, der Verlustbringer optimieren des Produktions- und Absatzprogramms (Maximierung Betriebserfolg) bestimmen von Preisgrenzen (Preisunter- und Preisobergrenzen) hochrechnen des Jahreserfolges (Forecasting) frühzeitiges Erkennen von Krisensymptomen frühzeitiges Gegensteuern bei Plan-Abweichungen Abweichungsanalyse und fundierte Interpretationen (Berichtswesen) Liquiditätsplanung Wirtschaftlichkeitsrechnungen Ergebnis orientierte Unternehmenssteuerung langfristige Existenzsicherung

6 Kostenrechnerische Ergebnisrechnung Ergebnisrechnung als wichtiges Controlling-Instrument (= Controlling-Basis ) interne Erfolgsrechnung (auf Basis von Kosten) neben der externen Gewinn- und Verlustrechnung (auf Basis von Aufwendungen) mit externer Erfolgsrechnung kein Steuern des Unternehmens möglich interne Erfolgsrechnung: wahre Zahlen für Entscheidungen; widerspiegelt reale Verhältnisse Grundrechnung: Leistungen./. Kosten = Betriebsergebnis Leistungen Erträge; Aufwendungen Kosten Anderskosten, Zusatzkosten Abgrenzungsrechnung (neutrale Aufwendungen und Erträge ermitteln; Anderskosten und Zusatzkosten beachten) interne Erfolgsrechnung: monatlich, zeitnah vorliegend BWA = Ergebnisrechnung im Sinne Controlling?

7 Deckungsbeitragsrechnung (DBR) Deckungsbeitrag was ist das? = Beitrag, der nach Abzug der variablen Kosten vom Umsatz übrig bleibt, um die fixen Kosten zu decken. Sind auch die fixen Kosten gedeckt, dann ergibt sich ein Gewinn (positives Betriebsergebnis) Kostenspaltung/Kostenauflösung in fixe und variable Kosten drei Methoden einstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing); einfache DBR mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Unterteilung der Fixkosten in bis zu 5 Schichten ); Fixkostendeckungsrechnung Mehrstufige DBR eignet sich u. a. für Sortimentsoptimierung (ohne Engpass) DBR gegliedert nach Produkte (Erzeugnisse, Artikel), Kunden (Vertriebswege, Regionen), Bereiche (Sparten, Geschäftsfelder), Aktionen, etc.

8 Break-Even-Analyse Gewinnschwelle, Nutzensschwelle Break-Even-Point, Break-Even-Menge Grundmodell 1: Umsatz = Kosten (also kein Gewinn) Grundmodell 2: Deckungsbeitrag = fixe Kosten (also kein Gewinn) Kostendeckung (Break-Even-Menge) bei Fixkosten dividiert durch den Stückdeckungsbeitrag Kostendeckung und Zielvorgaben (z. B. Erreichen Mindestgewinn) Ausgabendeckung (= Cash-Point) Break-Even-Umsatz (Break-Even-Menge * Stückpreis) oder Fixkosten dividiert durch Deckungsbeitragsprozentsatz (DBI)

9 Preisgrenzen Preisuntergrenze (im Vertriebsbereich); Preismindestforderung, um überleben zu können Preisobergrenze (im Beschaffungsbereich) kurzfristige Preisuntergrenze (absolute Preisuntergrenze): in Höhe der variablen Stückkosten; also Stückdeckungsbeitrag = 0; = nur Geld wechseln langfristige Preisuntergrenze: in Höhe der variablen Stückkosten + fixe Stückkosten; also alle Kosten sind gedeckt, Stückgewinn = 0 Besonderheit: Zusatzaufträge bei ausgelasteter Kapazität (zuzüglich Opportunitätskosten) Preisobergrenze: Einstandspreis (also Teil der variablen Stückkosten) darf nur so hoch sein, dass sich insgesamt noch ein positiver Stückdeckungsbeitrag ergibt.

10 Liquiditätsplanung positives Ergebnis bedeutet nicht zahlungsfähig zu sein Zahlungsfähigkeit hat existenzielle Bedeutung (Zahlungsunfähigkeit = Insolvenz) langfristige Existenzsicherung: Erfolg und Liquidität Auszahlungen sind in der Regel vor Einzahlungen zu leisten Liquiditätslücke bzw. engpässe im Vorhinein feststellen und ausgleichen (Eigenkapital oder Fremdkapital bzw. Liquiditätsreserven) feststellen des Cash flow (Differenz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen) bei positivem Cash flow keine Gefahr einer Zahlungsunfähigkeit Liquiditätsplanung ist schwieriger als Ergebnisplanung Ergebnisplanung ist Basis für Liquiditätsplanung

11 Controlling- System stets basierend auf vorhandenem Buchhaltungssystem also: aus- und umbauen, ergänzen, bzw. einfach Möglichkeiten nutzen Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung zwingend erforderlich (Zuschlagsätze!) interne Ergebnisrechnung Deckungsbeitragsrechnung Controller erforderlich? Buchhalter (Leiter Rechnungswesen) = Controller? Steuerberater als externer Controller? Anforderungen an Controller

12 Controlling Lösungsansätze der Organisation in KMU a) Einsatz eines Controllers (vollamtlicher Träger der Controllingaufgaben) b) Aufspalten der Controllingaufgaben (Zerlegen in Einzelaufgaben, die unterschiedlichen Mitarbeitern als Nebenaufgaben zugeordnet werden) c) Erweiterung der Controlleraufgaben (zuordnen von weiteren Arbeitsaufgaben an Controller) d) Unternehmensexterne Wahrnehmung der Controllingaufgaben (Externe im Auftragsverhältnis) Vor- und Nachteile dieser Lösungsansätze

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