Umsetzung IKS in der Praxis

Transkript

1 Umsetzung IKS in der Praxis?

2 Rückblick Infolge der Anpassung des Schweizerischen Obligationenrechts musste auch die GSR ab 2008 im Rahmen der jährlichen Revision ein Internes Kontrollsystem (IKS) nachweisen. 2

3 Rückblick 1/1 Die damals zuständigen Personen haben nach bestem Wissen versucht ein IKS oder irgendwas mit Kontrolle und Überwachung einzuführen, dass in 1. Linie die Revisionsstelle ruhig stellt um einen Bericht ohne Bemerkung resp. Einschränkung zu erhalten. Was natürlich auch für das Zusammenspiel Stiftungsrat und Geldgeber sprich öffentliche Verwaltung oder Partner Leistungsvereinbarung nützlich war und immer noch ist. 3

4 Rückblick 2/1 Hilfe hatten die zuständigen Personen keine. Man versuchte sich aufgrund der gängigen Literatur oder aus dem Internet die notwendigen Unterlagen zu beschaffen. Die öffentlichen Verwaltungen der Schweiz sind am Anfang. Es werden zurzeit Anpassungen der IKS-relevanten Rechtsgrundlagen und des Leistungsvereinbarungs- sowie Beteiligungscontrolling mit den Nonprofit- Organisationen (NPOs) vorgenommen. 4

5 Empfehlung der Revisionsstelle 5

6 Umsetzung Empfehlung Revisionsstelle Erstellen Abläufen folgender Prozesse: 1. Einkauf / Zahlungen der Rechungen P1 2. Kinderaufnahme / Rechnungsstellung P2 3. Inkasso P2 4. Personaleinstellung und Lohnzahlung P6 5. Pensionskasse 6. Diverses Finanzbuchhaltung 6

7 Ausblick 2/1 Aufgrund der gesetzlichen Änderungen per Bilanzsumme von 10 Mio. auf 20 Mio. 2. Umsatz von 20 Mio. auf 40 Mio. 3. Personal von 50 MA auf 250 MA Die massgebenden Geschäftsjahre, welche für die Beurteilung der Überschreitung der Schwellenwerte herangezogen werden, sind das Berichtsjahr und das Vorjahr. Konkret. Wenn im Jahresabschluss 2012 (Prüfjahr) und 2011 (Vorjahr) zwei von drei der geänderten Schwellenwerte nicht überschritten werden, so kann für das Geschäftsjahr 2012 eine Eingeschränkte Revision angewendet werden. Damit dürfte die Anzahl der einer ordentlichen Revision unterstellten Einrichtungen rapide zurückgehen. Hier sind die Geldgeber sprich öffentlichen Verwaltungen im Erlassen der relevanten und praxistauglichen Richtlinien gefragt. Aktuell werden NPOs zunehmend mit der Herausforderung konfrontiert, ein internes Kontrollsystem (IKS) einzuführen. 7

8 Meilensteine für unsere Institution Als wichtige Meilensteine erscheinen Hier: Berücksichtigen unsere Führungsinstrumente die wesentlichen Risiken der IKS-relevanten Prozesse Geben unsere Führungsinstrumente Kontrollen vor, die betrieben werden müssen, um die Anforderungen des IKS sicherzustellen Benennen unsere Führungsinstrumente Massnahmen, damit Risiken auf ein verträgliches Niveau reduziert werden Welche Prozesse sind IKS-relevant: Direkter, unmittelbarer Einfluss auf die finanzielle Berichterstattung vorhanden Direkter, unmittelbarer Einfluss auf die finanziellen Werteflüsse vorhanden 8

9 Nutzen für unsere Institution Die Wirksamkeit und die Qualität Das IKS ist wirksam, wenn die vorgegebnen Kontrollen verlässlich durchgeführt und überwacht werden Die Dokumentation und Nachvollziehbarkeit Eine angemessene Dokumentation stellt sicher, dass die Durchführung der Kontrollen nachvollziehbar ist Wir erkennen den Nutzen eines IKS für die eigene Institution und ziehen die richtigen Schlüsse Wir erkennen die Stolpersteine eines IKS in Bezug auf die eigene Institution und umschiffen sie unter Einhaltung der obgenannten Meilensteine Unter Beibezug des Leitfadens spiegeln wir unser IKS und lernen Lücken zu schliessen, fehlende Puzzleteile aufzubauen und entwickeln unser IKS konstant weiter Der Leitfaden wird unsere Stütze um auf die internen wie externen IKS- Anforderungen kompetent, zeit- und ressourcengerecht zu reagieren. Wegkommen vom Kontrollwahn zur Controllingkultur 9

10 Ausgangslage der Institution Als Basis dient die Jahresrechnung Gemäss dem COSO-Würfel hat man die fünf Kontrollkomponenten als Standard: Kontrollumfeld: (Kompetenzen, Betriebsklima, Steuerung) Ein funktionierendes Kontrollumfeld ist die Voraussetzung für ein wirksames IKS. Der Bedarf kann variieren und umfasst folgende Aspekte: Der Aufbau und die Stärkung der Integrität und der ethischen Werte sowohl innerhalb der Organisation als auch gegenüber externen Standortfaktoren Kompetenz und Entwicklung der Mitarbeitenden Umgang mit Interessenkonflikten und Spenden 10 Das Vorleben von Elementen der internen Kontrolle durch die Führungsebene sowie der Führungsstil der Unternehmensleitung

11 Ausgangslage der Institution Risikobeurteilung: (Erfassen Risiken mittels Matrix JR) Für unser IKS wird die Risikobeurteilung im Bereich Finanz- und Personalwesen vorgenommen. Alle risikobehafteten Prozesse sind im Kontrollsystem zu berücksichtigen. Die GSR hat aufgrund der Risikobeurteilung des IKS im Bereich des Finanz- und Personalwesens Schlüsselprozesse festgelegt. 11

12 Ausgangslage der Institution Kontrollaktivitäten: Definition und Aktualisierung des Organigramms Definition Verantwortlichkeiten für Funktionen und Personen Aufgaben und Kompetenzen in Stellenbeschreibung festhalten Eingebaute Kontrollen: Vieraugen-Prinzip, Plausibilitätsprüfungen, Vollständigkeitskontrollen etc. Sämtliche Schlüsselprozesse sind dokumentiert Regelmässige Bekenntnisse zum IKS durch Geschäftsleitung Kostenschlüssel zur Verteilung der Kosten (Overhead etc.) basieren auf dem Verursacherprinzip und die Schlüssel sind schriftlich festgehalten und werden auch angewendet Lohnbestandteile inkl. Spesen sind schriftlich geregelt. Existenz einer offiziellen Lohnliste. Kollektivunterschriften und Visumspflicht für die materielle Kontrolle sowie die Kompetenzkontrolle Etc. 12

13 Reifegrad IKS der Institution Die Institution hat zwar ein IKS welches aber zwischen informell und standarisiert liegt. 13

14 Reifegrad IKS der Institution Unser Ziel ist aber ÜBERWACHT IKS ist detailliert beschrieben und IKS Prozesse werden regelmässig überwacht 14

15 Herzschlag IKS in der Institution Das IKS wird zur Zeit nicht gelebt und weiterentwickelt. Ziel ist es, mittels Leitfaden IKS das eigene IKS auf den Stand Überwacht zu heben und dauerhaft zu installieren. Bei der Überwachung und Weiterentwicklung hat unsere Institution analog zur IST- Aufnahme bei heutigen NPOs den grössten Handlungsbedarf. 15

16 Wie gehen wir weiter? Beschluss der Geschäftsführung: Mittels Unterstützung des Leitfadens wird das gesamte Projekt IKS nochmals auf Start gesetzt. 16

17 Implementierungsschritte A. Projektdefinition / Planung Definition von Zielsetzung und Strategie, Wahl des Internen Control Frameworks und der Methodik Identifizieren der Rahmenbedingungen und des Projektteams 17

18 Implementierungsschritte B. Dokumentation und Beurteilung der Kontrollen Dokumentation und Beurteilung der Internen Kontrolle auf Stufe der gesamten Institution Dokumentation und Beurteilung der Internen Kontrolle auf Stufe der Prozesse, Transaktionen und Systeme Beurteilung der Wirksamkeit der Kontrollen, Identifikationen von Schwachstellen, Verabschiedung von Massnahmen 18

19 Implementierungsschritte C. Reporting Berichterstattung Als Hilfsmittel oder Rezeptbuch dient uns der neue IKS-Leitfaden 19

20 Prozessdokumentation Der Leitfaden IKS übernimmt für uns das Ermitteln von Prozessen. Wir können aus 17 vorgegebenen Prozessen die Passenden wählen. Die GSR hat sich entschieden die sog. Top Five der Light-Variante als Basisprozesse zu wählen Angereichert durch die Prozesse P11 Budgetierung P12 Kosten- und Leistungsrechnung 20

21 Prozessdokumentation TOP FIVE / Light Variante: P1 Zahlungen/Flüssige Mittel P2 Fakturierung / Debitoren P3 Leistungsbezug / Einkauf / Kreditoren P6 Personaladministration / Löhne P10 Berichterstattung / Rechnungslegung 21

22 P6 Personaladministration / Löhne 22

23 Überwachung? Regelmässige interne Audits des zuständigen IKS Verantwortlichen Annnahme der Existenz IKS, wenn vorhanden und überprüfbar dokumentier Anpassung an Geschäftsrisiken und bedingungen erfolgt Mitarbeiterinnen über IKS informiert Anwendung des definierten IKS Standardisierte Aktualisierung der Unterlagen Vollständigkeit und Aktualisierung der Dokumentation Wissen die Mitarbeiterinnen wo sich die IKS Dokumentation befindet Was sind die Pflichten der Mitarbeiterinnen betreffend IKS IKS Cockpit Mattig & Partner 23

24 Gefahren und Risiken Übernahme der Rezepte im Rezeptbuch IKS ohne entsprechende Anpassung an die jeweiligen Situationen Befriedigung gesetzlichen Anforderungen Kontrollwahn Verhältnismässigkeit Akzeptanz der MitarbeiterInnen Einschlafen IKS oder Aussitzen 24

25 Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Und nun weiter zur Pause und hoffentlich rege genutzten Frage- und Diskussionsplattform